terça-feira, 25 de outubro de 2016

O Desenvolvimento do Governo Eletrônico do Brasil, nos últimos 8 anos, pela perspectiva da ONU



 O “United Nations Department of Economics and Social Affairs” (UNDESA) publica desde 2003 um relatório intitulado “United Nations E-Government Survey” com o objetivo de avaliar o índice de desenvolvimento em governo eletrônico de todos os 193 estados membro.

Para avaliar a tendência do desenvolvimento do e-gov brasileiro serão analisados os Relatórios de Desenvolvimento de Governo Eletrônico da ONU, desde 2008 até a recente publicação em 2016, totalizando 5 pesquisas publicadas bianualmente (United Nations, 2008-2016).

A metodologia da UNDESA utiliza, para avaliar o desenvolvimento em e-gov dos países, o índice de desenvolvimento em governo eletrônico (EGDI), que é uma média ponderada de três pontuações sobre as dimensões do e-gov: índice de serviços online (OSI), índice de infraestrutura de telecomunicação (TII) e índice de capital humano (HCI). Para compor o conjunto de índices OSI, os pesquisadores da ONU acessam o portal nacional de cada país, o portal de e-serviços, e-participação, assim como os portais dos Ministérios da Educação, Trabalho, Serviços Sociais (no caso do Brasil, Previdência Social), Saúde, Finanças e Meio Ambiente (Musafir, 2014).

Na Tabela 1 podemos observar a evolução do Brasil no índice EGDI, nos índices que o compõem e no índice e-participação, a partir de 2008. Neste ano, o Brasil ocupava a 45ª posição no ranking mundial, em 2010 teve o seu pior desempenho obtendo a 61ª posição. De 2010 até 2014, O Brasil subiu duas posições a cada avaliação, alcançando a 57ª posição. Entretanto, nesta última pesquisa de 2016, o país subiu 6 posições, passando para a 51ª no ranking global.

E os índices que compõem o EGDI?

No índice OSI, o Brasil ocupava a 30ª posição em 2008, passando para a 55º posição em 2010 e obteve uma melhora significativa em 2012, alcançando a 22º posição. A partir de 2014, a ONU parou de divulgar a posição no ranking dos índices que compõem o EGDI, mas pelo valor do índice podemos inferir que houve uma queda em 2014 e uma significativa ascensão em 2016.

Pela análise dos índices que compõem o EGDI, pode-se constatar que a melhora no índice global na última pesquisa deve-se principalmente ao índice de serviços online que passou de 0,5984 para 0,7319, pois os outros dois índices (telecomunicações e capital humano) tiveram pequenas variações de 2014 para 2016.

No índice de infraestrutura de telecomunicações, o Brasil ocupava a 70ª posição em 2010 e caiu para a 77ª posição em 2012, enquanto que no índice de capital humano passou da posição 83ª para 78ª neste período.  De 2012 para 2016, a infraestrutura de telecomunicações melhorou um pouco a cada avaliação e o capital humano teve comportamento inverso.

Tabela 1 – Índice de Governo Eletrônico, seus componentes e correspondentes posições do Brasil no Ranking Mundial

  

2008
2010
2012
2014
2016
Índice de Governo Eletrônico (EGDI)
0,5679
0,5006
0,6167
0,6008
0,6377
Posição do EGDI no ranking mundial
45ª
61ª
59ª
57ª
51ª
Índice de Serviços Online (OSI)
0,6020
0,3683
0,6732
0,5984
0,7319
Posição do OSI no ranking mundial
30ª
55ª
22ª
----
----
Índice de Infraestrutura de Telecomunicações (TII)
0,2181
0,2538
0,3568
0,4668
0,5025
Posição do TII no ranking mundial
----
70ª
77ª
----
----
Índice de Capital Humano (HCI)
0,8825
0,8837
0,8203
0,7372
0,6787
Posição do HCI no ranking mundial
----
83ª
78ª
----
----
Índice de e-Participação (EPI)
0,4545
0,2857
0,5000
0,7059
0,7288
Posição do EPI no ranking mundial
23ª
42ª
31ª
24ª
37ª

Fonte: Elaborado a partir dos Relatórios de Governo Eletrônico da ONU (United Nations, 2008-2016)
 
Na análise global dos índices, o Brasil está classificado como “Alto EGDI”, “Alto OSI” e “Alto EPI”, pois esses 3 índices estão entre 0,50 e 0,75, conforme Tabela 1.  Cabe salientar que com uma pequena melhora no índice OSI que alcançou 0,7319 em 2016, o Brasil seria classificado como “Muito Alto OSI”. Dos 193 países membro, 29 estão classificados como “Muito Alto EGDI” (índice entre 0,75 e 1,0) e 65 países como “Alto EGDI” (United Nations, 2016).

O Reino Unido é o líder no ranking de desenvolvimento em governo eletrônico esse ano, seguido da Austrália e Coréia do Sul que perdeu a liderança obtida nas duas últimas avaliações. O EUA surpreendentemente deixou de fazer parte do top 10, passando da 7ª posição em 2014 para a 12ª em 2016.

As recentes políticas públicas brasileiras como a Política de Governança Digital, a Estratégia de Governança Digital e o desenvolvimento da arquitetura corporativa FACIN indica que o Brasil está no caminho para o aprimoramento dos serviços eletrônicos (serviços digitais), mas precisa investir muito mais na infraestrutura de telecomunicações e no capital humano, pois nesses dois índices, o desempenho a nível mundial está abaixo do esperado.

No próximo post será analisado o comportamento do índice e-participação, que está relacionado ao uso dos serviços digitais que incentivam a participação social do cidadão nos processos democráticos e no engajamento do cidadão no processo de tomada de decisão do governo.  Até breve!!


Referências

Musafir, Valéria E. N. (2014). O Papel Estratégico do Serpro no Desenvolvimento do Governo Eletrônico Brasileiro. Trabalho de Conclusão do Curso de Pós Graduação em Gestão Pública com Foco em Negócios. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. Universidade de Brasília, Brasília, Brasil, Agosto 2014.
United Nations (2008). United Nations E-Government Survey 2008. New York: UN.

United Nations (2010). United Nations E-Government Survey 2010. New York: UN.

United Nations (2012).  United Nations E-Government Survey 2012. New York: UN.

United Nations (2014). United Nations E-Government Survey 2014. New York: UN.

United Nations (2016). United Nations E-Government Survey 2016. New York: UN.


segunda-feira, 24 de outubro de 2016

A Gestão, a Governança, a Arquitetura e a Interoperabilidade - Parte V

Interoperabilidade, Gestão, Governança e Arquitetura Corporativas, como seus conceitos e práticas se incorporam ao FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa para  Apoio à Governança e Interoperabilidade - promovendo uma melhor organização dos recursos e uma consequente melhoria dos serviços prestados pelo governo à sociedade (cidadãos, governos, empresas e organizações) ? [vide posts anteriores I, II,III, IV]


O FACIN

Se a estrutura organizacional e suas competências fazem parte de um conjunto de prioridades necessárias para que a governança – e a implementação da Arquitetura Corporativa – seja realizada em uma organização, é fato que devemos contar com algo que esteja acima delas, viabilizando a interoperabilidade em suas três dimensões: técnica, semântica e organizacional.

Nesse contexto é importante ainda promover o alinhamento entre os serviços prestados pela administração pública, os sistemas e soluções de TI que os suportam, a infraestrutura requerida e as necessidades e demandas impostas pela sociedade (cidadãos, organizações e empresas e o próprio governo), na busca pela melhoria da qualidade dos serviços públicos.

Assim, tendo como premissa a definição do Banco Mundial que governança é a capacidade dos governos de planejar, formular e programar políticas e cumprir funções e entendendo gestão como uma conseqüência (gerenciamento, administração), chegou-se ao FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa para  Apoio à Governança e Interoperabilidade, que pretende ser um modelo de referência para apoio à governança corporativa das organizações públicas e às necessidades de interoperabilidade, dando suporte a Política de Governança Digital.

Por meio do estabelecimento da Arquitetura Corporativa e de Padrões de Interoperabilidade, o FACIN apoiará a Estratégia de Governança Digital Brasileira, ampliando a colaboração entre as organizações do Governo Federal e melhorando a eficiência dos serviços de governo eletrônico para a sociedade (cidadãos, governos, organizações e empresas).

Para promover adequadamente a melhoria na prestação dos serviços públicos para o cidadão é preciso conhecer as demandas da sociedade, os dados de negócio das Organizações e os serviços pelos quais são responsáveis, de forma a criar a visão de Governo Integrado, acompanhando as ações integradoras que estão sendo realizadas por seus gestores. A Governança pode apoiar esses desafios à medida que, em sua essência, tem como principal objetivo garantir a confiabilidade das organizações, criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos como de monitoramento, a fim de assegurar uma gestão alinhada e eficiente.

Como um modelo de referência, o FACIN pretende, a partir de suas visões, integrar as arquiteturas em uso pelos diferentes órgãos e entidades da administração pública, viabilizando a interoperabilidade do governo como um todo.  A partir de sua adoção como padrão, as partes interessadas passam a referenciar seus blocos de arquitetura às visões do framework, promovendo seu alinhamento e garantindo a evolução de suas iniciativas com base nesta nova disciplina.

De acordo com o The Open Group, países avançados em Governo Eletrônico como a Coreia do Sul, Singapura, Estados Unidos, Estônia, Noruega, Dinamarca, Austrália e Nova Zelândia adotam uma abordagem mais holística em suas Arquiteturas Corporativas para Governo, com resultados publicados no Relatório de Desenvolvimento de Governo Eletrônico das Nações Unidas.  São países classificados com índices bem elevados nesta pesquisa.

Entretanto o Brasil, assim como a Índia, que ainda ocupa patamares abaixo da média global no desenvolvimento de Governo Eletrônico e, portanto, apresenta uma oportunidade considerável de mover-se de forma mais rápida e com ganhos ilimitados, tomando como base experiências compartilhadas por países onde o governo eletrônico é mais avançado e associando seu conhecimento à práticas consagradas de mercado.

Este foi um dos fatores motivadores para que fossem envolvidos no desenvolvimento do FACIN representantes de órgãos dos três poderes e das três esferas de governo, sociedade civil, academia e entidades responsáveis por disciplinar padrões relacionados ao Segmento, como a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, Instituto Brasileiro de Governança Pública – IBGP, Data Management AssociationDAMA Brasil, Association Business Process Management ProfessionalsABPMP, The Open Group e Tribunal de Contas da União – TCU, entre outros.

Como padrão de Arquitetura, a dinâmica adotada para desenvolvimento do FACIN guarda semelhança com iniciativas internacionais de outros governos, onde se pode destacar o Korean Government-wide Enterprise Architecture Framework (GEAF), o Singapore Government Enterprise Architecture (SGEA), Australian Government Architecture (AGA), Government Enterprise Architecture (GEA-NZ)  e o US Federal Enterprise Architecture Framework (FEA).  Em comum, entre estas iniciativas e o FACIN, está o uso intensivo de padrões de interoperabilidade e integração de soluções e serviços voltados ao cidadão e a construção conjunta governo-entidades disciplinadoras de padrões.

Como padrão de governo, o FACIN guarda relação com programas, diretrizes e estratégias de governo que tem como foco a boa gestão, a transparência e o emprego adequado de recursos no atendimento às demandas da sociedade por melhores serviços.


sexta-feira, 21 de outubro de 2016

Decisões como dados dinâmicos - Um caso prático (parte 4)


Postagem anterior nesta série

A modelagem de uma decisão possui alguns padrões e estilos de abordagem, que facilitam o trabalho do analista de decisões. Neste exercício usaremos uma abordagem inspirada na metodologia The Decision Model (TDM), proposta por Barbara von Halle e Larry Goldberg em 2009, no livro "The Decision Model: A Business Logic Framework Linking Business and Technology". Um resumo do livro pode ser encontrado aqui.

Um ponto principal na abordagem TDM é o foco na integridade e completude dos modelos, e no entendimento de que uma decisão depende de dados (tipos de fato) precisamente definidos (em termos de negócio) para a qualidade do resultado da decisão. Isto, em geral, é feito através da construção de um glossário que mantém todas as informações sobre os vários tipos de fato de condição (dados de entrada) e de conclusão (dado de saída) que serão utilizados no modelo de decisão.

Portanto, a primeira tarefa em um projeto de modelagem é definir:
  • a decisão que queremos tomar
  • o tipo de fato de conclusão que expressa o resultado da nossa decisão
No nosso exemplo, a decisão que procuramos é determinar se a documentação apresentada por um requerente de passaporte brasileiro atende aos requisitos estabelecidos pela Polícia Federal, ou seja, determinar a Conformidade da Documentação para Solicitação de Passaporte Brasileiro, e definimos que este tipo de dado tem como domínio os valores Conforme e Não Conforme, como descrito no glossário abaixo:


Cumpre notar alguns aspectos em relação à construção do glossário:
  1. o padrão DMN (Decision Model and Notation) não estabelece a necessidade de um glossário, mas indica que os valores que os dados de entrada e saída podem assumir podem (opcionalmente) ser definidos. Na abordagem TDM o glossário é obrigatório, de forma que a abordagem TDM, mesmo sendo mais restritiva, pode ser usada em conformidade com o padrão DMN neste aspecto.
  2. tanto o nome dos Tipos de Fato como sua descrição e domínio de valores devem ser expressos em termos de negócio, não usando termos de TI, como nomes e tipos de variáveis de programas ou bancos de dados.
  3. o Tipo de Fato de Conclusão em uma Decisão é o que chamamos de Dado Dinâmico, pois este dado (que será usado nos processos que usam esta decisão) não existe de forma estática em um banco de dados, por exemplo, mas é determinado dinamicamente cada vez que a decisão é avaliada.
Assim sendo, começamos aqui a nossa modelagem com um primeiro DRD (Decision Requirements Diagram):




Como mostrado na postagem anterior, onde descrevemos de forma sucinta o padrão DMN, aqui representamos:
  • a Fonte de Conhecimento da decisão (Decreto 1983/76...)
  • a Decisão que estamos avaliando (Conformidade da Documentação...)
O próximo passo é incluirmos neste DRD as entradas de dados já identificadas (por enquanto, somente para maiores de 18):


Note que o DRD especifica quais são as informações (dados de entrada) que PODEM ser necessárias para a tomada de decisão, mas não especifica QUANDO elas são necessárias, nem qual o formato em que se encontram. Isto é proposital: a função do DRD é fornecer uma visão de alto nível dos REQUISITOS da decisão, ou seja, o que é necessário para que a decisão seja tomada (podem ser Entradas ou outras Decisões auxiliares). Quando (e como) estas entradas (ou as informações que elas contém) serão necessárias é definido e modelado através do Nível de Lógica de Decisão (Decision Logic Level), por meio de diversos tipos de artefatos. Neste estudo de caso usaremos as Tabelas de Decisão como mecanismo de descrição da lógica de decisão.

Mas, isso, é assunto para a próxima semana... até lá!

Postagem seguinte nesta série

quarta-feira, 19 de outubro de 2016

A Fase Preliminar não pode ser como na Caverna do Dragão


No final da década de 80 e início dos anos 90, um desenho fez bastante sucesso na televisão brasileira: Caverna do Dragão.



Para quem não é meu contemporâneo, no primeiro episódio, um grupo de seis jovens entra em uma montanha russa chamada “Dungeons & Dragons” e, durante o passeio, um portal se abre e os transporta para outro mundo – o Reino. Todos os demais episódios mostram o grupo passando por diversas aventuras, na tentativa de retornarem para casa. Mas, sempre, quando eles estão quase conseguindo, são atrapalhados por motivos diversos e nunca conseguem retornar.

É exatamente isso que não pode acontecer com a fase preliminar. Ela precisa terminar!
A fase Preliminar é a primeira do Método de Desenvolvimento da Arquitetura sugerido pelo TOGAF (falei um pouco sobre ela nesse post).  Nesta etapa acontece a institucionalização da prática de Arquitetura Corporativa na empresa.

É claro que essa fase é de extrema importância. A qualidade de sua execução pode determinar o sucesso ou o fracasso da iniciativa de Arquitetura Corporativa. Mas o risco que corremos é nunca chegarmos ao término dela. Como há várias questões complexas (inclusive questões políticas internas à empresa) que precisam ser resolvidas, pode acontecer de nunca nos sentirmos prontos o suficiente para começarmos a, efetivamente, praticar Arquitetura Corporativa.

Sabendo a finalidade para que a prática de Arquitetura Corporativa está sendo institucionalizada e, também importante, as pessoas interessadas nas informações que serão geradas, poderemos melhor direcionar a execução da fase Preliminar.

É exatamente esse que deve ser o meu parâmetro para a fase preliminar. Precisamos saber que tipo de resposta queremos ter com Arquitetura Corporativa e, a partir daí, montarmos a estrutura para alcançarmos essas respostas. Depois, com o tempo, podemos fazer novas perguntas e, assim, revisitaremos a fase Preliminar. Ao tentar seguir essa lógica, deparei-me com outro problema:

Como acompanhar a institucionalização da prática de Arquitetura Corporativa e sua futura evolução de forma clara, simples e objetiva?

Há alguma fórmula para conseguirmos isso? Podemos usar as armas mágicas utilizadas na Caverna do Dragão?

Minha sugestão é mais simples do que essa! A abordagem proposta por mim consiste em uma adaptação do Business Model Canvas[1] para esse fim.

Mas esse é assunto para um próximo post! Até lá.

<< Esse texto foi produzido juntamente com a palestra, proferida por mim, realizada no evento promovido pelo The Open Group.>>




[1] www.businessmodelcanvas.com

quinta-feira, 13 de outubro de 2016

Decisões como dados dinâmicos - Um caso prático (parte 3)

Postagem anterior nesta série

Esta postagem faz parte de uma série que irá demonstrar como as regras de conferência na apresentação de documentos para a emissão de passaportes para brasileiros pode ser modelada utilizando-se a notação DMN-Decision Model and Notation v1.1, padrão publicado pelo OMG. Na primeira postagem introduzimos o assunto, e na segunda postagem apresentamos as regras de negócio divulgadas através do sítio da Polícia Federal. Nesta semana, faremos uma rápida apresentação da notação DMN, para que vocês possam acompanhar o processo de modelagem.

O Padrão de Notação DMN


Decision Model and Notation (DMN) é um padrão da indústria, mantido pelo OMG, para a modelagem e execução de decisões que são determinadas através de regras de negócio. O DMN foi publicado inicialmente em 2015, a versão atual é o DMN v1.1, publicado em 2016 e está atualmente passando por um período de rápida adoção, pelas seguintes razões:
  • Padrão aberto: O DMN não é de propriedade de nenhuma empresa, sendo mantido e desenvolvido por uma instituição neutra (o OMG), que também mantém outros padrões mundiais abertos, como o BPMN e o UML. O padrão DMN é suportado por várias ferramentas de modelagem e execução de regras de negócio, diminuindo a dependência de um único fornecedor.
  • Execução direta: Através do DMN, decisões podem ser modeladas e executadas utilizando-se uma única linguagem. Analistas de negócio, analistas de processos e outros usuários não-técnicos podem modelar as regras que levam às decisões através de tabelas de fácil leitura, e estas tabelas podem ser executadas diretamente em um motor de regras. Isto minimiza o risco de falta de entendimento entre a equipe de negócios e os desenvolvedores, e torna mais rápida a eventual manutenção na lógica das decisões.
  • Experiência: O DMN é um padrão recente, mas foi desenvolvido por pessoas com décadas de experiência no gerenciamento de regras de negócio. Ainda assim, o padrão não estabelece nenhum padrão de implementação específico, permitindo o desenvolvimento de implementações mais modernas, flexíveis e leves do que os motores de regras de negócio tradicionais.

O Nível de Requisitos de Decisão


Um dos componentes do DMN, o Diagrama de Requisitos de Decisão (DRD) representa os requisitos de informação, lógica e inter-relacionamento entre as diversas partes que compõem a lógica da decisão, e fornece pontos de conexão das decisões de negócio para os processos de negócio, como mostrado na figura abaixo:

Relação entre os modelos de processos (BPMN) e os modelos de decisões (DMN)

Os elementos básicos em um DRD são poucos e bastante simples, tornando extremamente fácil a sua leitura, mesmo para pessoas não treinadas no padrão (para uma descrição completa da notação, refira-se ao padrão DMN):
  • Decisão: uma decisão, definida como a determinação de um valor de saída através da avaliação de um ou mais valores de entrada de acordo com uma lógica de decisão, é representada em um DRD através de um retângulo. Decisões de Apoio (falaremos sobre elas mais à frente nesta série) podem ser referenciadas em uma decisão, e este relacionamento é representado através de um Requisito de Informação (uma seta com linha sólida).
  • Dados de Entrada: é a informação usada como entrada para determinação de uma ou mais decisões, representada por uma elipse. Também é associada às decisões que a consome através de um Requisito de Informação. Alternativamente, os dados de entrada podem ser listados dentro dos elementos de Decisão que os consomem, o que é útil em diagramas complexos e com um grande número de elementos de dados de entrada.
  • Fonte de Conhecimento: é a fonte de autoridade do conhecimento que suporta uma decisão, representada por um símbolo de documento. Uma fonte de conhecimento pode ser documental (leis, regulamentos, normas, contratos, etc.), pessoal (fornecido por uma pessoa ou grupo de pessoas) ou tácita (usos e costumes, melhores práticas, cultura, etc.). Fontes de conhecimento são associadas às decisões que suportam através de Requisitos de Autoridade (uma linha tracejada com uma ponta circular).
  • Modelo de Conhecimento de Negócio: é um fragmento de lógica de negócio reutilizável, como uma fórmula de cálculo, um conjunto de regras de negócio, uma tabela de decisão etc., e representado por um retângulo com as pontas aparadas. Conhecimentos de negócio podem ser omitidos do DRD (para efeito de simplificação) e são associados às decisões que os consomem através de Requisitos de Conhecimento (uma seta com a linha tracejada).
Estes elementos de um DRD são mostrados abaixo:


O Nível de Lógica de Decisão


Os componentes do nível de requisitos de decisão de um modelo de decisão podem ser descritos através de conceitos puramente de negócios. Este nível é, em geral, suficiente para a análise de negócios de um domínio de tomada de decisões, para identificar as decisões envolvidas, seus inter-relacionamentos, as áreas de conhecimento e dados necessários e as fontes de conhecimento de negócio envolvidas. Um maior nível de detalhe pode ser capturado através da descrição da lógica de decisão utilizando-se tabelas de decisão (o método mais usado) ou outras formas de representação, como modelos analíticos, árvores de decisão, ou descrição de regras de negócio em linguagem natural (e.g. SBVR) (estes métodos de descrição da lógica de negócios não serão tratadas aqui).

Um exemplo de uma tabela de decisão, descrevendo a lógica para determinação de percentual de desconto, é mostrado abaixo. Na linha 3 podemos verificar que se o Cliente (Customer) é Private e a Entrega (Delivery) é sameday o Desconto é 0 (zero), não importando o Tamanho do Pedido (OrderSize);


Assim terminamos esta postagem, e estamos prontos para iniciar a modelagem da decisão sobre a entrega de documentos para a emissão de passaportes, a partir da próxima semana.

segunda-feira, 10 de outubro de 2016

O TOGAF é Realmente Difícil de Implantar?

O TOGAF[1] é um dos frameworks de arquitetura corporativa mais conhecidos no Brasil. Ele é desenvolvido e mantido pelo Fórum de Arquitetura do The Open Group. Eu falei um pouco sobre seu principal componente – o ADM – (1) e (2).

O padrão que descreve a versão 9.1 do TOGAF é um documento de quase 700 páginas! Nele encontramos orientações para implantação da prática de Arquitetura Corporativa em qualquer corporação.

Dentre essas orientações podemos destacar um método para desenvolvimento da arquitetura (o ADM) e um metamodelo descrevendo os elementos que devem ser modelados e mantidos pela prática de arquitetura (o Framework de Conteúdo). Podemos dizer que não há nenhuma surpresa nisso e que orientações como essas são esperadas (e, principalmente, desejadas!) de um framework de arquitetura.

O TOGAF contém ainda uma descrição detalhada do repositório de arquitetura e, também, um guia com as questões que devem ser consideradas para a institucionalização da prática de arquitetura. Esse guia, contempla, por exemplo, os processos de governança de arquitetura e de avaliação de conformidade. Mas, além de orientações como essas diretamente relacionadas à Arquitetura Corporativa, o TOGAF fornece técnicas, para, por exemplo, planejamento de migração, gestão de riscos e gestão de stakeholder. Tais orientações, embora úteis, transcendem o escopo da prática essencial de Arquitetura Corporativa.

Há alguns anos que sou instrutora do curso acreditado de TOGAF, mas admito: dada a sua complexidade, eu não domino em detalhes todo o framework. Eu tenho o hábito de sempre, antes de cada turma do curso, escolher um tema e estudar, com atenção, revendo o material e relendo as seções correspondentes do TOGAF. Mas, o maior aprendizado ocorre mesmo durante os cursos, com a troca de informações com os participantes. As discussões durante as aulas sempre trazem novas ideias e possibilitam o aprimoramento do entendimento do TOGAF.

Junto a isso a minha experiência como consultora e concluo que a percepção do uso do TOGAF passa por três estágios:

1º Estágio (a primeira impressão) -> “O TOGAF é muito extenso, muito complicado e é impossível adotá-lo.”

2º Estágio (depois de algum estudo) -> “Nossa! O TOGAF é muito bom! Ele aborda tudo o que é preciso para implantar Arquitetura Corporativa!”

3º Estágio (conhecimento aliado à experiência) -> “Opa! No caso da minha empresa, determinada orientação do TOGAF não pode ser implantada como ele sugere, preciso adaptá-lo.”

Esse é o ponto chave: ADAPTAÇÃO! O que muitas vezes é esquecido é que o próprio TOGAF diz que ele precisa ser adaptado. Isso está bem claro na fase preliminar do Método de Desenvolvimento da Arquitetura!
Figura. Passos referentes à Fase Preliminar

Como resultado do passo (5) Adaptar o TOGAF e, se for o caso, outros frameworks de Arquitetura da fase preliminar, você terá o Framework de Arquitetura Corporativa Adaptado para a realidade da sua empresa. Repare que, para fazer essa adaptação, você não precisa nem mesmo considerar apenas o TOGAF. O passo é bem explícito ao mencionar a possibilidade de uso de outros frameworks de arquitetura.

Nesse sentido é que temos o FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa e Padrões de Interoperabilidade. O FACIN é, justamente, um framework de Arquitetura Corporativa adaptado para a realidade do governo brasileiro - assunto amplamente tratado neste blog e que será discutido no IV Fórum de Governança - O FACIN como padrão ePING.




[1] O TOGAF está disponível, gratuitamente, em http://www.opengroup.org/togaf/.

A Gestão, a Governança, a Arquitetura e a Interoperabilidade - Parte IV

Nas partes anteriores deste artigo (I, II e III) tratamos os conceitos e práticas de interoperabilidade, de gestão e de governança, como pontos focais do FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa para  Apoio à Governança e Interoperabilidade - e sua relação com a prestação de melhores serviços à sociedade (cidadãos, governos, empresas e organizações).

É sobre o que promove esta "liga" o tema de hoje:


A Arquitetura
Alinhar os diversos órgãos do governo não é algo que possa ser obtido somente considerando variáveis de vontade política ou mesmo de uma eficiente visão de processo, requer uma disciplina que una as diversas visões que possam representar o desdobramento de suas finalidades, não de forma individual, mas sim como um todo, sua missão, seu objetivo, seu foco na sociedade.
Governos em todo o mundo atualmente investem esforços e recursos neste sentido, buscam na Governança Corporativa a disciplina necessária para a sinergia e na Arquitetura Corporativa o alicerce para alcançá-la, um padrão que possa ser implementado como senso comum, este sim, responsável pela efetiva interoperabilidade e pelo ganho em escala, a medida em que proporciona a transparência quanto às responsabilidades, operações, recursos e resultados obtidos.
O The Open Group preconiza que a Arquitetura Corporativa é hoje o estado da arte para se obter uma visão abrangente da representação de uma organização, necessária ao fortalecimento de sua gestão e governança. Representa todo o comportamento que ocorre em uma organização, os dados existentes, quem faz o quê, quando cada coisa é feita, onde estão as coisas e por que as coisas são feitas, permitindo a visualização da relação existente entre quaisquer dos componentes/capacidades da organização.  É uma visão mais holística.
Ressalta ainda que, quando definida e implementada de forma eficaz, auxilia na otimização das interdependências entre as operações de negócios da organização, sustentadas pelos sistemas de informação e a infraestrutura, fazendo com que a estratégia seja materializada em processos que levem ao seu cumprimento.
Então, o que é preciso para que o governo possa interoperar como um todo (?), é a pergunta que persegue aqueles que investem seus esforços neste sentido no âmbito dos governos, empresas e organizações.