quarta-feira, 28 de dezembro de 2016

Decisões para o Novo Ano - Retrospectiva 2016

Esta postagem encerra minhas contribuições para a Comunidade Áreas de Integração em 2016. Em Março, depois das férias, uma nova etapa se iniciará. Aqui, gostaria de fazer um balanço do ano que se finda, e pensar no que o novo ano pode nos trazer.

Gerenciamento de Decisões

Ao longo de 2016 vocês tiveram a oportunidade de conhecer um pouco sobre o gerenciamento e a modelagem de decisões e regras de negócio. É um assunto novo no Brasil e ainda envolto em muitas névoas:
  • qual o valor do gerenciamento de decisões para as organizações?
  • qual o posicionamento do gerenciamento de decisões na organização? É um assunto para o pessoal de negócios (principalmente, para a direção das empresas), ou é apenas mais uma ferramenta incompreensível usada pelo pessoal de TI?
  • como o gerenciamento de decisões se encaixa na arquitetura da organização?
  • como a modelagem de decisões se integra com outras disciplinas, como a modelagem de processos (BPMN), a modelagem de dados (UML,ERD), e a modelagem de motivações (BMM)?
  • como a modelagem de decisões se difere da simples coleta e catalogação das regras e requisitos de negócio?
  • quais os ganhos em agilidade, precisão, conformidade e governança que o gerenciamento de decisões pode trazer?
No campo dos padrões e ferramentas, 2016 testemunhou o nascimento do padrão DMN - Decision Model and Notation, do OMG, e o início da sua adoção pelos fornecedores de ferramentas e de motores de regras. Em 2017 certamente teremos muitas novidades na área, na medida em que as empresas ao redor do mundo passarem a adotar o novo padrão em conjunto com o BPMN, efetivamente separando a lógica das atividades dos processos.

Arquitetura Corporativa

O mercado de arquitetura corporativa, no Brasil, sempre foi, na realidade, dominado pela Arquitetura de TI (Sistemas/Informações) e pela Arquitetura de Infraestrutura de TI, ao ponto da própria disciplina ser, de forma errônea, considerada como uma disciplina afeta apenas à área de TI. Nada poderia ser mais equivocado.

Como o próprio nome indica, a Arquitetura Corporativa diz respeito às organizações como um todo, desde a sua motivação, estratégia e objetivos de negócio até, naturalmente, sua infraestrutura (que não se restringe à infraestrutura de TI!). Ela tem a ver com a descrição da estrutura e dos princípios de funcionamento da organização, com o entendimento do seu estado atual, da posição em que ela pretende estar no futuro, e com os caminhos que ela tomará para chegar lá. A área de Arquitetura Corporativa deve ser encarada como uma área de suporte à alta direção, se possível ligada diretamente ao principal executivo, e não uma área de apoio às operações de TIC. Neste aspecto, muito ainda temos de caminhar...

Na área de linguagens e padrões de modelagem, em 2016 tivemos o muito aguardado lançamento da versão 3.0 da linguagem ArchiMate, padrão do The Open Group, que chegou com importantes novidades, como a adição de uma camada para a modelagem da estratégia de negócios e outra para modelar o mundo físico e sua conexão com o mundo digital. Com certeza, nos próximos meses veremos muitos projetos práticos aplicando estes novos conceitos, e espero um aumento significativo da adoção da linguagem no Brasil.

Análise de Negócios

Assim como a arquitetura corporativa, também a Análise de Negócios começa a ganhar maior projeção nos meios de negócio, e a deixar para trás sua imagem de "conexão entre o negócio e a TI" (ou seja, a simples coleta de requisitos para sistemas informatizados). Há muito mais na Análise de Negócios, e começamos a ver um movimento tímido no Brasil em direção ao entendimento de que a análise de negócios pode ser a grande alavanca para a promoção das mudanças nas organizações, seja ela uma mudança no modelo de negócios, seja uma transformação digital, seja uma simples racionalização de aplicativos ou processos.

Eu acredito firmemente nas ideias, técnicas e boas práticas reunidas no BABOK, o Guia do Corpo de Conhecimento da Análise de Negócios do IIBA (International Institute of Business Analysis). Uma das grandes contribuições do BABOK v3 é posicionar o Analista de Negócios como um verdadeiro agente de mudanças nas organizações, e demonstrar de forma clara as interações entre a análise de negócios e o gerenciamento de projetos, o gerenciamento de processos e a arquitetura corporativa. Correndo o risco de parecer simplista (e ofender alguns profissionais), somos todos analistas de negócio, independentemente dos cargos que estamos ocupando, e conhecer o BABOK (e, eventualmente, obter uma certificação) é um movimento que todos os profissionais envolvidos com as mudanças nas empresas (incluindo o próprio pessoal de negócios) deveria considerar para o futuro de suas carreiras.

FACIN

Eu não poderia terminar este breve retrospecto de 2016 sem mencionar o FACIN-Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade e Apoio à Governança, uma iniciativa do SERPRO com o apoio da STI-MP, que objetiva criar um conjunto coeso de orientações e melhores práticas para avançar a prática da arquitetura corporativa nos órgãos da administração pública federal. O trabalho alcançou um resultado muito expressivo em 2016, com a construção, discussão e divulgação dos Modelos de Referências das nove áreas em que se divide o FACIN, e para 2017 trabalharemos ativamente para tornar esta iniciativa uma realidade.

Despedida

Ao longo de 2017 estaremos aqui, neste espaço, discutindo estes e outros temas de interesse da comunidade. Juntamente com os outros colegas articulistas, procurarei trazer temas relevantes para discussão na Sociedade e contribuir para a disseminação de conhecimentos nas minhas áreas de especialização. Aproveito esta oportunidade para exortá-los a contribuir para este debate, comentando os artigos publicados, fazendo perguntas, contribuindo com a sua experiência e sugerindo temas de seu interesse. Este espaço é feito para vocês...

Um Ano Novo de muitas realizações e sucessos para todos!


terça-feira, 27 de dezembro de 2016

Arquiteturas Corporativas de Governo

Benchmarking para Apoio à Construção do FACIN

Num artigo anterior  comentei sobre os quatro Governos que possuem Frameworks de Arquitetura Corporativa em franco desenvolvimento e uso: FEAF – Estados Unidos, AGA – Austrália, GEA-NZ – Nova Zelândia e eWave – Singapura. No artigo meu foco estava voltado para a identificação da importância que o tema de transparência tem dentro das abordagens propostas.

Hoje, vou discutir sobre a importância desses benchmarkings, como  esses frameworks foram selecionados e ações futuras.

A ideia do benchmarking surge do fato de que a utilização das práticas e modelos de Arquitetura Corporativa amplamente implementados, experimentados e consagrados, especialmente em áreas de Governo, permite que seu processo de desenvolvimento possa ser melhor desenvolvido face as lições aprendidas e perspectivas de cada organização já existentes.

Inúmeros países utilizam como base fundacional padrões existentes de Arquitetura Corporativa como TOGAF, Zachman, entre outros. E quando comparados, os Frameworks de Arquitetura Corporativa para Governo são semelhantes, principalmente quando visam suportar metas comuns, como o caso dos propósitos de e-Government (Governo Eletrônico).

Para desenvolvimento do FACIN, foram consultados diversos Frameworks de Arquitetura Corporativa de Governo e para filtrar a enorme quantidade de padrões e selecionar àqueles considerados mais maduros e relevantes à realidade Brasileira, foram utilizados os resultados das pesquisas de e-Government realizado bianualmente pela ONU.

Para entender melhor essa avaliação vale uma lida no artigo publicado pela colega Valéria Musafir sobre a evolução do Brasil no desenvolvimento do governo eletrônico, no período de 2008 à 2016. Na época do estudo para o FACIN (em 2015), a avaliação de 2016 ainda não existia. Portanto está aí uma atividade a ser realizada em 2017.

Os dez países com melhor desempenho na pesquisa do Department of Economic and Social Affairs - UNITED NATIONS (World's Best e-Government), nos anos de 2008, 2010, 2012 e 2014, bem como sua evolução nestes períodos são apresentados na ilustração abaixo.
Em comum, entre estas nações está o uso intensivo de padrões de interoperabilidade e integração de sistemas voltados ao cidadão, porém fortemente apoiadas nos respectivos modelos de Arquitetura Corporativa.

Além dessa avaliação, existem aspectos regionais, que também foram considerados para esta seleção. Cada país possui um conjunto diferente de características que podem ajudar ou atrapalhar o seu progresso no desenvolvimento do governo eletrônico, em especial aos países com uma população de mais de 100 milhões de habitantes. 

A Ilustração abaixo apresenta o desenvolvimento de governo eletrônico nos países com populações que possuem mais de 100 milhões de habitantes. Foram avaliados também aspectos de acesso, ou seja, a disponibilidade de informação para confirmação do uso de Frameworks de Arquitetura Corporativa, o nível de compreensão (idioma apresentado) e a facilidade no acesso às informações sobre estes. Os resultados desta análise são apresentados na ilustração abaixo.
Como resultado foram selecionados as 4 abordagens citadas anteriormente: FEAF – Estados Unidos, AGA – Austrália, GEA-NZ – Nova Zelândia e eWave – Singapura. Estes quatro Governos serviram e continuam servindo como ótima fonte de conhecimento, além de já possuírem também casos de adoção que podem ser estudados e discutidos. 

Porém o que percebeu-se durante o ano de 2016 é que países com menos de 100 milhões de habitantes também podem oferecer uma fonte muito rica e útil de conhecimento dada a sua alta avaliação de desenvolvimento em e-gov. Mesmo considerando culturas e organizações políticas e administrativas diferentes das brasileiras, existe uma fonte de conhecimento riquíssima que pode ajudar no desenvolvimento do FACIN. Destacam-se: Reino Unido, Finlândia, Suécia, Dinamarca e França. 

FACIN em 2017 promete! Até a próxima!



quinta-feira, 15 de dezembro de 2016

Decisões como dados dinâmicos - Um caso prático (final)

Postagem anterior desta série

 

Conclusão

Com esta postagem chegamos ao final desta série de postagens, em que discutimos um caso (praticamente) real de modelagem de decisão, usando para isto as regras publicadas pela Polícia Federal para conferência da documentação necessária para solicitação de Passaporte para brasileiros. Devido a questões de tempo e espaço, não foi possível modelar todas as regras (como prometido inicialmente), mas creio que o que foi modelado pode dar uma boa ideia do processo de modelagem. Para concluir, vou fazer alguns comentários e pontuar algumas ocorrências relativas a este esforço de modelagem.

A modelagem de decisões e a modelagem de dados

Como evidenciado durante o processo de modelagem apresentado, a modelagem de decisões depende fundamentalmente de um modelo de dados mínimo, mas muito importante: o glossário. Uma vez que a modelagem de decisões pretende ser amigável para o pessoal de negócios, o glossário não precisa (e não deve) se submeter ao rigor associado à tecnologia de implementação do modelo, ou seja, é um modelo de dados destinado ao pessoal de negócios, e não ao pessoal técnico. Isto significa que o glossário é simples, e precisa de poucas informações: o nome (de negócio) do dado, seu tipo, o domínio de valores (valores possíveis/permitidos) e, opcionalmente, uma descrição detalhada do seu significado e conteúdo.

Parece pouco, mas o processo de construção e definição das entradas do glossário exige o completo envolvimento do pessoal de negócios, desde a determinação do nome do dado (o que significa resolver conflitos, como o mesmo dado ser conhecido por nomes diferentes, ou o mesmo nome ser usado para dados diferentes), até a correta descrição do seu significado. Longe dos aspectos técnicos que tornam os modelos de dados tradicionais incompreensíveis para o pessoal de negócios, o glossário é facilmente adotado pela comunidade de negócios, e permite que a "propriedade" dos dados seja realmente assumida por aqueles que são os verdadeiros donos, guardiões e usuários das informações neles contidas: o pessoal de negócios.

A modelagem de decisões e os dados dinâmicos

Quando escolhi o título desta série de postagens, tinha em mente que esta seria uma das características marcantes deste modelo: um grande número de decisões de apoio, o que significa um grande número de dados dinâmicos descobertos e trazidos à luz. Mas o que são, exatamente, estes dados dinâmicos? São dados que não existem como dados brutos, que não podem ser armazenados em nenhum banco de dados, que perdem a sua atualidade praticamente no momento em que são determinados. Um exemplo claro, e bastante recorrente, são dados relacionados com o tempo. No modelo deste exemplo, a idade do requerente, calculada em relação a diversas datas de referência, só pode ser determinada a partir do conhecimento destes dois dados brutos: a data de nascimento do requerente, e uma data arbitrária de referência. Outros dados dinâmicos comuns são valores calculados, julgamentos baseados em outros dados (bom, ruim; conforme, não conforme; muito baixo, baixo, médio, alto, muito alto), e quaisquer resultados da aplicação de uma lógica aos dados brutos. Mas, por que identificar e definir claramente os dados dinâmicos é tão importante?

A primeira razão é muito simples, mas nem por isto pouco importante: porque os dados dinâmicos não aparecem no radar dos administradores de dados e seus modelos de dados tradicionais. Uma vez que o foco da administração tradicional de dados são os dados ARMAZENADOS em algum tipo de suporte permanente, os dados dinâmicos simplesmente não fazem parte das preocupações destes profissionais, e permanecem escondidos e enterrados na lógica dos sistemas e processos, completamente fora de qualquer política de governança de dados.

A segunda razão, talvez ainda mais importante, é que, em geral, não existe uma ideia clara, dentro da organização, de qual é a lógica que governa a determinação do valor dos dados dinâmicos quando eles são necessários. Vimos isto nesta modelagem: qual é a data de referência para o cálculo da idade do requerente, que é mencionada em diversas regras? Acredito que em algum lugar isto deve estar definido, mas, no conjunto de regras que serviu como base para a nossa modelagem, esta definição fundamental não está presente, o que tem o potencial de provocar grandes discussões, ou a necessidade de consultas a outros especialistas ou outras regulamentações. Olhe para sua própria organização e se pergunte: qual é a definição exata de "cliente"? E de "cliente preferencial"? E de "venda líquida"? À primeira vista, todos estes termos são "claros e óbvios" para a organização... será? Pense em outros conceitos "nebulosos" que povoam a sua empresa, e que geram conflitos intermináveis quando é necessária uma definição precisa.

A modelagem de decisões e a lógica (ou a falta de lógica) dos negócios

Ao longo destas semanas e postagens apontei diversas situações onde as regras apresentadas, mesmo com um aparente rigor e adequado nível de detalhamento, apresentavam lacunas, incongruências e sobreposições. Isto é extremamente comum, e é difícil completar um modelo de decisões com um grau de complexidade pouco acima do "extremamente simples" que não apresente este tipo de problema. Não é difícil entender porque isto acontece: a linguagem (seja ela natural ou estruturada) é intrinsecamente inexata e sujeita a erros. Problemas comuns são omissões, erros decorrentes de pontuação imprecisa, omissões provocadas pelo "todo mundo sabe isso", incapacidade de descrever com precisão, usando a linguagem, conjuntos complexos de regras e condições. Várias tentativas de tornar a linguagem "mais precisa" têm sido tentadas, mas, em geral, não entregam sua promessa: regras de negócio definidas através da linguagem apresentam, sempre, um potencial elevado de falhas. E, aqui, temos outra enorme vantagem da lógica descrita através de modelos de decisão: eles expõem com clareza estas falhas na descrição da lógica de negócios, e são testáveis!

A modelagem de decisões e o teste e validação da lógica de negócios

Modelos de decisão são testáveis, e sem a necessidade de ferramentas especializadas (embora possam se beneficiar do uso de ferramentas). Cada tabela de decisão é um conjunto completo de lógica, e pode ser construído de forma a ser testável diretamente pelo pessoal de negócios, sem a necessidade de qualquer desenvolvimento em TI. É razoavelmente simples verificar se todas as condições estão descritas, e se não há falhas e sobreposições nas regras de negócio. Cada tabela de decisão pode ser encarada como uma unidade de lógica funcionalmente independente de todas as demais, auto-contida e completa, e pode ser validada pelo pessoal de negócios sem muitas dificuldades. Diversas ferramentas disponíveis auxiliam ainda mais este processo, gerando testes unitários e de estresse (tentando toda a faixa de valores possíveis de entrada e verificando se o resultado do modelo está correto) de forma simples, sem a necessidade de envolvimento do pessoal de TI.

Esta decomposição da lógica complexa em unidades simples e administráveis torna a modelagem de decisões um aliado inestimável para os responsáveis por governança e conformidade. Cada decisão pode ser associada a um responsável, procedimentos de governança, conformidade a aprovação podem ser estabelecidos, e a construção de uma base única da "verdade" garante que toda a organização aplica a mesma lógica nas suas decisões diárias.

Além disso, cada decisão só é modelada (e definida) em uma única tabela de decisões, tornando, assim, extremamente fácil seu gerenciamento e manutenção quando é necessária alguma mudança, seja ela provocada por razões internas, seja por mudanças no ambiente externo (em geral, mudanças na legislação e normas pertinentes). A análise de impacto de mudanças nas decisões (sejam elas automatizadas ou não) se torna simples e independente do pessoal de TI. A gestão da lógica de negócios (regras e decisões de negócio) passa, definitivamente, para o controle do negócio, não importando como esta lógica é implementada.

A modelagem de decisões e o uso de ferramentas

A modelagem de decisões pode ser feita com pouco ou nenhum uso de ferramentas. Na maioria dos casos, a lógica por trás das decisões é elicitada através de pesquisa à legislação e regulamentos pertinentes, ou em oficinas reunindo as partes interessadas. Mas, como sempre acontece, o uso de ferramentas de apoio proporciona imensos ganhos ao processo. Como já mostrado no início desta série, o padrão DMN (Decision Model and Notation) do Open Management Group, está conquistando cada vez mais apoio dos fabricantes de ferramentas, e a integração de modelos DMN com modelos BPMN (Business Process Model and Notation) já é uma realidade em muitas delas. Também a integração entre motores de regras (BRMS) e de processos (BPMS) já é uma realidade, e uma nova classe de software está surgindo: os Gerenciadores de Decisões de Negócio (BDMS-Business Decision Management System) oferecem, além das funcionalidades de modelagem e teste, fluxos de trabalho e gerenciamento de governança e implementação das decisões.

Em outra área de atuação, os modelos de decisão se integram muito bem com ferramentas analíticas e de Big Data. Para os  modelos de decisão no nível de negócio, a fonte do dado é irrelevante, e com o apoio das ferramentas certas, dados oriundos de motores analíticos e de Big Data são facilmente integrados aos processos normais da organização.

A modelagem de decisões e os profissionais de modelagem

Por último, gostaria de falar um pouco sobre o surgimento de um novo profissional: o Analista de Decisões. Sua responsabilidade principal é elicitar a lógica subjacente às decisões da empresa, criar, testar e manter os modelos de decisão, avaliar o impacto de mudanças na lógica de negócios nas decisões e coordenar a efetiva aderência dos processos que consomem estas decisões.

Quem é este novo profissional? Entre outros, analistas de negócios, analistas de processos, analistas de sistemas, e arquitetos de negócio, são todos profissionais que podem, com algum treinamento, migrar para esta nova função. Em muitos casos, os próprios profissionais das áreas de negócio se tornam modeladores de decisão, trabalhando no nível conceitual da modelagem e transferindo a responsabilidade técnica para as equipes de TI em uma etapa posterior.  Qual o seu requisito principal? Estar interessado em tornar explícita a lógica que governa as decisões da empresa, e em aumentar a velocidade de adaptação da empresa a um mundo onde as regras estão em constante mudança.

Um chamado para a ação

Se você gostou do que viu nesta série de postagens, ou se tem dúvidas sobre como o gerenciamento e a modelagem de decisões pode ser aplicada na realidade da sua empresa, entre em contato. Será um prazer conversar com você.





terça-feira, 13 de dezembro de 2016

O Padrão Brasileiro para Governança e Interoperabilidade no Workshop de Transparência em Sistemas: FACIN além das Fronteiras

No último dia 29 de novembro foi realizado o IV Workshop de Transparência em Sistemas, evento que procura agregar pesquisadores de diversas áreas e, em especial, com interesse em Ciência da Computação.

Tendo como foco debater e tratar desafios relacionados ao tema de Transparência, que  orientem a criação e o desenvolvimento de tecnologias que apoiem a sua implantação e utilização em organizações, submetemos este ano o artigo “Promoting Transparency in Government through FACIN: The Brazilian Government Enterprise Architecture Framework“ com dois objetivos:
  • Apresentar e disseminar a proposta do FACIN dentro da Comunidade Acadêmica que tem muito a oferecer para sua contínua evolução;
  • Discutir a proposta de desenvolver uma sistemática de implantação de requisitos de transparência nos itens que compõem o FACIN. 
O FACIN foi bem recebido e os participantes do evento destacaram dois aspectos muito importantes que o framework aborda: a interoperabilidade desde o nível organizacional até o nível tecnológico e o foco na geração de serviços ao cidadão.

Duas questões principais foram mais debatidas pelos participantes e já estão sendo consideradas por nós como possíveis insumos para as próximas fases do desenvolvimento do FACIN.

Questão 1
Conforme comentei no artigo anterior, quatro Governos vêm sendo estudados no que tange suas abordagens para arquitetura corporativa: EUA, Nova Zelândia, Austrália e Singapura. Um dos critérios para a seleção destes países foi o tamanho de sua população. 

O que foi sugerido durante a discussão do artigo foi que países mais avançados em e-gov, mas que não são países com grande extensão territorial e grande população (em comparação as dimensões brasileiras), ainda assim poderiam ser utilizados como benchmarking. Neste ano, a ONU publicou o "UN e-Government Survey" que estabelece o ranking dos Governos que mais têm avançado neste sentido. Destacam-se: Reino Unido, Finlândia, Suécia, Dinamarca e França.

Ao mesmo tempo foi discutida a importância de se levar em consideração as culturas e políticas locais, em comparação as nossas, para estabelecer o que pode ser considerado como fonte relevante e útil de conhecimento.

Me veio a memória imediatamente a participação do Governo da Dinamarca no IV Fórum de Governança, realizado no SERPRO em novembro deste ano.

Esta é uma preocupação que temos sempre em mente no desenvolvimento do FACIN, ou seja, nos utilizar de benchmarking como forma de aprender com aqueles que já estão alguns passos a frente, porém incorporando o conhecimento aprendido no contexto da nossa realidade. Inclusive o FACIN propõe inovações no Framework de Conteúdo que dizem respeito a: incorporação de uma visão que trate e interopere aspectos de GRC (Governança, Riscos e Controle) às visões do FACIN e uma visão que claramente especifique a relação de todos os aspectos das organizações governamentais com a Sociedade.

Com relação a abrangência do benchmarking realizado, em 2017 pretendemos incorporar outros Governos que já possuem iniciativas de arquitetura corporativa em andamento e encontram-se bem ranqueados de acordo com a avaliação de desenvolvimento em e-gov. 

Questão 2
O Framework de Conteúdo do FACIN contém a visão de “Segurança” e sendo este um Fórum de Transparência, existe a discussão sobre o impacto negativo que ações, padrões e tecnologias para promover a segurança da informação têm sobre a promoção de transparência em processos e informações.

Segurança, para muitos, remete ao termo sigilo ou confidencialidade. Porém o objetivo do FACIN é tratar segurança pelo aspecto da confiabilidade e “bom uso” de dados e informações, aspectos estes que são muito importantes quando se fala em transparência organizacional.

Com relação ao aspecto de transparência, a proposta idealizada no artigo pretende também ser trabalhada academicamente através de dissertações de mestrado e trabalhos de projeto final de graduação.

Até a próxima!

sexta-feira, 9 de dezembro de 2016

Decisões como dados dinâmicos - Um caso prático (parte 9)

Postagem anterior desta série

Caminhando para o final desta série, nesta postagem vou completar toda a modelagem da decisão de conformidade da documentação para emissão de passaporte brasileiro (para simplificar o modelo, não iremos modelar as regras específicas aplicáveis a requerentes menores de 18 anos). Mais uma vez, não vou entrar nos detalhes da construção dos modelos, o que já foi suficientemente mostrado nas postagens anteriores.

As regras abaixo foram adicionadas ao modelo criado na postagem anterior:
  • Título de Eleitor e comprovantes de votação da última eleição (dos dois turnos, se houve). Na falta dos comprovantes, trazer a certidão de quitação eleitoral ou justificativa eleitoral.
  • documento que comprove quitação com o serviço militar obrigatório, para os requerentes do sexo masculino a partir de 01 de janeiro do ano em que completam 19 anos até 31 de dezembro do ano em que completam 45 anos.
  • Certificado de Naturalização, para os Naturalizados.
  • Passaporte anterior válido ou inválido
    • se o passaporte anterior estiver inválido (prazo de validade vencido), no caso de sua não apresentação, não deverá ser preenchida a “COMUNICAÇÃO DE OCORRÊNCIA COM DOCUMENTO DE VIAGEM”. 
    • caso não apresente o passaporte anterior válido, o requerente deverá preencher o documento de “COMUNICAÇÃO DE OCORRÊNCIA COM DOCUMENTO DE VIAGEM” ou apresentar boletim de ocorrência da polícia civil.
    • o brasileiro que tiver seu passaporte inutilizado por repartição consular ou de imigração estrangeiras, no Brasil ou no exterior (por negativa de visto ou deportação), deve apresentar o passaporte, válido ou não, para cancelamento.
    • em caso de extravio, perda ou furto do passaporte anterior, há a necessidade do cidadão preencher e apresentar a COMUNICAÇÃO DE OCORRÊNCIA COM DOCUMENTO DE VIAGEM.
  • CPF
    • do próprio requerente, a partir dos 18 anos de idade, se o número deste não constar no documento de identidade apresentado;
    • de um genitor ou responsável ou documento de identidade que contenha o respectivo número, para menores de 18 anos;
    • a comprovação de inscrição no CPF pode ser feita por intermédio da apresentação dos seguintes documentos: Carteira de Identidade, Carteira Nacional de Habilitação, Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), carteira de identidade profissional, carteiras funcionais emitidas por órgãos públicos, cartão magnético de movimentação de conta-corrente bancária, talonário de cheque bancário e outros documentos de acesso a serviços de saúde pública de assistência social ou a serviços previdenciários, desde que conste neles, o número de inscrição no CPF; Comprovante de Inscrição no CPF emitido pelas entidades conveniadas à Receita Federal (Banco do Brasil, Correios e Caixa Econômica Federal); Comprovante de Inscrição no CPF impresso a partir do site da Receita Federal; Outros modelos de cartão CPF emitidos de acordo com a legislação vigente à época.
Como nas postagens anteriores, vou apontar algumas questões que, em um projeto real, deveriam ser discutidas com os especialistas no assunto:
  1. as regras de negócio relativas à conformidade do Título de Eleitor não especificam em que casos esta exigência seria obrigatória (já que existem exceções para a obrigatoriedade do voto). Para este exercício, incluí as regras relativas à obrigatoriedade (ou não) do voto para eliminar esta falta, e indiquei a fonte de autoridade (a Constituição Federal) no DRD.
  2. Ao modelar as regras relativas à apresentação do passaporte anterior, ficou evidente uma série de sobreposições de regras.
    Por exemplo, o 4º sub-item diz que a Comunicação de Ocorrência (mas não o Boletim de Ocorrência) deve ser apresentado em caso de extravio, perda ou furto (que, por ironia, são exatamente os casos em que, em geral, é feito o Boletim de Ocorrência policial) de QUALQUER Passaporte (pois não especifica o Status do Passaporte a que esta regra se aplica). Isto conflita com 2º sub-item, que diz que a Comunicação de Ocorrência OU o Boletim de Ocorrência devem ser apresentados caso o Passaporte anterior não seja apresentado (sem especificar os motivos da não apresentação), e com o 1º sub-item, que diz que não é necessária apresentação da Comunicação de Ocorrência para Passaportes inválidos.
    Para este exercício, eu eliminei o 4º sub-item das regras, para evitar estes conflitos. 
  3. Para simplificar o modelo, não incluí as regras que definem o que é um documento válido para fins de comprovação do número do CPF.
Com a evolução da modelagem, o glossário aumentou significativamente de tamanho. Isto é esperado, e representa um dos grandes ganhos da modelagem de decisões: é possível determinar, com antecedência e precisão, TODOS os dados e informações que serão necessários para se chegar a uma conclusão nesta decisão. Isto permite avaliar qual a origem destes dados e informações, propor simplificações ou a coleta automática dos mesmos (integração entre sistemas e bases de dados), e desenvolver uma arquitetura de dados consistente com as necessidades da organização. Notem, também, que diversos dados relacionados com decisões estão agora descobertos e definidos no glossário (nomes sublinhados), sendo que provavelmente jamais seriam incluídos em um modelo de dados, e continuariam ocultos e escondidos dos profissionais de administração de dados (com implicações várias, como sigilo, acesso, atualização, etc.).

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O DRD (Diagrama de Requisitos de Decisão, mostrado abaixo, começa a revelar a complexidade desta decisão e o volume de informações e decisões de apoio necessárias para se chegar à conclusão se a documentação apresentada pelo requerente está conforme com os requisitos exigidos (lembrando que, na realidade, este ainda é um modelo parcial desta decisão):

Clique na imagem para ampliar

Para não poluir demais este espaço, vou apresentar apenas algumas tabelas de decisão deste modelo (quem tiver interesse em receber o modelo completo, com todas as tabelas correspondentes, pode entrar em contato comigo). Além disso, incluí nas tabelas de decisão mais uma coluna para indicar a causa das pendências com a documentação. Falarei mais sobre isso na próxima postagem.

Conformidade da Documentação para Solicitação de Passaporte
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Conformidade do Título Eleitoral
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Conformidade do Passaporte Anterior
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Conformidade do CPF
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Conformidade do Serviço Militar
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Esta postagem termina por aqui, e na próxima semana terminaremos esta (longa) série discutindo aspectos como:
  • teste de modelos de decisão
  • implementação de modelos de decisão
  • ferramentas de modelagem de decisões
Até lá.