quinta-feira, 20 de julho de 2017

Planejamento das Entregas em conformidade com a Lei das Estatais - Parte 5

No post anterior abordamos as entregas do Nível 4 - Aprimorado de Maturidade em Governança Corporativa para ficarmos em conformidade com a Lei das Estatais no dia 01 de julho de 2018.

Nesta postagem abordaremos o alinhamento das entregas do Nível 5 - Completo de Maturidade, com a legislação e com o FACIN, que poderão ser implementadas nas empresas públicas através do Modelo em Rede de Maturidade em Governança Corporativa.

O Modelo pode ser acessado em: https://kumu.io/Guto/maturidade-em-governanca

Essa fase é composta de entregas que são relacionadas às práticas do Nível 5 - Completo de Maturidade e priorizadas de acordo com a Matriz RACI de Responsabilidades destacadas na figura 1.

Figura 1 – Entregas do Nível 5 - Completo de Maturidade


Siglas utilizadas nesse artigo: Conselho de Administração (CA), Conselho Fiscal (CF), Assembleia Geral (AG) e Ferramenta utilizada para atribuição de responsabilidades (RACI).


O mapa destaca as entregas do Nível 5 - Completo de Maturidade relacionadas com as seguintes Práticas:


·    A AG estabelece regras e limites sobre participação de administradores da companhia em outros conselhos, diretorias e comitês.

·     A remuneração do CA considera o valor econômico gerado, os riscos assumidos e não se baseia em resultados de curto prazo.

·   Após 5 (cinco) anos, eventual renovação contratual dos auditores independentes é matéria qualificada de AG.

·       As operações com partes relacionadas são aprovadas em AG por quórum qualificado.

·     Em alienação de controle, há direito de venda conjunta para todos os sócios em iguais condições.

·   Há relatos periódicos (trimestralmente, no mínio) sobre a atuação e desempenho da companhia, e não estão restritos a informações econômico-financeiras.

·  Não existem dispositivos que restrinja a substituição dos atuais administradores.

·       o há conselheiros internos no CA, sendo a maioria independente.
§  Regimento CA

·        Os acionistas não controladores indicam a maioria dos membros do CF.

·     Todos os comitês são coordenados por um conselheiro independente e a maioria de seus membros é composta por conselheiros.

·   Trabalhos específicos atestam a qualidade das informações oriundas decontroladas, coligadas ou quaisquer outras que sejam refletidas nas demonstrações financeiras da organização.
§  Demonstrações Financeiras

·        Matriz RACI 5 – Entregas priorizadas para o nível 5:
§  Demonstrações Financeiras

O planejamento da execução de cada entrega do Nível 5 pode ser acompanhado pelo Comitê de Governança Corporativa através da seguinte matriz:


Figura 2 – Matriz RACI das Entregas do Nível 5 - Completo de Maturidade

A entrega do Relatório Anual da Administração está relacionada com a visão Governança, Risco e Conformidade do FACIN.

Acesse aqui o detalhamento completo das práticas de governança e suas respectivas entregas em conformidade com a Lei.

Autores: Guttenberg Ferreira Passos, João Souza Neto e Pedro Bramont

segunda-feira, 17 de julho de 2017

A Lei 13.460 e seus benefícios para os usuários dos serviços públicos

Por Thiago Ávila*

Imagine-se num momento em que você cidadão, terá como avaliar a qualidade do serviço público ofertado pelo Estado. Imagine que haverá um Conselho de Usuários dos Serviços Públicos, discutindo, deliberando e cobrando providências para que o Estado ofereça serviços dignos dos impostos que pagamos. Agora imagine também que você não terá muitas dificuldades para saber onde você deve se dirigir para realizar um determinado exame na rede pública de saúde, obter aquele atestado que precisa para dar entrada num processo de seu interesse e o melhor, quando precisar de um serviço que dependa de mais de uma instituição pública você não precisará peregrinar em vários balcões de atendimento, podendo resolver tudo isto online, numa plataforma digital.

Tudo isto seria muito bom, não é? Pois é. Um gigantesco passo em tornar tudo isto em realidade foi dado recentemente com a sanção presidencial da Lei 13.460/2017, já conhecida como o “Código de Defesa do Usuário do Serviço Público”.

Esta lei estabelece normas básicas para participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos prestados direta ou indiretamente pela administração pública e abrange toda a administração pública direta ou indireta da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Ou seja, é uma lei bem ampla e visa melhorar a qualidade dos serviços públicos do Estado brasileiro, trazendo várias inovações e obrigações.

A Lei amplia a abrangência para Estados e Municípios de requisitos importantes do “Decreto Cidadão” (Decreto Federal 6.932/2009), quando no seu Art. 3º estabelece que “Com periodicidade mínima anual, cada Poder e esfera de Governo publicará quadro geral dos serviços públicos prestados, que especificará os órgãos ou entidades responsáveis por sua realização e a autoridade administrativa a quem estão subordinados ou vinculados. ” E ainda, no seu Art. 4o, estabelece os princípios do serviço público de qualidade

O artigo 5º estabelece as diretrizes que devem ser atendidas pelos prestadores de serviços públicos (algumas bastantes óbvias), mas que agora com força de Lei, devem ser cumpridas com maior rigor. Dentre elas: “cumprimento de prazos e normas procedimentais”, “autenticação de documentos pelo próprio agente público, à vista dos originais apresentados pelo usuário, vedada a exigência de reconhecimento de firma, salvo em caso de dúvida de autenticidade”, “manutenção de instalações salubres, seguras, sinalizadas, acessíveis e adequadas ao serviço e ao atendimento”, “aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento ao usuário e a propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações”, e “utilização de linguagem simples e compreensível, evitando o uso de siglas, jargões e estrangeirismos”.

O artigo 7º é fundamental para que a Lei seja cumprida na sua integralidade, pois ele estabelece para toda a administração algo que o “Decreto Cidadão” já previra, que é a existência de Cartas de Serviços ao Usuário. Ou seja, cada instituição pública precisa ter o seu “menu de serviços”, informando ao usuário informações relacionadas a:
“§ 2o A Carta de Serviços ao Usuário deverá trazer informações claras e precisas em relação a cada um dos serviços prestados, apresentando, no mínimo, informações relacionadas a: 
I - serviços oferecidos; 
II - requisitos, documentos, formas e informações necessárias para acessar o serviço; 
III - principais etapas para processamento do serviço; 
IV - previsão do prazo máximo para a prestação do serviço; 
V - forma de prestação do serviço; e 
VI - locais e formas para o usuário apresentar eventual manifestação sobre a prestação do serviço. 
§ 3o Além das informações descritas no § 2o, a Carta de Serviços ao Usuário deverá detalhar os compromissos e padrões de qualidade do atendimento relativos, no mínimo, aos seguintes aspectos: 
I - prioridades de atendimento; 
II - previsão de tempo de espera para atendimento; 
III - mecanismos de comunicação com os usuários; 
IV - procedimentos para receber e responder as manifestações dos usuários; e 
V - mecanismos de consulta, por parte dos usuários, acerca do andamento do serviço solicitado e de eventual manifestação. “

Com a Carta de Serviços, o cidadão passa a conhecer efetivamente os serviços que a instituição pública oferta para a partir dela, cobrar que o serviço tenha qualidade e seja efetivamente entregue. É o primeiro e importante passo para que a Lei tenha efetividade quanto aos seus propósitos.

Iniciativas desta natureza já vinham sido desenvolvidas no âmbito da União, com o “Portal de Serviços do Governo Federal”, e dos Estados, como o Expresso Cidadão Virtual (Pernambuco), Cidadão.SP (São Paulo) e o Guia de Serviços do Governo de Alagoas (Alagoas), mas graças ao §4º do Art. 7º da Lei terão que ser objeto de atualização periódica e de permanente divulgação mediante publicação em sítio eletrônico do órgão ou entidade na internet.

 
Figura 01 - Tela principal do Guia de Serviços do Governo de Alagoas

A Lei ainda dispõe sobre o direito de manifestações dos usuários dos serviços públicos (Capítulo III), fortalece muito o papel das Ouvidorias Públicas (Capítulo IV), e estabelece os “Conselhos de Usuários” (Capítulo V), que serão órgãos consultivos com as atribuições de (Art. 18º):  

“I - acompanhar a prestação dos serviços; 
II - participar na avaliação dos serviços; 
III - propor melhorias na prestação dos serviços; 
IV - contribuir na definição de diretrizes para o adequado atendimento ao usuário; e 
V - acompanhar e avaliar a atuação do ouvidor”

E por fim, outra importante inovação prevista na Lei 13.460/2017 é a instalação de instrumentos periódicos de avaliação continuada dos serviços públicos, determinando que haja uma avaliação no mínimo anual e que o resultado desta avaliação deve contemplar um ranking das entidades com maior incidência de reclamação dos usuários e servirá de subsídio para reorientar e ajustar os serviços prestados, em especial quanto ao cumprimento dos compromissos e dos padrões de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao Usuário”. (Art. 23º, § 2o)

Para que o “Código de Defesa do Usuário do Serviço Público” seja uma ampla realidade nacional muita coisa precisa ser feita, a começar pela elaboração de atos que a regulamente em cada Poder e esfera de Governo (Art. 24º). Todavia o cidadão agora já sabe que tem mais uma importante lei ao seu favor, que visa defender seu direito fundamental de ter um serviço público de qualidade. Este tipo de iniciativa, somada a muitas outras que estão em curso no Poder Público, especialmente a “Plataforma de Cidadania Digital” (Decreto Federal 8.936/2016) visam colocar o cidadão efetivamente no centro das prioridades da ação do Estado, focando na oferta de serviços de excelência. Divulgue e discuta esta Lei com seus pares. Façamos valer este grande direito que só gera benefícios para todos os brasileiros.


Até a próxima!!!

sexta-feira, 14 de julho de 2017

Da gestão de processos nas startups

Neste post me aventuro a tratar da gestão de processos nas startups, aquelas organizações que concorrem com as empresas estabelecidas através de modelos de negócio inovadores e geralmente baseados em novas tecnologias.

Ao longo dos últimos 30 anos, em praticamente todo o mundo, o ambiente em que as organizações operam passou e continua passando por grandes mudanças. Esse processo foi iniciado ainda na década de 80, através das grandes transformações políticas e econômicas provocadas pela queda do regime soviético e pela entrada da China na economia de mercado. 

Mas foi na década de 90 que o avanço tecnológico, combinado às transformações políticas e econômicas, promoveu a disseminação e aceleração contínua das mudanças. O ritmo de inovações tecnológicas tem sido tão acelerado que até esquecemos que muitos dos recursos hoje usados diariamente não existiam até então, por exemplo: a internet, a comunicação e computação móvel, os softwares de escritório (planilhas, texto), o comércio on-line e as redes sociais. Na década de 80, você certamente não estaria lendo este artigo em uma tela de computador, tablet ou celular.

Nesse cenário, as organizações sofrem pressão constante para fazer mais com menos recursos, em prazos menores e com mais variedade. Para sobreviver, precisam não apenas manter, mas aumentar seu nível de competitividade diante da ameaça global. Baseados na onda metodológica do momento, executivos promovem grandes projetos que nascem e morrem sem alcançar seus objetivos.

A gestão de processos nasceu nesse período de grandes mudanças, produto das ondas metodológicas aplicadas para assegurar às organizações o controle e desempenho de suas operações. Hoje, ela não é mais novidade e, como todo legado, sofre o assédio das novas ondas que disputam espaço no coração das organizações.

E a onda atual é a das startups. Organizações líderes de mercado se assustam, assombradas pelos fantasmas de líderes do passado que naufragaram por não conseguir proteger seus modelos de negócios da disrupção provocada por concorrentes inesperados.

Com a hipervalorização das startups na mídia percebe-se uma certa confusão no entendimento da forma como as startups operam, contrapondo percepções difusas de agilidade e inovação das startups com rigidez e lerdeza nos processos das organizações convencionais. De certa forma, se dissemina uma noção de que tudo que hoje depende de processos engessados e burocráticos nas organizações convencionais pode ser feito mais facilmente nas startups por pequenas equipes dinâmicas e autônomas.

Não fica muito visível o fato que uma startup típica é uma organização que tem um foco único: executar um processo de experimentação e aprendizado, de forma intensa e iterativa, que tem como objetivo descobrir um modelo de negócio que seja ao mesmo tempo lucrativo e escalável.

Esse processo, denominado de desenvolvimento de clientes, reinventa o modelo de negócio dinamicamente, reformulando e redirecionando os esforços da equipe sempre que necessário. O desenvolvimento de clientes foca no aprendizado, na descoberta, na identificação de falhas no modelo e ações para recuperação, tudo em prol da busca pelo modelo de negócio de sucesso.

O processo de desenvolvimento de clientes é o único processo primário (ou finalístico) da startup, embora processos secundários (ou de apoio) possam existir. Enquanto estiver nesse modo de busca, toda a equipe da startup, inclusive seus fundadores, estará totalmente dedicada às atividades necessários para desenvolver o cliente.

Nesse contexto, não faz sentido definir e implementar processos de negócios convencionais, feitos para durar e otimizados através da melhoria contínua. Afinal, a cada iteração a equipe pode constatar que as hipóteses do modelo de negócio proposto não são válidas e decidir revisar, ou até trocar, o modelo de negócio que está sendo desenvolvido.

Quando a startup alcança seu objetivo do modelo de negócio rentável e escalável, ela passa para uma segunda fase, onde deixa de ser uma organização voltada para a pesquisa e se transforma em uma organização voltada para a execução. Esta não é uma transição fácil, envolve uma estruturação que pode ser dolorosa e nem todos da equipe original sobrevivem.

Em geral, nesta fase em que o modo de operação é de execução, a organização informal do período da aprendizagem cede à estrutura funcional convencional baseada em departamento e cargos formais, e processos de negócios mais convencionais são implementados.

Algumas boas referências sobre startups:






quarta-feira, 12 de julho de 2017

Não Reinventemos a Roda - Use Frameworks

No artigo anterior discutimos sobre os pilares para institucionalização de Arquitetura Corporativa, ou seja, o mínimo que precisamos nos preocupar antes de iniciar uma iniciativa de EA (Enterprise Architecture): o metamodelo, a notação, a ferramenta e o método.

Mas, no momento que entendemos esse ponto, automaticamente, surge um novo problema. Será que precisamos desenvolver nosso próprio método, nossa própria ferramenta, nosso próprio metamodelo e notação?


Obviamente a resposta é NÃO! Não é necessário, nem recomendado, que reinventemos a roda! É para resolver essa questão que existem os frameworks.

O uso de frameworks é útil porque:
ü  Evita o pânico inicial;
ü  Sistematiza o trabalho;
ü  Concentra o que os outros já descobriram que funciona no mundo real;
ü  Contém um conjunto de recursos base para prover a reutilização;
ü  Fornece um vocabulário comum;
ü  Normalmente, fornece uma série de mecanismos que apoiam o que precisa ser feito.

Existem diversos frameworks relacionados à Arquitetura Corporativa, como: The Zachman Framework[1], o TOGAF[2] e o ArchiMate[3]. Cada um desses frameworks possui um objetivo diferente.

De acordo com os pilares definidos anteriormente, o foco desses frameworks pode ser entendido, resumidamente, da seguinte forma:
  •  The Zachman Framework – Metamodelo
  •  TOGAF – Metamodelo e Método
  •  ArchiMate – Metamodelo e Notação

Os frameworks não resolvem todas as dificuldades porque eles pressupõem que serão personalizados para a realidade da instituição que os adotará. Mas, eles são essenciais para direcionar o trabalho!




[1] https://www.zachman.com/
[2] https://www.opengroup.org/togaf/
[3] https://www.opengroup.org/archimate/

quinta-feira, 6 de julho de 2017

Planejamento das Entregas em conformidade com a Lei das Estatais - Parte 4

No post anterior abordamos as entregas Nível 3 - Institucionalizado de Maturidade em Governança Corporativa para ficarmos em conformidade com a Lei das Estatais no dia 01 de julho de 2018.

Nesta postagem abordaremos o alinhamento das entregas do Nível 4 - Aprimorado de Maturidade, com a legislação e com o FACIN, que poderão ser implementadas nas empresas públicas através do Modelo em Rede de Maturidade em Governança Corporativa.

O Modelo pode ser acessado em: https://kumu.io/Guto/maturidade-em-governanca

Essa fase é composta de entregas que são relacionadas às práticas do Nível 4 - Aprimorado de Maturidade e priorizadas de acordo com a Matriz RACI de Responsabilidades destacadas na figura 1.


Figura 1 – Entregas do Nível 4 - Aprimorado de Maturidade



Siglas utilizadas nesse artigo: Conselho de Administração (CA), Comitê de Auditoria Estatutário (CAE), Conselho Fiscal (CF), Assembleia Geral (AG) e Ferramenta utilizada para atribuição de responsabilidades (RACI).
O mapa destaca as entregas do Nível 4 - Aprimorado de Maturidade relacionadas com as seguintes Práticas:

·        A composição do CA e a seleção de seus membros são definidas mediante processo estruturado e consideram as necessidades da companhia.
§  Processo de Seleção dos Administradores

·        As metas, avaliação e remuneração da Diretoria Executiva consideram objetivos de curto a longo prazo, incluindo aspectos socioambientais.
§  Metas da Diretoria

·        Cabe ao Diretor-Presidente a indicação dos Diretores e a proposição de suas remunerações para aprovação do CA.

·        Há direito a voto para todas as ações.

·        O CA estabelece e monitora o plano de sucessão para o Diretor-Presidente da companhia.
§  Plano de Sucessão

·        O CA promove sessões executivas e apenas seus membros ficam presentes no momento das deliberações.
  
·        O CA revê, periodicamente, seus comitês de assessoramento e as políticas da companhia.

·        O Código da Conduta é abrangente e contempla o relacionamento entre administradores, conselheiros, acionistas, empregados, fornecedores e demais partes interessadas (stakeholders).
§  Código de Ética

·        O relatório anual de administração é abrangente, tem padrão internacional e é auditado.
§  Relatório Anual Administração

·        O sistema de controles internos e gestão de riscos são avaliados periodicamente por auditor externo independente.
§  Regimento CAE
§  Área de Integridade e Riscos

·        Os acordos de acionista arquivados na companhia não restringem os direitos ou competências do CA, CF e/ou Diretoria Executiva.

·        Todas as políticas da companhia são deliberadas pelo CA e estão disponíveis publicamente.
§  Política de Divulgação
§  Política de Gestão de Pessoas
§  Política de Transações
§  Regime de Alçadas

·        Todos os sócios são estimulados a incluir assuntos e participar das AGs.

·        Matriz RACI 4 – Entregas priorizadas para o nível 4:
§  Relatório Anual da Administração
§  Processo de Seleção dos Administradores
§  Plano de Sucessão
§  Metas da Diretoria

O planejamento da execução de cada entrega do Nível 4 pode ser acompanhado pelo Comitê de Governança Corporativa através da seguinte matriz:

Figura 2 – Matriz RACI das Entregas do Nível 4 - Aprimorado de Maturidade

A entrega do Relatório Anual da Administração está relacionada com a visão Governança, Risco e Conformidade do FACIN.

Acesse aqui o detalhamento completo das práticas de governança e suas respectivas entregas em conformidade com a Lei. 

No próximo e último artigo dessa série abordaremos as entregas referentes às práticas do Nível 5 - Completo de Maturidade em Governança Corporativa!

Autores: Guttenberg Ferreira Passos, João Souza Neto e Pedro Bramont

sexta-feira, 30 de junho de 2017

Robôs para automação de tarefas

Quando se fala em automação de processos organizacionais, ou processos de negócio, é comum se pensar em uma classe de sistemas de informação identificada como BPMS (Business Process Management Suite). Uma solução BPMS é composta por um conjunto de módulos de software projetados para apoiar a definição, a modelagem, a execução e o acompanhamento dos processos. Ou seja, um instrumento para centralizar a gestão dos processos.

Mas, colocar um processo na garagem de um BPMS nem sempre é fácil. Em geral implica em seguir um caminho que demanda recursos consideráveis:

- primeiro, é preciso modelar o processo de forma que possa ser tratado pelo BPMS, por exemplo: produzindo um modelo gráfico do processo na notação BPMN, padrão de mercado atual;

- depois, esse modelo precisa ser complementado com todos os detalhes que serão necessários para o processo realmente funcionar no BPMS, por exemplo: os campos de tela que serão preenchidos pelos usuários, as regras para entrada e validação dos dados, as regras para mobilização e acesso dos usuários etc.;

- a seguir, também será necessário definir e implementar as integrações entre o BPMS e os outros sistemas corporativos utilizados pela organização no apoio ao processo de negócio;

- finalmente, será necessário revisar os procedimentos operacionais e treinar as equipes envolvidas nos processos para adequação das novas formas de trabalho.

Como consequência, independentemente da complexidade de cada processo de negócio, sua implementação em um BPMS é um empreendimento complexo e demorado, submetido a riscos não desprezíveis que podem resultar em custos e atrasos não previstos e, não raro, em projetos fracassados. Ao mesmo tempo, na maioria das organizações existe um conjunto indeterminado de aplicações que são usadas para apoiar a execução de processos organizacionais, mas não possuem visibilidade e prioridade suficiente para justificar um projeto de BPMS. E as dificuldades para adequar essas aplicações às mudanças no ambiente de negócios acabam resultando em barreiras que prejudicam a agilidade dessas organizações. Assim, não deve surpreender que tenham surgido e prosperado alternativas menos ambiciosas e mais simples, que possibilitam alcançar o benefício da automação sem o risco de alterar os sistemas existentes e provocar consequências imprevistas.

Uma alternativa é a solução chamada RPA (Robotic Process Automation). Apesar do termo robô poder lembrar máquinas que se movimentam pelo escritório, uma solução RPA é um produto de software. O nome robô refere-se apenas a que o software é configurado para reproduzir as ações realizadas por uma pessoa ao executar um determinado trabalho.

As soluções RPA são especialmente adequadas para automação de tarefas que envolvem entradas de dados repetitivas, aqueles procedimentos conhecidos como “copia e cola”, onde uma pessoa lê dados da tela de um sistema para copiá-los na tela de outro sistema, eventualmente fazendo algum ajustes e complementações (por exemplo: copiando dados de um sistema legado para um ERP). O RPA interage com os sistemas da organização exatamente como faria uma pessoa, só que mais rápido e sem erros de cópia ou digitação. Pessoas precisam ser acionadas apenas para resolver exceções não previstas.

Como o RPA acessa os sistemas através da interface de usuário, igual um usuário humano, não é necessário desenvolver ou alterar funcionalidades dos sistemas existentes. Ou seja, para implementar uma solução com RPA não é necessário qualquer intervenção na lógica de programação dos sistemas existentes, basta seguir os critérios e regras de acesso, segurança e auditoria já estabelecidos para os usuários humanos.

O conceito básico do RPA certamente não é novo. Afinal, há várias décadas que usamos aplicações para captura de dados e conteúdo de telas de outros sistemas. Talvez o exemplo mais visível sejam os produtos que possibilitam acessar sistemas legados no “mainframe” através de uma tela no computador pessoal. Entretanto, até alguns anos atrás era uma tecnologia limitada e bastante frágil, que dependia de programação para se adaptar à tela alvo da captura. Com tecnologia mais moderna, os atuais produtos RPA são mais robustos e, talvez a principal diferença, a adequação às telas e dados é feita através de configuração gráfica sem necessidade de programação. Com esses avanços, as soluções RPA saíram dos antigos nichos para se candidatar como uma ferramenta da gestão de processos.

Por exemplo, uma operadora de telecomunicações utiliza RPA para automação de diversas atividades de back-office que demanda o acesso a múltiplos sistemas corporativos, tais como a troca de cartões SIM, desbloqueio de aparelhos e migração de clientes de um plano a outro. Na área bancária, um banco usa RPA em atividades de detecção de fraudes, monitoramento de risco e abertura de contas.

Em função da menor complexidade, os produtos RPA se aproximam mais da promessa, não cumprida pelas soluções BPMS,  de possibilitar uma implementação sem necessidade de programação. A facilidade de uso possibilita que usuários do negócio sejam treinados nos procedimentos para configurar um RPA utilizando apenas funcionalidade gráficas que definem a sequência de acesso de telas e teclas a serem pressionadas.

Resumindo, o RPA é uma solução para automação de procedimento sem interferir no desenho do processo. Ela não substitui o BPMS, apenas o complementa possibilitando aumentar o nível de automação nos casos onde não se justifica o orçamento e esforço típicos de um BPMS.

Em alguns casos, o RPA pode também ser usado como instrumento agilizador em um projeto BPMS, antecipando o atendimento a demandas de interoperabilidade e integração com sistemas existentes.  

E até o próximo post.

quinta-feira, 29 de junho de 2017

Análise de Negócios no Poder Público - Parte 3 - Mudanças


No artigo anterior falei brevemente sobre o elemento mudanças. Agora é o momento de discorrer de forma mais aprofundada sobre o tema.

É bom lembrar que o modelo conceitual de análise de negócios (BACCM) descreve 6 elementos fundamentais  que devem ser considerados em todo e qualquer trabalho de melhoria da organização.

Uma mudança nada mais é que uma transformação controlada. Talvez você esteja se perguntando: Como assim uma transformação? Como assim controlada? Bem, uma organização sofre transformações quando precisa, por exemplo, adaptar seus processos a uma nova realidade. Isso acontece quando novos serviços são oferecidos ao contribuinte e alguns novos processos precisam ser criados para suportar a existência desse serviço. A transformação é controlada no sentido de que a mesma é planejada, monitorada e verificada. Todo esse esforço visa garantir que a mudança produzirá os efeitos esperados.

Mudanças ocorrem para que a organização resolva problemas de ineficiência, se adapte às novas necessidades do cidadão e assim por diante. Por outro lado quando as mudanças ocorrem, estas dão origem a novos problemas e criam novas necessidades. É o caso de quando um novo serviço é oferecido ao cidadão. Cria-se um site onde o mesmo acessa o serviço e realiza todas as operações necessárias. Mas, ao se criar esse novo serviço e torná-lo disponível, talvez seja necessário fornecer ao usuário um treinamento online de como utilizar o serviço. Esse treinamento é uma nova necessidade que surge em função da criação do novo serviço.

A ocorrência de uma mudança pode aumentar, ou até mesmo diminuir, o valor percebido pelas partes interessadas. Quando uma solução é colocada em produção esta nem sempre é percebida com o mesmo valor pelas diferentes partes interessadas envolvidas. Por exemplo, a parte interessada patrocinadora daquele serviço ofertado ao público espera poder reduzir uma crescente ida a um determinado órgão do governo, até porque isso pode gerar filas e a necessidade de contratação de mais servidores públicos para atender o público demandante. Porém, o contribuinte tem uma percepção totalmente diferente do patrocinador. Ele, que agora deixa de ter contato face a face com o atendente que lhe resolvida o problema,precisa lidar com uma máquina. Isso é percebido como um retrocesso. Apesar de ter acesso rápido e fácil a informação, o valor para ele era poder ter acesso direto com o atendente e resolver seus problemas.

Mudanças são feitas para a implementação de novas soluções. Quando um projeto de criação é posto em ação, a organização precisará se adequar para receber a nova solução que será criada. Essa adequação pode ser descrita como o conjunto de mudanças necessárias para um melhor aproveitamento dos benefícios gerados pela solução. No caso do serviço que será oferecido ao contribuinte, a organização precisa adequar sua infraestrutura, treinar pessoal, criar bancos de dados para fornecer a informação adequada e atualizada. Mudança gera mudança.

Agora que entendemos em maior profundidade o elemento mudança do modelo conceitual de análise de negócios, cabe destacar a necessidade de entendermos em profundidade os diferentes aspectos da mudança. Bem, mas isso é assunto para o próximo artigo.