quarta-feira, 18 de outubro de 2017

Além da Cadeia de Valor

Segundo o BPM CBOK, o termo “negócio” refere-se a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades com objetivo de criar valor para seus clientes e outras partes interessadas (stakeholders). Abrange todos os tipos de organizações, públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, e de qualquer porte ou segmento de negócio. Assim, a criação de valor é o que justifica a existência das organizações e de seus negócios.

Apesar de sua importância, o valor criado pelos negócios das organizações nem sempre é claramente definido e divulgado. Em organizações estabelecidas há muito tempo é comum que os produtos e serviços fornecidos se confundam com os objetivos que justificaram sua criação. Mais recentemente, o movimento Lean Startup revigorou a criação de valor como motivação básica dos negócios, e popularizou alguns instrumentos para trabalhar o conceito e sua formulação.

Independentemente de como seja formulada, a criação de valor depende da execução de diversas atividades interligadas que tratam, por exemplo, desde a apresentação da demanda pelo cliente, passando pelos trabalhos realizados internamente para atender a demanda, até a entrega da demanda atendida ao cliente.  Essa sequência de execução constitui um “fluxo de valor” que representa como a organização cria valor para seus clientes, de ponta a ponta. Estes “fluxos de valor”, que agrupam as diversas atividades executadas para criação do valor, são identificados como processos de negócio. 

O processo de negócio pode ser definido como um conjunto de atividades interligadas que são executadas com o objetivo de produzir os resultados determinados por uma lógica de criação de valor. O processo acontece através da interação de agentes (pessoas, organizações e sistemas), em um “fluxo de trabalho” onde o resultado do trabalho de um é passado para outro, de forma  a alcançar o objetivo de negócio comum. A gestão dos processos de negócio, ou Business Process Management (BPM) trata da gestão desses fluxos de trabalho de forma a assegurar a eficácia do processo e o nível de eficiência adequado na execução das atividades.

Dado que a criação de valor depende dos processos de negócio, é desejável elaborar modelos que identifiquem esses processos e como eles se relacionam para gerar o valor do negócio. O modelo de criação de valor baseado em processos mais conhecido é o da “Cadeia de Valor” proposto pelo Michael Porter. Nesse modelo, os processos são classificados em primários (ou finalísticos) e secundários (ou de apoio), sendo que o primeiro grupo é composto pelos processos diretamente ligados à entrega das demandas de produtos e serviços, encadeados em uma sequência de execução frequentemente denominada de “fluxo de valor”. O segundo grupo é composto por processos que não afetam diretamente a entrega de valor aos clientes, mas são necessários como apoio para execução e gestão dos processos primários.

A figura abaixo mostra um exemplo genérico de “Cadeia de Valor”. Os processos finalísticos são apresentados atravessando na horizontal as áreas funcionais, cada uma adicionando parte do valor da entrega final. No topo da figura, em posição ortogonal, os processos de apoio provêm infraestrutura e serviços para a execução adequada dos processos finalísticos.


Apesar da “Cadeia de Valor” ser um modelo de grande sucesso de difusão e adoção, ao ponto de se tornar um padrão “de fato”, ele é baseado na indústria de produção em série e pode não ser a lógica de criação de valor mais adequada para organizações baseadas em serviços. Entre outras lógicas de criação de valor que oferecem modelos mais adequados para organizações de serviços estão os modelos de “Escritório de Valor” e “Rede de Valor” propostos por Stabell e Fjelstad.

O modelo “Escritório de Valor” descreve organizações que criam valor resolvendo problemas de seus clientes através da aplicação de conhecimento e tecnologia, de modo a promover mudanças que levem o cliente de um “estado atual” para um “estado futuro” desejado. Em geral, o conjunto de atividades executadas e os recursos utilizados não são padronizados, são identificados e alocados em função das características específicas de cada caso. A sequência de execução das atividades é influenciada pelos resultados parciais do processo, ou seja, não está pré-determinada por um modelo de processo

Exemplos dessa lógica de criação de valor são as organizações de prestação de serviços profissionais e de pesquisa e desenvolvimento. A figura abaixo mostra exemplo desse modelo, onde os processos finalísticos seguem uma sequência iterativa de execução, cada processo adicionando parte do valor da entrega final em ciclos de número indeterminado.


O modelo “Rede de Valor” descreve organizações que criam valor através da operação de uma rede que interliga seus clientes de forma a facilitar o relacionamento e trocas entre eles. Através de contratos que estabelecem requisitos e obrigações mútuas, a organização atua definindo regras, administrando a inclusão/exclusão de membros e monitorando os relacionamentos entre eles. Para seus clientes o valor da rede depende do conjunto de clientes com os quais a rede o habilita a interagir, ou seja, o tamanho e abrangência da rede afeta o valor percebido pelos clientes. O atendimento das demandas dos clientes individuais envolve atividades cuja execução depende dos contratos estabelecidos com outros clientes e da operação adequada da infraestrutura de conexão, o que leva a uma lógica de processos primários simultâneos e interdependentes. 

Exemplos são os serviços de correios e postagens, bancos, companhias de seguros, operadoras de telecomunicações e redes sociais. Um exemplo de “Rede de Valor” é mostrado na figura abaixo, onde se observa os processos finalísticos apresentados sobrepostos, representando uma execução simultânea e contínua, onde a entrega de valor de cada processo é, pelo menos parcialmente, dependente das entregas dos demais.

A classificação de processos primários ou de apoio pode variar conforme o modelo adotado, ou em função de características específicas da organização. Por exemplo, em um modelo de “Escritório de Valor” o processo de Gestão de Recursos Humanos pode ser um processo primário, dada sua criticidade para obtenção de resultados de valor para os clientes.  Por outro lado, em uma “Rede de Valor” o processo de Desenvolvimento Tecnológico pode ser crítico para captação de novos clientes para a rede.

Finalmente, muitas organizações podem se enquadrar em mais de uma lógica de criação de valor. Por exemplo, em organizações de grande porte é possível que uma unidade de P&D seja melhor modelada como “Escritório de Valor”, embora a organização como um todo se enquadre como “Cadeia de Valor”.

Para quem se interessar por mais, seguem algumas referências:
  • BPM® CBOK® v3.0, ABPMP-Association of Business Process Management Professionals, 2015
  • Porter, Michael E., "Competitive Advantage". 1985, Ch. 1, pp. 11-15. The Free Press. New York
  • Stabell, C.B. and Fjelstad, O.D. (1998). “Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks”, Strategic Management Journal, 19, 413-437.
  • The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company, Steve Blank & Bob Dorf,K&S Ranch 2012
  • The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Eric Ries,Crown Business 2011


sexta-feira, 13 de outubro de 2017

Análise de Negócios no Poder Público - Parte 4 - Valor


Depois de explorar o conceito de Mudança no artigo anterior, convido você a acompanhar neste artigo sobre o elemento Valor.

Primeiramente, o que é valor?

Valor é a importância, relevância ou utilidade de algo para alguém. Vamos entender melhor esse conceito. É muito comum dizer que estamos "agregando valor". Mas o que isso realmente significa? Em tese, significa que entendemos qual é a necessidade de alguém e que a estamos satisfazendo. Portanto, para entregar valor precisamos considerar sempre os 2 elementos fundamentais:

  1. Quem recebe o valor.
  2. Quais são as necessidades desse alguém.

Entender para quem entrega-se o valor é primordial. Quem é a parte interessada em questão? Quais são seus valores? Quais assuntos permeiam sua mente? Quais são suas preocupações? Que tarefas a parte interessada precisa executar? Essas perguntas precisam ser respondidas para melhor compreendermos quem realmente recebe o valor.

Uma das ferramentas que utilizamos para melhor compreender as partes interessadas é o Mapa de Empatia ou o Mapa de Empatia Adaptado. Nestas ferramentas entendemos melhor nossa persona.

A persona é uma representação de um grupo de pessoas com características em comum. É uma maneira mais humanizada e personalizada de entendermos o cliente/usuário.

No Mapa de Empatia Adaptado mapeamos basicamente as seguintes informações sobre a persona.

  • Quais tarefas a persona precisa executar no dia a dia
  • O que causa frustração na parte interessada hoje
  • Necessidades da persona
  • Quais riscos existem quando a persona não tem suas necessidades atendidas
  • Do que o cliente quer se livrar
  • O que o cliente sugere como solução

O valor é subjetivo. Isso significa dizer que o que é importante ou relevante para uma pessoa, pode não ser útil ou importante para outra. Sendo assim temos de conhecer para quem entregamos valor. Durante o trabalho de análise de negócios precisamos mapear as diferentes partes interessadas que são impactadas por um determinado problema. Ao longo desse trabalho precisamos gerenciar o relacionamento com tais pessoas, procurando conciliar diferentes e, às vezes, interesses conflitantes.

Entender o que é valor sob o ponto de vista de cada parte interessada nos auxilia na correta definição e proposição de qual solução é a mais apropriada.

Valor é temporal. O que é valor hoje, pode não ser valor amanhã. Além da subjetividade, um outro aspecto crucial do valor é a temporalidade. Basta você parar para pensar no seu celular. Imagine ele daqui a 3 anos. Nesse curto espaço de tempo diversas tecnologias serão criadas e provavelmente o celular que conhecemos hoje serão diferentes daqui a 3 anos. Portanto, seu aparelho celular hoje será nada mais nada menos que um peso de papel no futuro.

Isso nos faz lembrar de que tão importante quanto recomendar uma solução é o tempo no qual essa solução chega nas mãos do cliente. Foi o tempo em que uma solução era desenvolvida durante 1 ou 2 anos e o cliente aguardava pacientemente. Nos tempos atuais o cliente quer e precisa participar do desenvolvimento da solução, desde a ideação até sua entrega.
Essas são apenas 2 características daquilo que chamamos de valor. Existem diversos outros aspectos que precisam ser considerados.
Ao fazer análise de negócios, o profissional somente justifica o esforço e investimentos feitos quando o cliente recebe na totalidade os benefícios esperados. Já que falei sobre a necessidade de entender melhor para quem entregamos valor, no próximo artigo escreverei em mais profundidade sobre outro elemento do Modelo Conceitual de Análise de Negócios - as Partes Interessadas.

Até o próximo artigo.

segunda-feira, 9 de outubro de 2017

O FACIN na prática com o Projeto GEO - Parte 6

No post anterior abordamos o detalhamento da visão Aplicações com a aplicação da dinâmica de Análise de Cenário utilizada na Oficina ABEP-FACIN, realizada pelo Serpro em parceria com a Associação Brasileira de Entidades Estaduais de Tecnologia da Informação e Comunicação (ABEP).
A dinâmica compreende as atividades de identificação do problema, modelagem, análise e construção dos cenários atual e proposto (solução do problema).

Na PRODEMGE o cenário utilizado foi a implantação de uma solução corporativa de geoprocessamento no Estado de Minas Gerais, aqui identificada apenas como Projeto GEO.

Nesta postagem abordaremos o detalhamento da visão Dados do Projeto GEO utilizando o Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no Apoio à Governança (FACIN), conforme figura 1.

Figura 1: Detalhamento da visão Dados do Projeto GEO

Entende-se por Política de Gestão da Informação o conjunto de diretrizes e normas com o objetivo de viabilizar produção, tratamento e disponibilização adequados de informações geográficas, econômicas e sociais do Estado de Minas Gerais, bem como de indicadores socioeconômicos atualizados produzidos pelos órgãos e entidades da Administração Pública direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo Estadual, conforme o disposto no Decreto nº 47.269, de 04 de outubro de 2017.

Pelo Decreto, a Prodemge, respeitando as normas de ordenamento, gestão e integração das plataformas de dados do Estado, poderá:

·      Acessar todas as bases de dados, alfanuméricas, cartográficas e geoespaciais, no âmbito da Administração Pública, para prover informações estratégicas ao Governo, consideradas as situações de confidencialidade ou de características legalmente restritas;

·    Prover mecanismos e soluções tecnológicas que viabilizem a produção, tratamento e disponibilização adequados de informações geográficas, econômicas e sociais do Estado, bem como de indicadores socioeconômicos atualizados produzidos pelos órgãos e entidades da Administração Pública direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo.

A figura 2 ilustra a relação entre as bases de dados e camadas de dados geoespaciais com as funções e os serviços de aplicativo, anteriormente definidos.

 Figura 2: IDE Corporativa - visão Dados

A Governança de Dados é responsabilidade tanto do setor de Tecnologia da Informação de uma empresa quanto de seus clientes internos e externos e envolve desde a alta direção, que utiliza dados na geração de informações estratégicas, até profissionais de nível operacional, que muitas vezes são responsáveis pela coleta e produção dos dados.

No post Alinhamento das ações aos pilares da Governança Corporativa é apresentado o DAMA, figura 3, como proposta para essa Governança de Dados, em consonância com o segmento Áreas de Integração para o Governo Eletrônico da ePING, que estabelece a padronização de especificações técnicas para sustentar o intercâmbio de informações em áreas transversais da atuação governamental, de forma a buscar a interoperabilidade de serviços de Governo Eletrônico Brasileiro.

Figura 3: Governança de Dados - DAMA

O Data Management Body of Knowledge (DAMA DMBOK) trata da Gestão de Dados, visa controlar e alavancar eficazmente o uso dos ativos de dados. Sua missão e objetivos são atender e exceder às necessidades de informação de todos os envolvidos (stakeholders) da empresa em termos de disponibilidade, segurança e qualidade.

O DAMA estrutura o processo de Gestão de Dados por meio de funções e atividades e está distribuído por dez áreas de conhecimento.

A figura 4 ilustra a visão de dados da Plataforma EAD, parte do Modelo de Responsabilidade Organizacional, tema abordado nessa apresentação, cuja Gestão de Recursos Humanos emergiu como um capital fundamental e crítico nas organizações, principalmente quanto ao planejamento de capacidade de recursos humanos, políticas de design, inteligência artificial e inovação.

Figura 4: Plataforma EAD - MRO - visão Dados

O processo começa com o levantamento dos dados de necessidade de pessoal, em seguida os dados da análise de dispersão dos esforços e finalmente os dados de necessidade de capacitação.

Alguns estudos apontam que o processo permanente de treinamento profissional contribuiu marcadamente para o empoderamento de equipes, levando a uma melhoria significativa nos resultados.

O modelo proposto utiliza-se de dois componentes: elementos e relacionamentos, descritos na tabela 1. As cores dos elementos representam as camadas do ArchiMate e sua respectiva correspondência com o TOGAF.

Tabela 1: Elementos e Relacionamentos de Capacidade da visão Aplicação

Fonte: ArchiMate 3.0 – Um Guia de Bolso

Acesse aqui o detalhamento completo da aplicação da dinâmica de Análise de Cenário, apresentada na Oficina ABEP-FACIN e utilizada pela PRODEMGE, para implantar uma solução corporativa de geoprocessamento no Estado de Minas Gerais, utilizando o FACIN.

No próximo artigo abordaremos o detalhamento da visão Infraestrutura do Projeto GEO utilizando o FACIN, não percam! 

Autores: Ademilson Monteiro, Antonio Plais, Guttenberg Ferreira Passos, Leonardo Grandinetti Chaves e Sandro Laudares

quinta-feira, 5 de outubro de 2017

As nove Visões do FACIN – Parte 4 – Negócios

Olá leitor!

No artigo anterior abordamos a Visão de Estratégia do Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no Apoio à Governança (FACIN). No artigo de hoje apresentaremos a Visão de Negócios.

O Governo agrega organizações que desenvolvem atividades que têm por objetivo a entrega de produtos ou serviços à Sociedade (cidadãos, governos, organizações e empresas), que é o seu principal cliente.

A Visão de Negócios do FACIN pode ser definida como a combinação de padrões arquitetônicos e de design, ferramentas e orientações que capturam as metas e os objetivos do negócio, e alinham os componentes da arquitetura de negócios (processos, regras, serviços, etc.) que os realizam. A construção de uma boa Visão de Negócios leva à melhoria dos sistemas, processos e resultados para a organização, principalmente relacionados à entrega de produtos e serviços à sociedade com a máxima eficácia, menor custo e máxima aderência às suas necessidades. 

A Visão de Negócios contém os elementos que direcionarão a modelagem de dados, sistemas e aplicações (a serem tratados em suas respectivas visões), vitais para a entrega de serviços eletrônicos pelo governo brasileiro (www.governoeletronico.gov.br).

A implementação da Visão de Negócios em uma Organização Governamental requer a adoção de procedimentos e processos padronizados para sua adoção através das iniciativas de mudança, projetos e programas encarregados de realizá-las. As iniciativas de desenvolvimento de sistemas (apresentadas na Visão de Aplicações) devem incluir a avaliação, alinhamento e desenvolvimento prévio de uma arquitetura de negócios, definida pela Visão de Negócios, envolvendo modelos da situação atual e do estado futuro desejado, bem como das lacunas existentes entre estes dois estados, para estabelecimento dos requisitos de negócio e dos critérios de sucesso que estas soluções devem atender.

Os principais conceitos envolvidos na Visão de Negócios são apresentados na figura abaixo e descritos na sequência.

  • Clientes, Produtos e Serviços de Negócio: Descreve os produtos e serviços (incluindo contratos e acordos de nível de serviço relacionados) oferecidos pela organização para seu ambiente externo (Clientes). No contexto do FACIN, este ambiente externo engloba tanto os cidadãos e organizações externas ao setor público (setor privado e 3o setor), como outros órgãos de Governo, em todas as esferas, que possam fazer uso destes produtos, serviços e informações para o desempenho de suas atividades (cadeia estendida de valor), ou seja, o conjunto da Sociedade (definido na Visão de Sociedade).
  • Estrutura Organizacional e Funcional, Atores, Papéis, Conhecimentos e Habilidades: Descreve a organização hierárquica (relações de subordinação) e funcional (relações de especialização e responsabilidade) que formam a estrutura formal da organização. Descreve as habilidades, conhecimento, competências, capacitações, papeis e responsabilidades dos atores (pessoas ou entidades organizacionais) que formam a organização.
  • Lógica (regras) de Negócios: Descreve o conjunto das políticas, regras e decisões de negócio que regem, orientam e coordenam funcionamento da organização e a execução de seus processos.
  • Capacidades de Negócio: Descreve as capacidades de negócio que a organização deve possuir para desempenhar sua função e atingir seus objetivos de negócio, e seu relacionamento com a estrutura organizacional que as concretiza.
  • Cadeia de Valor e Processos de Negócio: Descreve o fluxo (sequência temporal) de atividades que são executadas para transformar insumos de entrada (informações ou materiais) em resultados de saída (informações, serviços ou produtos) através de operações padronizadas, visando a entrega de algo de valor para um Cliente (genericamente, alguém que tem interesse neste resultado).
  • Ontologia do Negócio: Descreve o conjunto de conceitos e vocabulários do negócio e axiomas que os relacionam, através de glossários, modelos de termos e fatos, modelos de áreas de interesse, e outros, que descrevem a estrutura de informações fundamental do negócio. Corresponde a um modelo de dados corporativo conforme definido no DAMA DMBOK.
Cada um destes conceitos se desdobra em outros, descritos detalhadamente no Modelo de Conteúdo do FACIN, os quais, em conjunto, objetivam promover a entrega de serviços compartilhados de forma que as organizações construam arquiteturas de negócios eficazes que permitam a compreensão comum dos objetivos, recursos, necessidades e capacidades de cada organização. Permite assim uma evolução coordenada e cooperativa entre as organizações visando a criação de um ecossistema governamental de serviços e produtos adequados às demandas da Sociedade.
Dessa forma, a criação de uma visão de negócios efetiva pode entregar benefícios para as Organizações Governamentais que incluem:
  • Uma percepção mais profunda do modelo atual de negócios para executivos e gestores, resultando em melhores decisões estratégicas sobre mudanças futuras;
  • Resposta rápida para as necessidades de transformação do negócio e flexibilidade na sua adaptação para crescimento;
  • O compartilhamento de produtos, serviços, processos, regras de negócio e outros ativos organizacionais, visando o aumento da eficácia do sistema governamental como um todo e a racionalização dos gastos governamentais para atender às necessidades da Sociedade.
Para a entrega dos produtos e serviços descritos na Visão de Negócios, é necessário que esta visão esteja totalmente alinhada às demais visões definidas na arquitetura corporativa da organização ou mesmo na de outros órgãos.  O diagrama abaixo mostra os principais fluxos de requisitos que são consumidos e gerados pela Visão de Negócios.


A figura não mostra todas as relações permitidas: cada elemento pode ter relações de composição, agregação e especialização com elementos do mesmo tipo.  Além disso, há relações indiretas que podem ser derivadas.

A fim de operacionalizar e gerir a Visão de Negócios, o FACIN sugere, mas não limita, que as organizações devam adotar ao menos os seguintes papéis:
  • Arquitetos de Negócios: desempenham um importante papel na comunicação e inovação da estratégia da organização. Eles utilizam diagramas, modelos, e percepções proporcionadas pela Visão de Negócios para continuamente defender a estratégia da organização e endereçar as necessidades das partes interessadas dentro do escopo dos objetivos da organização.
  • Analistas de Processos: possuem grande habilidade em entendimento e documentação de processos e padrões de desempenho. Criam modelos de estado atual (‘as-is’), realizam análise e avaliação de processos, sugerem melhorias de processos e alternativas de desenho, e fazem recomendações de transformação. Suas conclusões fornecem ideias para integração, desenho e estruturação de processos.
  • Analistas de Negócios: são responsáveis por descobrir, sintetizar e analisar informações de uma variedade de fontes em uma organização, incluindo ferramentas, processos, documentação e partes interessadas. O analista de negócios é responsável pela elicitação das necessidades reais das partes interessadas, o que frequentemente envolve investigar e clarificar seus desejos expressos, de forma a determinar os problemas e causas subjacentes.
  • Analistas de Regras e/ou Decisões de Negócio: é responsável, entre outras atividades, por capturar a lógica de negócio pertinente à organização, interpretá-la e expressá-la claramente, validá-la com as partes interessadas, refiná-la para melhor alinhá-la com os objetivos do negócio, e organizá-la de forma que possa ser efetivamente gerenciada e reusada.
  • Outros papéis relevantes: dependendo do tamanho e complexidade do serviço, a equipe de entrega também pode precisar do envolvimento de alguns dos seguintes papéis:
    • Alta Administração/Direção da Organização Governamental: Responsável pela governança corporativa da organização.
    • Alta Gestão da Organização Governamental: Responsáveis por definir os objetivos e serviços aplicáveis ao seu contexto, com base nas metas estabelecidas dentro do planejamento do Governo como um todo e do papel exercido por sua organização em particular.
    • Gestores intermediários da Organização Governamental: Responsáveis diretamente por metas específicas definidas dentro da Visão de Estratégia de sua Organização.
    • Comitê de Arquitetura da Organização Governamental: Responsáveis pela governança e gestão da Arquitetura Corporativa estabelecida na Organização.
Existem no mercado diversos trabalhos, guias de corpos de conhecimento, metodologias e boas práticas sobre diversos aspectos relativos à construção de uma arquitetura de negócios de sucesso. A seguir são citados alguns dos referenciais utilizados para a construção da Visão de Negócios do FACIN:
  • A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (Guia BABOK®) v3.0, IIBA®-International Institute of Business Analysis
  • Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK) v3.0, ABPMP®- Association of Business Process Management Professionals
  • Guide to the Business Architecture Body of Knowledge® (Guia BIZBOK®) v4.6, Business Architecture Guild
  • Business Process Model and Notation v2.0 (BPMN v2.0)
  • ArchiMate® v3.0 Specification, The Open Group
  • TOGAF® v9.1 Specification, The Open Group
Para saber mais: 
  • Governo Eletrônico Brasileiro: https://www.governoeletronico.gov.br/ 
  • FACIN: https://www.governoeletronico.gov.br/eixos-de-atuacao/governo/interoperabilidade/governanca-e-interoperabilidade/documentos 
Quer ajudar na construção e melhoramento do FACIN? Deixe aqui as suas percepções!

No próximo artigo apresentaremos a Visão de Aplicações do FACIN! Até lá!


sexta-feira, 29 de setembro de 2017

A modelagem de processos e a gestão de casos

Em post anterior falei sobre uma nova forma de modelagem de processos baseada no uso dos dados de execução do processo. Hoje falo de uma opção ainda pouco conhecida para pensar e modelar um processo novo ou já existente.

A prática convencional para modelagem de processos de negócio assume que o processo consiste na execução de sequências pré-definidas de atividades conhecidas. Mesmo considerando que as sequências de execução podem variar entre ocorrências distintas de um mesmo processo, todas as as sequências possíveis são previamente determinadas pelo desenho do processo. Processos desse tipo podem ser descritos com relativa facilidade utilizando-se desenho baseado em fluxogramas de atividades, no qual as atividades são representadas por retângulos interligados por linhas direcionadas que definem as sequências de execuções possíveis. Ao longo do tempo, foram utilizados diversos padrões de notação gráfica, tais como fluxogramas de atividade, IDEF (Integrated Definition Methods), EPC (Event-driven process chain) e outros. Atualmente, predomina a notação BPMN (Business Process Model and Notation), adotada no exemplo da figura abaixo para descrever em alto nível um processo administrativo genérico:


Processos que encaixam nesse tipo de modelagem são comumente chamados de estruturados, ou burocráticos, porque possuem alto nível de previsibilidade. O sequenciamento de execução das atividades segue estritamente os caminhos previstos no desenho do modelo, mesmo eventuais desvios e exceções devem estar previstos no modelo. O trabalho passa de uma atividade para outra com base na relação entre elas que foi previamente estabelecida no modelo do processo. Os executantes das atividades não têm controle sobre a sequência de execução do processo, no máximo podem influenciar a ativação de um desvio ou o tratamento de uma exceção prevista. Nesses processos, o foco é no trabalho previsto para ser feito, o contexto é considerado conhecido e de pouca incerteza.

Mas existem muitos processos de negócio que não se enquadram no modelo estruturado. Para esses processos não é desejável, ou mesmo possível, restringir as sequências de execução possíveis a um conjunto limitado e pré-determinado. Nesse tipo de processo, o sequenciamento de execução das atividades é baseado na autonomia dos executantes que podem definir qual a próxima atividade a ser executada, baseados no conjunto de atividades disponíveis e em informações sobre o estado do processo. A variedade de caminhos que podem ser seguidos pode ser muito alta, fazendo com que os diagramas de atividades se tornem desenhos complexos e ilegíveis devido ao grande número de interconexões entre as atividades. A figura abaixo ilustra essa situação com o exemplo de um processo onde apenas uma parcela dos caminhos possíveis é apresentada:

Processos desse tipo são conhecidos como case-driven, ou processos orgânicos, e frequentemente são associados a processos com atividades que envolvem conhecimentos especializados. Neles, o nível de incerteza não é baixo e o foco é no trabalho que pode ser feito para alcançar o resultado. E dada as dificuldades para se modelar processos orgânicos nos moldes dos processos estruturados, muitas propostas alternativas surgiram para tratar mais adequadamente esse tipo de processos, dando origem ao tema chamado Gestão de Casos.

Algumas das principais características de um processo de negócio que será melhor modelado como Gestão de Caso são:
• todas as informações do processo devem estar disponíveis em cada passo, para que os participantes vejam todo o estado do processo e não apenas as informações diretamente associadas à atividade atual;
• a definição da próxima atividade a ser executada é responsabilidade do executante da atividade corrente. Todas as atividades do processo, ou um subconjunto relevante, estão disponíveis para serem escolhidas como a próxima atividade a ser executada; 
• em cada passo, cabe ao executante da atividade a decisão de concluir sua participação e encaminhar o tratamento do caso para o passo seguinte, ou continuar executando uma outra atividade disponível ; 
• todas as informações do processo podem ser atualizadas em cada passo, e não apenas aquelas diretamente associadas à atividade sendo executada. Ou seja, qualquer informação do processo pode ser registrada assim que disponível, não apenas em atividades específicas; 

Em contrapartida à maior liberdade e responsabilidade na execução das atividades, os participantes do processo precisam ter, em geral, mais conhecimento e iniciativa do que os participantes do processo estruturado.

Assim como fez com a BPMN, o OMG (Object Management Group) definiu um padrão de notação para modelagem de processos na forma de Gestão de Casos, é a CMMN (Case Management Model and Notation). 

O mais interessante é que a CMMN e a BPMN são independentes, porém podem ser combinadas em um mesmo diagrama. Ou seja, com esses padrões é possível construir modelos de processos combinando simultaneamente os dois tipos de comportamento e características.


Mas este é assunto para um próximo post.

quinta-feira, 28 de setembro de 2017

O FACIN na prática com o Projeto GEO - Parte 5

No post anterior abordamos o detalhamento da visão Negócios com a aplicação da dinâmica de Análise de Cenário utilizada na Oficina FACIN-ABEP, realizada pelo Serpro em parceria com a Associação Brasileira de Entidades Estaduais de Tecnologia da Informação e Comunicação (ABEP).
A dinâmica compreende as atividades de identificação do problema, modelagem, análise e construção dos cenários atual e proposto (solução do problema).
Na PRODEMGE o cenário utilizado foi a implantação de uma solução corporativa de geoprocessamento no Estado de Minas Gerais, aqui identificada apenas como Projeto GEO.
Nesta postagem abordaremos o detalhamento da visão de Aplicações do Projeto GEO utilizando o Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no Apoio à Governança (FACIN), conforme figura 1.
Figura 1: Detalhamento da visão Aplicações do Projeto GEO

A Figura 2 representa um modelo correspondente à relação de interoperabilidade entre as visões de Negócio e Aplicação do FACIN e apresenta um ponto de vista parcial e simplificado da situação proposta para o desdobramento da camada de aplicativo do produto IDE (Infraestrutura de Dados Espaciais) Corporativa.

Este modelo contém os processos de negócio (Business Process), os serviços de aplicativo (Application Service) que dão suporte a execução dos processos, as funções de aplicativo (Application function) que definem o seu comportamento, os sistemas (Application component) que realizam os serviços e funções ou são acionados por eles.

A linguagem ArchiMate é construída a partir de três tipos de elementos, de acordo com Gerben Wierda  em seu livro Mastering ArchiMate – Edition III:
  •        Elementos que atuam (elementos ativos - estrutura - sujeito)
  •        Elementos que representam o comportamento dos elementos que atuam (elementos comportamentais - comportamento - verbo)
  •        Elementos que não podem agir e que são postos em prática por esse comportamento (elementos passivos - informação - objeto)
Os três tipos de elementos, conectados por relações, podem formar frases. Um  batedor de carteiras (o aplicativo) rouba (a função do aplicativo) uma carteira (os dados), como vimos no segundo post dessa série.

Isto é o que torna o padrão ArchiMate uma gramática / linguagem. Seu modelo é uma espécie de história. Ele conta ao leitor a estrutura básica da história: quem age sobre o que. A estrutura da gramática do ArchiMate é parcialmente baseada no padrão de sujeito-verbo-objeto do idioma natural.


Figura 2: IDE GEO - visão Aplicação

A função de ”Geração e atualização de dados geoespaciais” é a principal entidade que define o serviço de “Desenvolvimento e manutenção do ambiente de dados geoespaciais”, que por sua vez suporta os processos de negócio de Geocodificação, Criação e camadas e de Funcionalidades de Geoprocessamento, genericamente chamados de “Processos de Geoserviços”.


Em relação ao serviço de negócio “Geovisualizador”, esse se realiza pelo processo de “Acesso visual aos mapas e às camadas de dados geográficos”, suportado pelo serviço de aplicação chamado “Portal de Geoprocessamento”, cuja principal função é o “Visualizador de camadas”. Observa-se que o GEO.MG é a interface do Portal de Geoprocessamento que generaliza as interfaces para cada grupo de camadas a que o usuário tem acesso, sendo destacados aqui três desses grupos.

O serviço de “Integração”, por sua vez, se realiza pelo processo de integração das aplicações que fazem uso de dados geográficos. O serviço de aplicação “Integração de Plataformas” permite que outros sistemas se integrem e usem os dados e funcionalidades da IDE, independentemente da tecnologia que esses sistemas utilizam.

A figura 3 destaca os processos relacionados a algumas etapas do Modelo de Responsabilidade Organizacional que busca a melhoria da gestão e governança nas organizações públicas.

O modelo associa ao projeto IDE Corporativa os papéis, atividades, disciplinas e domínios de conhecimento, identificados no plano de capacidade (TDABC Model), relacionados aos serviços internos e executados pelas áreas, de acordo com o Caderno de Serviços, prestados aos clientes em sua cadeia de valor.

Figura 3: Plataforma EAD - MRO - visão Aplicação

Em linhas gerais, a plataforma pode ser assim resumida: a Companhia define os produtos e serviços que irá prestar, quais as áreas responsáveis por sua execução e como elas estão integradas (Modelo de Inteligência Artificial - IA e o Modelo de Decisão - DMN). Dentro de cada uma destas áreas, define o quantitativo de pessoal e as atividades necessárias para fazer com que estes serviços possam ser executados.

Para cada uma das atividades relacionadas são apontados os níveis de conhecimento que as pessoas devem possuir para a execução daquelas atividades. A partir dessa análise são definidas as necessidades de treinamento (Plataforma EAD) e realizadas as capacitações, de forma que as pessoas executem suas atividades de forma mais assertiva e, assim, a Companhia possa atingir seus objetivos.

Acompanhe o vídeo das etapas implementadas do Modelo de Responsabilidade Organizacional:


video

O modelo proposto utiliza-se de dois componentes: elementos e relacionamentos, descritos na tabela 1. As cores dos elementos representam as camadas do ArchiMate e sua respectiva correspondência com o TOGAF.

Tabela 1: Elementos e Relacionamentos de Capacidade da visão Estratégia

Fonte: ArchiMate 3.0 – Um Guia de Bolso

Acesse aqui o detalhamento completo da aplicação da dinâmica de Análise de Cenário, apresentada na Oficina FACIN-ABEP e utilizada pela PRODEMGE, para implantar uma solução corporativa de geoprocessamento no Estado de Minas Gerais, utilizando o FACIN.

No próximo artigo abordaremos o detalhamento da visão Dados do Projeto GEO utilizando o FACIN!

Autores: Ademilson Monteiro, Antonio Plais, Guttenberg Ferreira Passos, Leonardo Grandinetti Chaves e Sandro Laudares