sexta-feira, 14 de julho de 2017

Da gestão de processos nas startups

Neste post me aventuro a tratar da gestão de processos nas startups, aquelas organizações que concorrem com as empresas estabelecidas através de modelos de negócio inovadores e geralmente baseados em novas tecnologias.

Ao longo dos últimos 30 anos, em praticamente todo o mundo, o ambiente em que as organizações operam passou e continua passando por grandes mudanças. Esse processo foi iniciado ainda na década de 80, através das grandes transformações políticas e econômicas provocadas pela queda do regime soviético e pela entrada da China na economia de mercado. 

Mas foi na década de 90 que o avanço tecnológico, combinado às transformações políticas e econômicas, promoveu a disseminação e aceleração contínua das mudanças. O ritmo de inovações tecnológicas tem sido tão acelerado que até esquecemos que muitos dos recursos hoje usados diariamente não existiam até então, por exemplo: a internet, a comunicação e computação móvel, os softwares de escritório (planilhas, texto), o comércio on-line e as redes sociais. Na década de 80, você certamente não estaria lendo este artigo em uma tela de computador, tablet ou celular.

Nesse cenário, as organizações sofrem pressão constante para fazer mais com menos recursos, em prazos menores e com mais variedade. Para sobreviver, precisam não apenas manter, mas aumentar seu nível de competitividade diante da ameaça global. Baseados na onda metodológica do momento, executivos promovem grandes projetos que nascem e morrem sem alcançar seus objetivos.

A gestão de processos nasceu nesse período de grandes mudanças, produto das ondas metodológicas aplicadas para assegurar às organizações o controle e desempenho de suas operações. Hoje, ela não é mais novidade e, como todo legado, sofre o assédio das novas ondas que disputam espaço no coração das organizações.

E a onda atual é a das startups. Organizações líderes de mercado se assustam, assombradas pelos fantasmas de líderes do passado que naufragaram por não conseguir proteger seus modelos de negócios da disrupção provocada por concorrentes inesperados.

Com a hipervalorização das startups na mídia percebe-se uma certa confusão no entendimento da forma como as startups operam, contrapondo percepções difusas de agilidade e inovação das startups com rigidez e lerdeza nos processos das organizações convencionais. De certa forma, se dissemina uma noção de que tudo que hoje depende de processos engessados e burocráticos nas organizações convencionais pode ser feito mais facilmente nas startups por pequenas equipes dinâmicas e autônomas.

Não fica muito visível o fato que uma startup típica é uma organização que tem um foco único: executar um processo de experimentação e aprendizado, de forma intensa e iterativa, que tem como objetivo descobrir um modelo de negócio que seja ao mesmo tempo lucrativo e escalável.

Esse processo, denominado de desenvolvimento de clientes, reinventa o modelo de negócio dinamicamente, reformulando e redirecionando os esforços da equipe sempre que necessário. O desenvolvimento de clientes foca no aprendizado, na descoberta, na identificação de falhas no modelo e ações para recuperação, tudo em prol da busca pelo modelo de negócio de sucesso.

O processo de desenvolvimento de clientes é o único processo primário (ou finalístico) da startup, embora processos secundários (ou de apoio) possam existir. Enquanto estiver nesse modo de busca, toda a equipe da startup, inclusive seus fundadores, estará totalmente dedicada às atividades necessários para desenvolver o cliente.

Nesse contexto, não faz sentido definir e implementar processos de negócios convencionais, feitos para durar e otimizados através da melhoria contínua. Afinal, a cada iteração a equipe pode constatar que as hipóteses do modelo de negócio proposto não são válidas e decidir revisar, ou até trocar, o modelo de negócio que está sendo desenvolvido.

Quando a startup alcança seu objetivo do modelo de negócio rentável e escalável, ela passa para uma segunda fase, onde deixa de ser uma organização voltada para a pesquisa e se transforma em uma organização voltada para a execução. Esta não é uma transição fácil, envolve uma estruturação que pode ser dolorosa e nem todos da equipe original sobrevivem.

Em geral, nesta fase em que o modo de operação é de execução, a organização informal do período da aprendizagem cede à estrutura funcional convencional baseada em departamento e cargos formais, e processos de negócios mais convencionais são implementados.

Algumas boas referências sobre startups:






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