segunda-feira, 31 de julho de 2017

O Decreto que quer simplificar a burocracia da Administração Pública Federal


Por Thiago Ávila*

Existe o ditado popular que no Brasil existem leis que “pegam” e outras que “não pegam”. E o que dizer de um decreto? Ainda mais um Decreto que tem a “ousadia” de propor a simplificação da burocracia da Administração Pública Federal. Pois é, dentre outros propósitos, esta é uma das intenções do recém sancionado Decreto Federal 9.094/2017 que “Dispõe sobre a simplificação do atendimento prestado aos usuários dos serviços públicos, ratifica a dispensa do reconhecimento de firma e da autenticação em documentos produzidos no País e institui a Carta de Serviços ao Usuário”.
Inicialmente algumas ponderações ao Decreto 9094. Não foi ele quem instituiu a Carta de Serviços ao Usuário, mas sim o Decreto 6.932/2009, que foi conhecido pelo apelido de “Decreto Cidadão” e que foi revogado pelo Decreto 9094. Inclusive, alguns artigos e incisos do Decreto 9094 foram extraídos quase que na íntegra do revogado "Decreto Cidadão".



Outra ponderação relevante é que o Decreto 9094 revogou outro Decreto importante, o 5.378/2005 que instituía o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização– GESPÚBLICA. Institucionalmente considero uma perda, pois o GESPÚBLICA trouxe uma “marca” de qualidade na Gestão Pública relevante, em que pese ter perdido força ao longo dos anos. Todavia, o GESPÚBLICA foi responsável por relevantes conquistas na Administração Pública Brasileira, especialmente a Federal, como a própria disseminação do conceito da Carta de Serviços ao Usuário e o Modelo de Excelência em Gestão Pública.



Falando agora dos vários pontos positivos do Decreto 9094, destaco inicialmente o seu conceito central de “simplificação da vida do usuário do serviço público”. Já no seu caput ele “ratifica a dispensa de reconhecimento de firma e da autenticação em documentos produzidos no País”. Isto é um avanço enorme na pesada cultura cartorial do Brasil. Lamentavelmente, no nosso país o cidadão é sempre obrigado a comprovar para o Estado que as suas informações, informações estas que o Estado já possui em inúmeras bases de dados, são realmente suas. Além do custo financeiro desta exigência, existe o custo de tempo, papel, horas de trabalho dos atendentes e conferentes e outros absurdos não mais cabíveis nos tempos atuais.
E de que maneira o Estado comprovará que as informações apresentadas pelos cidadãos são válidas? Fazendo o óbvio: consultando as informações que o próprio Estado já possui em suas bases e fazendo cumprir a legislação de presunção de boa-fé. Agora, como o Estado irá consultar as informações que já possui, em bancos de dados que dificilmente se comunicam será um desafio, mas o Decreto determina que haja a “aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento aos usuários dos serviços públicos e a propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações” (Art. 1º, VI) e todo um capítulo voltado a RACIONALIZAÇÃO DE EXIGÊNCIAS E DA TROCA DE INFORMAÇÕES. Toda esta racionalização de exigências será, em tese, simplificada pois a União já baixou em 2016 o Decreto 8.789 que “Dispõe sobre o compartilhamento de bases de dados na administração pública federal.
            Os artigos 11º e 12º reiteram a importância da Carta de Serviços ao Usuário, algo que será bem menos difícil de ser cumprido considerando que o Governo Federal já possui o Portal de Serviços do Governo Federal (www.servicos.gov.br) e encontra-se em pleno desenvolvimento da Plataforma de Cidadania Digital instituída através do  Decreto nº 8.936 e que objetiva a ampliação e simplificação do acesso dos cidadãos brasileiros aos serviços públicos digitais, inclusive por meio de dispositivos móveis. Neste contexto, o Portal de Serviços do Governo federal (servicos.gov.br) se tornará o canal único e integrado para a disponibilização de informações, solicitação eletrônica e acompanhamento de serviços públicos.


Outro item curioso (e legal) do Decreto 9094 é a criação do Simplifique!, onde o usuário pode apresentar uma solicitação de simplificação de um determinado serviço público quando este serviço não observar o disposto no Decreto 9094. Apesar da forma tímida, o Art. 14º do Decreto 9094 proporciona que o usuário pode, facultativamente, apresentar uma proposta de melhoria para o serviço que ele considera ineficaz (Art. 14º, inciso V). Isto abre uma enorme janela de oportunidades para a co-criação nos serviços públicos, ou seja, o cidadão pode passar a pensar junto, com e pelo Estado, propondo serviços mais inteligentes, ágeis e aderentes as suas necessidades.


Se o Estado for ousado e valorizar o potencial do inciso V do Art. 14º, poderemos ter uma das maiores revoluções de qualidade no serviço público federal brasileiro. 
Isto pode gerar muitas, mas muitas oportunidades para que novos procedimentos, soluções tecnológicas, aplicativos e outras eteceteras possam ser utilizadas para um serviço público mais ágil, inovador, proativo e acima de tudo, com o protagonismo do cidadão junto ao Estado.
Enfim, o Decreto 9094/2017 vem somar com outros recentes avanços institucionais do Estado Brasileiro, especialmente com a Lei 13.460/2017 (assunto do meu último post aqui no blog), que instituiu o “Código de Defesa do Usuário do Serviço Público”.  Que o Decreto seja cumprido na integra não apenas como mais uma obrigação do Estado, mas como uma grande oportunidade para modernização e inovação nos serviços públicos federais.
Divulgue e discuta este Decreto com seus pares. Vamos fazer o Decreto 9094 “pegar” de verdade. Façamos valer este grande direito que gera grandes benefícios para todos os brasileiros.


Até a próxima!!!

sexta-feira, 28 de julho de 2017

A startup como instrumento de organizações públicas

Continuando o tema de startups do post anterior, apresento uma iniciativa muito interessante que está em desenvolvimento nos Estados Unidos e que trata da incorporação de conceitos do movimento Lean Startup em organizações e programas de governo. Além de ser um bom exemplo de como organizações publicas podem se beneficiar da agilidade das startups, é também um caso que ilustra como grandes organizações, públicas ou privadas, podem se beneficiar de iniciativas de inovação integradas com sua máquina de execução.

O Hacking for Defense é um curso criado pela Universidade de Stanford, em 2016, para integrar grupos de estudantes de empreendedorismo com o Departamento de Defesa (DOD) e a Comunidade de Inteligência (IC). O objetivo é desenvolver novas formas de trabalhar com ameaças emergentes e desafios de segurança, envolvendo os estudantes na aplicação dos princípios do Lean Startup para tratar problemas de segurança nacional.

A motivação do curso é que as agências americanas têm sido desafiadas pela atuação disruptiva de novos atores como ISIS/Al-Qaeda e instabilidades em cenários diversos como nas Coréias, Ucrania, China, etc. Até duas décadas atrás elas podiam contar com ampla superioridade na propriedade e controle de ativos de conhecimento (pessoas, processos e sistemas), mas hoje esses ativos viraram produtos de prateleira que os novos adversários podem acessar e utilizar de forma surpreendentemente ágil e inesperada. Enquanto isso, DOD & IC estão mergulhados em um contexto de mega investimentos em infraestruturas e equipamentos, e um sistema de gestão que promove a manutenção do status quo e a capacidade de resolver problemas do passado, com reações tão lentas que frequentemente o problema muda antes da solução ficar pronta. 

O curso segue o método Lean LaunchPad, desenvolvido pelo SteveBlank, um experiente empreendedor e investidor de empresas de tecnologia que, pouco mais de dez anos atrás, se tornou professor e desenvolveu um método de desenvolvimento de produtos que se tornou a base do movimento Lean Startup. O Lean Launchpad é um curso prático que ensina o desenvolvimento de produto e a modelagem de negócios através de ciclos curtos de interação entre os alunos e clientes reais. O Lean Launchpad foi também adotado pela National Science Foundation para formação do Innovation Corps (I-Corps).

Os estudantes formam grupos e escolhem um tema de uma lista de problemas de segurança nacional que é fornecida pelas agências americanas, ou então apresentam sua própria proposta de problema que acreditam precisa ser resolvido. Cada grupo é orientado por 2 mentores, um da agência de governo que propôs o problema e outro da comunidade local. Além disso, cada grupo também conta com um militar da ativa que promove e facilita sua comunicação com os patrocinadores do problema.

Os grupos trabalham junto com os representantes do DOD/IC para tratar os problemas selecionados, aplicando os princípios do Lean Startup na descoberta e validação de hipóteses sobre as necessidades dos clientes e desenvolvendo de forma iterativa protótipos que testam suas hipóteses e demostram se realmente entenderam o problema e a solução necessária. A cada rodada, os grupos devem sair da sala de aula para contatar as partes envolvidas no problema (Especificadores de Requisitos, Gerentes de Compras, Operadores, etc.) e validar com elas suas hipóteses. A medida que aprendem com as iterações, e aumentam seu conhecimento sobre o problema, os grupos elaboram protótipos da solução no conceito de mínimo produto viável (MPV) do Lean Startup.

Para usar o Lean Startup no Hacking for Defense a equipe do curso precisou adaptar um dos seus pilares: o diagrama Business Model Canvas (BMC). Esse instrumento é usado no processo iterativo de busca do melhor modelo de negócio para desenvolver e fornecer produtos adequados para os clientes-alvo de forma rentável e escalável. O diagrama abaixo mostra o BMC conforme adaptado pelo Sebrae no Quadro de Modelo de Negócio
O problema é que no BMC as principais métricas de sucesso estão relacionadas aos blocos "Fontes de Receita" e "Estrutura de Custos". Em geral, deseja-se encontrar um modelo de negócios capaz de gerar um fluxo de receita contínuo e crescente, sem uma evolução correspondente dos custos. Ou seja, trabalha-se com a premissa de buscar um modelo de negócio rentável e escalável.

Porém esta premissa não cabe no Hacking for Defense. O objetivo dos grupos é gerar valor através do cumprimento da missão,  resolvendo o problema dado considerando eventuais restrições de orçamentos e custos. Assim, para adaptar as métricas de sucesso do BMC foi desenvolvida uma variante, batizada como Mission Model Canvas, que propõe algumas alterações no diagrama:
  • Trocar Segmentos de Clientes” por Beneficiados”identifica as partes interessadas na Missão, além dos Combatentes pode envolver, por exemplo, as equipes de apoio que tratam dos processos de aquisição, implantação e manutenção necessários para adoção da solução;
  • Trocar Estrutura de Custos” por Orçamento/Custo da Missão: envolve a estimativa do orçamento necessário para implantar a solução de forma a cumprir a missão;
  • Trocar Canais” por Implantação: define os requisitos para implantação da solução (ex.: usuários, unidades em campo, prazos, sucesso na utilização,etc.), tudo que será necessário realizar para transformar o MVP em uma solução adotada por todos que precisam dela;
  • Trocar “Relacionamento com Clientes” por Angariar Apoio”: identifica as partes interessadas de cuja adesão vai depender o sucesso da implantação e sua manutenção no longo prazo;
  • Trocar “Fontes de receita” por Critérios de Missão Cumprida”: identifica os critérios que serão adotados para sinalizar o cumprimento da missão. Por exemplo: número de refugiados abrigados, número de ataques prevenidos, etc.;
Com essas alterações o diagrama do Mission Model Canva fica como na figura abaixo:

Seguem alguma referências adicionais sobre o tema:


E até o próximo post.

quinta-feira, 20 de julho de 2017

Planejamento das Entregas em conformidade com a Lei das Estatais - Parte 5

No post anterior abordamos as entregas do Nível 4 - Aprimorado de Maturidade em Governança Corporativa para ficarmos em conformidade com a Lei das Estatais no dia 01 de julho de 2018.

Nesta postagem abordaremos o alinhamento das entregas do Nível 5 - Completo de Maturidade, com a legislação e com o FACIN, que poderão ser implementadas nas empresas públicas através do Modelo em Rede de Maturidade em Governança Corporativa.

O Modelo pode ser acessado em: https://kumu.io/Guto/maturidade-em-governanca

Essa fase é composta de entregas que são relacionadas às práticas do Nível 5 - Completo de Maturidade e priorizadas de acordo com a Matriz RACI de Responsabilidades destacadas na figura 1.

Figura 1 – Entregas do Nível 5 - Completo de Maturidade


Siglas utilizadas nesse artigo: Conselho de Administração (CA), Conselho Fiscal (CF), Assembleia Geral (AG) e Ferramenta utilizada para atribuição de responsabilidades (RACI).


O mapa destaca as entregas do Nível 5 - Completo de Maturidade relacionadas com as seguintes Práticas:


·    A AG estabelece regras e limites sobre participação de administradores da companhia em outros conselhos, diretorias e comitês.

·     A remuneração do CA considera o valor econômico gerado, os riscos assumidos e não se baseia em resultados de curto prazo.

·   Após 5 (cinco) anos, eventual renovação contratual dos auditores independentes é matéria qualificada de AG.

·       As operações com partes relacionadas são aprovadas em AG por quórum qualificado.

·     Em alienação de controle, há direito de venda conjunta para todos os sócios em iguais condições.

·   Há relatos periódicos (trimestralmente, no mínio) sobre a atuação e desempenho da companhia, e não estão restritos a informações econômico-financeiras.

·  Não existem dispositivos que restrinja a substituição dos atuais administradores.

·       o há conselheiros internos no CA, sendo a maioria independente.
§  Regimento CA

·        Os acionistas não controladores indicam a maioria dos membros do CF.

·     Todos os comitês são coordenados por um conselheiro independente e a maioria de seus membros é composta por conselheiros.

·   Trabalhos específicos atestam a qualidade das informações oriundas decontroladas, coligadas ou quaisquer outras que sejam refletidas nas demonstrações financeiras da organização.
§  Demonstrações Financeiras

·        Matriz RACI 5 – Entregas priorizadas para o nível 5:
§  Demonstrações Financeiras

O planejamento da execução de cada entrega do Nível 5 pode ser acompanhado pelo Comitê de Governança Corporativa através da seguinte matriz:


Figura 2 – Matriz RACI das Entregas do Nível 5 - Completo de Maturidade

A entrega do Relatório Anual da Administração está relacionada com a visão Governança, Risco e Conformidade do FACIN.

Acesse aqui o detalhamento completo das práticas de governança e suas respectivas entregas em conformidade com a Lei.

Autores: Guttenberg Ferreira Passos, João Souza Neto e Pedro Bramont

segunda-feira, 17 de julho de 2017

A Lei 13.460 e seus benefícios para os usuários dos serviços públicos

Por Thiago Ávila*

Imagine-se num momento em que você cidadão, terá como avaliar a qualidade do serviço público ofertado pelo Estado. Imagine que haverá um Conselho de Usuários dos Serviços Públicos, discutindo, deliberando e cobrando providências para que o Estado ofereça serviços dignos dos impostos que pagamos. Agora imagine também que você não terá muitas dificuldades para saber onde você deve se dirigir para realizar um determinado exame na rede pública de saúde, obter aquele atestado que precisa para dar entrada num processo de seu interesse e o melhor, quando precisar de um serviço que dependa de mais de uma instituição pública você não precisará peregrinar em vários balcões de atendimento, podendo resolver tudo isto online, numa plataforma digital.

Tudo isto seria muito bom, não é? Pois é. Um gigantesco passo em tornar tudo isto em realidade foi dado recentemente com a sanção presidencial da Lei 13.460/2017, já conhecida como o “Código de Defesa do Usuário do Serviço Público”.

Esta lei estabelece normas básicas para participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos prestados direta ou indiretamente pela administração pública e abrange toda a administração pública direta ou indireta da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Ou seja, é uma lei bem ampla e visa melhorar a qualidade dos serviços públicos do Estado brasileiro, trazendo várias inovações e obrigações.

A Lei amplia a abrangência para Estados e Municípios de requisitos importantes do “Decreto Cidadão” (Decreto Federal 6.932/2009), quando no seu Art. 3º estabelece que “Com periodicidade mínima anual, cada Poder e esfera de Governo publicará quadro geral dos serviços públicos prestados, que especificará os órgãos ou entidades responsáveis por sua realização e a autoridade administrativa a quem estão subordinados ou vinculados. ” E ainda, no seu Art. 4o, estabelece os princípios do serviço público de qualidade

O artigo 5º estabelece as diretrizes que devem ser atendidas pelos prestadores de serviços públicos (algumas bastantes óbvias), mas que agora com força de Lei, devem ser cumpridas com maior rigor. Dentre elas: “cumprimento de prazos e normas procedimentais”, “autenticação de documentos pelo próprio agente público, à vista dos originais apresentados pelo usuário, vedada a exigência de reconhecimento de firma, salvo em caso de dúvida de autenticidade”, “manutenção de instalações salubres, seguras, sinalizadas, acessíveis e adequadas ao serviço e ao atendimento”, “aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento ao usuário e a propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações”, e “utilização de linguagem simples e compreensível, evitando o uso de siglas, jargões e estrangeirismos”.

O artigo 7º é fundamental para que a Lei seja cumprida na sua integralidade, pois ele estabelece para toda a administração algo que o “Decreto Cidadão” já previra, que é a existência de Cartas de Serviços ao Usuário. Ou seja, cada instituição pública precisa ter o seu “menu de serviços”, informando ao usuário informações relacionadas a:
“§ 2o A Carta de Serviços ao Usuário deverá trazer informações claras e precisas em relação a cada um dos serviços prestados, apresentando, no mínimo, informações relacionadas a: 
I - serviços oferecidos; 
II - requisitos, documentos, formas e informações necessárias para acessar o serviço; 
III - principais etapas para processamento do serviço; 
IV - previsão do prazo máximo para a prestação do serviço; 
V - forma de prestação do serviço; e 
VI - locais e formas para o usuário apresentar eventual manifestação sobre a prestação do serviço. 
§ 3o Além das informações descritas no § 2o, a Carta de Serviços ao Usuário deverá detalhar os compromissos e padrões de qualidade do atendimento relativos, no mínimo, aos seguintes aspectos: 
I - prioridades de atendimento; 
II - previsão de tempo de espera para atendimento; 
III - mecanismos de comunicação com os usuários; 
IV - procedimentos para receber e responder as manifestações dos usuários; e 
V - mecanismos de consulta, por parte dos usuários, acerca do andamento do serviço solicitado e de eventual manifestação. “

Com a Carta de Serviços, o cidadão passa a conhecer efetivamente os serviços que a instituição pública oferta para a partir dela, cobrar que o serviço tenha qualidade e seja efetivamente entregue. É o primeiro e importante passo para que a Lei tenha efetividade quanto aos seus propósitos.

Iniciativas desta natureza já vinham sido desenvolvidas no âmbito da União, com o “Portal de Serviços do Governo Federal”, e dos Estados, como o Expresso Cidadão Virtual (Pernambuco), Cidadão.SP (São Paulo) e o Guia de Serviços do Governo de Alagoas (Alagoas), mas graças ao §4º do Art. 7º da Lei terão que ser objeto de atualização periódica e de permanente divulgação mediante publicação em sítio eletrônico do órgão ou entidade na internet.

 
Figura 01 - Tela principal do Guia de Serviços do Governo de Alagoas

A Lei ainda dispõe sobre o direito de manifestações dos usuários dos serviços públicos (Capítulo III), fortalece muito o papel das Ouvidorias Públicas (Capítulo IV), e estabelece os “Conselhos de Usuários” (Capítulo V), que serão órgãos consultivos com as atribuições de (Art. 18º):  

“I - acompanhar a prestação dos serviços; 
II - participar na avaliação dos serviços; 
III - propor melhorias na prestação dos serviços; 
IV - contribuir na definição de diretrizes para o adequado atendimento ao usuário; e 
V - acompanhar e avaliar a atuação do ouvidor”

E por fim, outra importante inovação prevista na Lei 13.460/2017 é a instalação de instrumentos periódicos de avaliação continuada dos serviços públicos, determinando que haja uma avaliação no mínimo anual e que o resultado desta avaliação deve contemplar um ranking das entidades com maior incidência de reclamação dos usuários e servirá de subsídio para reorientar e ajustar os serviços prestados, em especial quanto ao cumprimento dos compromissos e dos padrões de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao Usuário”. (Art. 23º, § 2o)

Para que o “Código de Defesa do Usuário do Serviço Público” seja uma ampla realidade nacional muita coisa precisa ser feita, a começar pela elaboração de atos que a regulamente em cada Poder e esfera de Governo (Art. 24º). Todavia o cidadão agora já sabe que tem mais uma importante lei ao seu favor, que visa defender seu direito fundamental de ter um serviço público de qualidade. Este tipo de iniciativa, somada a muitas outras que estão em curso no Poder Público, especialmente a “Plataforma de Cidadania Digital” (Decreto Federal 8.936/2016) visam colocar o cidadão efetivamente no centro das prioridades da ação do Estado, focando na oferta de serviços de excelência. Divulgue e discuta esta Lei com seus pares. Façamos valer este grande direito que só gera benefícios para todos os brasileiros.


Até a próxima!!!

sexta-feira, 14 de julho de 2017

Da gestão de processos nas startups

Neste post me aventuro a tratar da gestão de processos nas startups, aquelas organizações que concorrem com as empresas estabelecidas através de modelos de negócio inovadores e geralmente baseados em novas tecnologias.

Ao longo dos últimos 30 anos, em praticamente todo o mundo, o ambiente em que as organizações operam passou e continua passando por grandes mudanças. Esse processo foi iniciado ainda na década de 80, através das grandes transformações políticas e econômicas provocadas pela queda do regime soviético e pela entrada da China na economia de mercado. 

Mas foi na década de 90 que o avanço tecnológico, combinado às transformações políticas e econômicas, promoveu a disseminação e aceleração contínua das mudanças. O ritmo de inovações tecnológicas tem sido tão acelerado que até esquecemos que muitos dos recursos hoje usados diariamente não existiam até então, por exemplo: a internet, a comunicação e computação móvel, os softwares de escritório (planilhas, texto), o comércio on-line e as redes sociais. Na década de 80, você certamente não estaria lendo este artigo em uma tela de computador, tablet ou celular.

Nesse cenário, as organizações sofrem pressão constante para fazer mais com menos recursos, em prazos menores e com mais variedade. Para sobreviver, precisam não apenas manter, mas aumentar seu nível de competitividade diante da ameaça global. Baseados na onda metodológica do momento, executivos promovem grandes projetos que nascem e morrem sem alcançar seus objetivos.

A gestão de processos nasceu nesse período de grandes mudanças, produto das ondas metodológicas aplicadas para assegurar às organizações o controle e desempenho de suas operações. Hoje, ela não é mais novidade e, como todo legado, sofre o assédio das novas ondas que disputam espaço no coração das organizações.

E a onda atual é a das startups. Organizações líderes de mercado se assustam, assombradas pelos fantasmas de líderes do passado que naufragaram por não conseguir proteger seus modelos de negócios da disrupção provocada por concorrentes inesperados.

Com a hipervalorização das startups na mídia percebe-se uma certa confusão no entendimento da forma como as startups operam, contrapondo percepções difusas de agilidade e inovação das startups com rigidez e lerdeza nos processos das organizações convencionais. De certa forma, se dissemina uma noção de que tudo que hoje depende de processos engessados e burocráticos nas organizações convencionais pode ser feito mais facilmente nas startups por pequenas equipes dinâmicas e autônomas.

Não fica muito visível o fato que uma startup típica é uma organização que tem um foco único: executar um processo de experimentação e aprendizado, de forma intensa e iterativa, que tem como objetivo descobrir um modelo de negócio que seja ao mesmo tempo lucrativo e escalável.

Esse processo, denominado de desenvolvimento de clientes, reinventa o modelo de negócio dinamicamente, reformulando e redirecionando os esforços da equipe sempre que necessário. O desenvolvimento de clientes foca no aprendizado, na descoberta, na identificação de falhas no modelo e ações para recuperação, tudo em prol da busca pelo modelo de negócio de sucesso.

O processo de desenvolvimento de clientes é o único processo primário (ou finalístico) da startup, embora processos secundários (ou de apoio) possam existir. Enquanto estiver nesse modo de busca, toda a equipe da startup, inclusive seus fundadores, estará totalmente dedicada às atividades necessários para desenvolver o cliente.

Nesse contexto, não faz sentido definir e implementar processos de negócios convencionais, feitos para durar e otimizados através da melhoria contínua. Afinal, a cada iteração a equipe pode constatar que as hipóteses do modelo de negócio proposto não são válidas e decidir revisar, ou até trocar, o modelo de negócio que está sendo desenvolvido.

Quando a startup alcança seu objetivo do modelo de negócio rentável e escalável, ela passa para uma segunda fase, onde deixa de ser uma organização voltada para a pesquisa e se transforma em uma organização voltada para a execução. Esta não é uma transição fácil, envolve uma estruturação que pode ser dolorosa e nem todos da equipe original sobrevivem.

Em geral, nesta fase em que o modo de operação é de execução, a organização informal do período da aprendizagem cede à estrutura funcional convencional baseada em departamento e cargos formais, e processos de negócios mais convencionais são implementados.

Algumas boas referências sobre startups: