quinta-feira, 29 de setembro de 2016

Decisões como dados dinâmicos - Um caso prático (parte 1)

Há poucos dias foi publicada no portal TeleSíntese uma entrevista com o novo titular da Secretaria de Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento-STI, Marcelo Pagotti, onde ele discorre sobre seus planos, prioridades e metas para o órgão. Vale a pena conferir...

Ao comentar sobre o "Portal da Cidadania", que objetiva disponibilizar serviços para o cidadão de um jeito simples, evitando que ele precise ir em várias agências para pegar uma informação de governo, Marcelo afirma:
"... para tirar o passaporte você tem que apresentar comprovante de eleição. Se for homem, você tem que apresentar quitação militar, também uma informação de governo. Queremos simplificar a vida do cidadão. Como é que a gente pode simplificar? Olhar como o governo oferece o serviço hoje e como a gente pode digitalizar de uma maneira mais racional. Ganha a população, ganha o governo, porque há um custo disso  hoje. O custo de  manter agências, seja do INSS, Ministério do Trabalho ou qualquer ponto de atendimento físico é muito caro para o governo. Quanto mais a gente trouxer o cidadão para um  serviço digital de qualidade é importante."
Este comentário me recorda uma postagem que publiquei há algum tempo no LinkedIn, onde  traduzi um texto de Dawn Levy, consultora americana na área de governos. No texto, Dawn defende com muita propriedade a aplicação do gerenciamento de decisões como uma ferramenta indispensável para o aumento da eficácia dos serviços eletrônicos prestados pelo Governo Americano:
"A experiência mostra que uma das principais causas de ineficiência na TI é a reconstrução contínua de sistemas baseados em decisões codificadas. A lógica de decisão de negócios é um tipo de dados, mas, ao contrário de elementos de dados tradicionais, que são armazenados e gerenciados em bancos de dados, é tipicamente codificada em software.
Modificar o software para refletir as mudanças na lógica de decisão de negócios é caro, pesado e lento. Ainda assim, sistemas de software codificados dominam a TI governamental. Estes sistemas são amplamente desenvolvidos por terceiros, no âmbito de contratos grandes, complexos e arriscados, com longos ciclos de vida de desenvolvimento. E, até recentemente, embutir a lógica de decisão nos sistemas era a única opção. Além disso, as agências compartimentadas nunca tiveram incentivos para coordenar os investimentos em sistemas por toda a administração. Como resultado, os sistemas de governo são muitas vezes sobrepostos, fragmentados, ou duplicados."
Ela continua listando os benefícios que o gerenciamento e modelagem de decisões pode trazer para as organizações:
  • Permite que a lógica de decisão se torne um ativo gerenciado, como outras formas de dados.
  • Reforça a governança sobre as decisões pelos analistas de negócios internos.
  • Diminui o tempo de resposta para políticas e regulamentos em contínua mudança.
  • Libera custos (até agora) fixos de desenvolvimento de sistemas e aplicativos
  • Encurta os ciclos de desenvolvimento de software e produz muito menos erros.
  • Supera os sistemas monolíticos resultantes dos métodos de desenvolvimento tradicionais.
  • Reduz a complexidade e o número de contratos de TI, e a dependência do trabalho de terceiros.

Um caso prático de modelagem de decisões

Juntando estes dois fatos, me propus a apresentar um caso prático de modelagem das regras de negócio que suportam uma decisão típica do Governo, no caso, a verificação da documentação para a emissão de passaportes para cidadãos brasileiros (outras regras se aplicam a outros tipos de passaporte, e não serão tratadas aqui). Gostaria de salientar que não tenho conhecimento específico na área de emissão de passaportes, e todas as informações aqui usadas foram coletadas em sítios da Internet. Caso algum especialista observe algum erro, ficarei agradecido se puder indicar para que o modelo seja ajustado.

Este caso prático será apresentado em pequenas postagens, cobrindo os seguintes temas:
- regras para apresentação de documentos, como publicado no sítio da PF
- análise das regras e construção do modelo de decisão
- análise e discussão  do resultado da modelagem

Vale lembrar que, como em qualquer modelagem de decisões, a construção deste modelo não pressupõe que esta é uma decisão que seria automatizada, em todo ou em parte. Antes de tudo, a modelagem de decisões se propõe a tornar explícita toda a lógica subjacente a uma decisão, expressa em uma linguagem (gráfica) que seja facilmente compreensível para pessoas do negócio (não especialistas) e pessoas comuns. Ao longo do desenvolvimento deste trabalho poderemos, eventualmente, pontuar onde algum método de automatização de decisões poderia ser empregado.

Aguarde as próximas postagens...

Próxima postagem nesta série

segunda-feira, 26 de setembro de 2016

A Gestão, a Governança, a Arquitetura e a Interoperabilidade - Parte III

Nas duas partes anteriores deste artigo (parte I e parte II) tratamos os conceitos e práticas de interoperabilidade e de gestão e sua relação direta com a prestação de melhores serviços à sociedade (cidadãos, governos, empresas e organizações), explicitando seus relacionamentos com a governança e a arquitetura, alinhando-os a programas e diretrizes de governo.

Nosso foco maior é trazer para o debate novos parceiros e informações sobre elementos direcionadores a alinhadores, explicitando seus relacionamentos com o FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa para  Apoio à Governança e Interoperabilidade - cuja implementação se encontra em curso no governo brasileiro. 


A Governança
A urgência é a característica mais forte da gestão pública atual que, guiada pelo paradigma de prestador de serviços, em analogia à iniciativa privada, busca gerir seus recursos de forma a obter os melhores resultados, no sentido de uma atuação vertical, autocontida na própria organização.  Esta atuação tem foco na variável tempo, que impede uma ação mais transversal e, por consequência, inibe o alcance da interoperabilidade organizacional, que dá importância a qualidade das informações que subsidiam diversos processos e que podem, por isto, serem geradas com um menor custo para o Estado.
Neste contexto é preciso criar um “senso comum” a gestão e, a este senso comum, chamamos “Governança”.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa ressalta que não há um modelo único de governança aplicável a qualquer organização, devendo-se identificar e desenvolver a solução que melhor se ajuste às particularidades individuais, considerando-se, entre outros fatores, a maturidade dos procedimentos de apoio à governança e a qualificação e o comprometimento dos administradores.
Entretanto, destaca também que, além de processos claramente definidos, é imprescindível que os administradores tenham clareza sobre as responsabilidades inerentes a seus cargos, que as diretrizes de governança e o código de conduta sejam alinhados e que as informações fluam com agilidade e precisão entre eles.
É esta disciplina que nos permite diferenciar que, enquanto a gestão é inerente e integrada aos processos organizacionais, sendo responsável pelo planejamento, execução, controle e ação, enfim, pelo manejo dos recursos e poderes colocados à disposição de órgãos e entidades para a consecução de seus objetivos, a governança provê direcionamento, monitora, supervisiona e avalia a atuação da gestão, com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas dos cidadãos e demais partes interessadas.
Várias são as iniciativas que, conduzidas hoje nos diversos poderes e esferas de governo incorporam os princípios da Governança Corporativa. O Tribunal de Contas da União – TCU incorpora este conceito a sua dinâmica de atuação e, em 2013, instituiu um grupo de trabalho que se debruçou sobre o assunto, estabelecendo um referencial básico de governança aplicável a órgãos e entidades da administração pública.  Tal dinâmica se desdobra aos demais tribunais em nível estadual e municipal.
De forma similar ao IBGC, entende o TCU que a boa governança pública pressupõe a existência de uma liderança forte, ética e comprometida com os resultados; de uma estratégia clara, integrada, eficiente e alinhada aos interesses sociais; e de estruturas de controles que possibilitem o acompanhamento das ações, o monitoramento dos resultados e a tempestiva correção de rumos, quando necessário.
Então, como alinhar o entendimento de forma a interoperar as organizações, considerando sua maturidade e gerando sinergia naquilo que lhes é comum (?), é a pergunta que persegue aqueles que investem seus esforços neste sentido no âmbito dos governos, empresas e organizações.


terça-feira, 20 de setembro de 2016

BPM – Mudando a Visão dos Colaboradores

(imagem: http://mudandoavidacombannersbroker.blogspot.com.br/)



No post anterior vimos a importância da participação dos colaboradores e gestores na iniciativa de melhoria do processo, vimos também que se fornecermos os instrumentos certos inauguraremos um círculo virtuoso de mudanças com a participação ativa dos donos e especialistas do processo de negócio.

Na maioria dos casos os colaboradores possuem um visão funcional e estática dos seus processos. Uma das funções do analista de processo é enriquecer esta visão, tanto para análise inicial do processo quanto para implantação, estabilização e evolução do mesmo.

Utilizando um termo que está na moda na gastronomia, temos que desconstruir o processo, dissecá-lo como uma rã de laboratório e analisar cada uma de suas partes junto com os colaboradores que lidam diariamente com os processos, proporcionando um novo olhar para aqueles que se acostumaram a vê-los somente com algo a ser reproduzido mecanicamente.

Qualquer processo existente é “construído” da mesma forma e, portanto, pode ser analisado de uma forma padronizada.

Para análise de cada uma das dimensões do processo a serem apresentadas aos colaboradores dividimos os mesmos em Entradas, Recursos Habilitadores, Regras de Negócio, Transformação e Saídas, como foi visto no post que pode ser lido aqui.

Uma das questões mais importantes a serem discutidas, nesta análise junto aos colaboradores, é a geração de VALOR para o qual o processo foi concebido e como ele se encaixa no sistema corporativo de geração de valor. Mas afinal de contas o que é valor?

Valor é sempre na perspectiva do cliente.

Como sabemos existem três tipos de processo: primários ou finalísticos, de suporte ou apoio e gerenciais. Os processos de suporte e gerenciais não entregam valor diretamente ao cliente, no entanto, existem para fazer com que os finalísticos construam essa percepção de valor junto ao cliente, de forma economicamente viável.

É precisamente esta visão que tem que ser passada para os colaboradores, o quanto a execução de seu processo, independentemente de sua natureza, contribui para a construção de uma percepção de valor pelo cliente final. Se e quando há uma atividade que não agregue valor neste sentido, ela tem que ser repensada para que não haja desperdício de tempo e recursos.

Descortinar e disseminar essa nova visão dos processos é uma das principais (se não a principal) atividades do profissional de processos. A assimilação dessa perspectiva pelos colaboradores, juntamente à adoção de um estilo de gerência motivadora, tem um efeito potencialmente revolucionário em qualquer organização.

Até a próxima!


quinta-feira, 15 de setembro de 2016

Que Decisões Pertencem aos Modelos de Decisão?

Em 2009, o Decision Model ( Modelo de Decisão) foi revelado ao público[1]. Em 2011, novos tipos de software emergiram para suportá-lo. Em 2014, o Object Management Group (OMG) votou pela publicação do Decision Model and Notation (DMN- Notação e Modelo de Decisão), como um novo padrão para o desenvolvimento de software. Recentemente, o Guia BABOK® v3 (Business Analysis Body of Knowledge, publicado pelo IIBA®) trouxe a modelagem de decisões como uma técnica aprovada para substituir os modelos de processo na descrição da lógica de negócios. No FACIN, a modelagem de decisões é um dos aspectos tratados no Modelo de Referência de Negócios, e visa capturar a lógica que governa a execução dos processos e operações da organização.

Então, o Que Há de Novo?

Decisões não são nenhuma novidade, mas uma mudança está acontecendo. Modelos de decisão estão agora sancionados, e milhares estão funcionando em ambiente de produção em grandes corporações, governos e outras organizações, ao redor do mundo. A questão agora é: que tipos de decisões pertencem aos modelos de decisão? A tabela abaixo mostra os critérios mais comuns usados pelas organizações para responder a esta questão, e são aplicáveis tanto às organizações privadas como às organizações públicas e do Terceiro Setor:

Sete Critérios para Modelos de Decisão

  • Governança do Negócio: Dar ao pessoal de negócios controle sobre a lógica para as decisões importantes para a organização, desde o início até a implementação. Em geral, decisões que se encaixam neste critério são modeladas para aumentar a agilidade e a flexibilidade da organização, para que ela possa se adequar às mudanças no mercado em que ela atua, nos seus objetivos, ou nas suas estratégias de atendimento das demandas de seu público-alvo; 
  • Governança Externa: Gerenciar decisões cuja governança seja externa à organização (legislação, regulamentos, normas, etc.) e que são compulsoriamente aplicáveis aos negócios da organização. As organizações modelam este tipo de decisões para aumentar seu nível de governança e de atendimento a requisitos legais, evitar punições e multas, e, no caso das organizações públicas, atender às diretrizes e políticas emanadas pelo Governo ou pelo Congresso;
  • Governança Personalizada: Gerenciar decisões que têm conjuntos diferentes de lógica baseados em contextos de negócio, como diferentes localizações geográficas, jurisdições legais e tributárias, ou categorias de clientes e extratos da Sociedade. Decisões que se encaixam neste critério são modeladas para reduzir a complexidade e facilitar o entendimento e a governança da lógica de negócio personalizada, adequando a lógica de decisões a situações específicas e particulares;
  • Flexibilidade Tecnológica: Selecionar e mudar a tecnologia para a automatização de decisões, sem mudar a descrição da lógica de decisão. Decisões que se encaixam neste critério são (ou serão) automatizadas e embutidas nos sistemas de TI, e a organização deseja manter a descrição da lógica das suas decisões independente da sua implementação tecnológica, permitindo a evolução da sua plataforma de gerenciamento de decisões de negócio e reduzindo o custo para a manutenção dos sistemas informatizados;
  • Retorno sobre o Investimento (ROI): Prever e medir como uma decisão contribui para a saúde e bem-estar dos negócios, alinhando as decisões com as estratégias do negócio. Decisões que se encaixam neste critério usualmente têm grande impacto financeiro na organização, ou expõem a organização a multas ou outras punições causadas pela não conformidade na aplicação das regras de negócio da organização. O aumento na agilidade dos processos da organização, reduzindo substancialmente seu custo e aumentando a satisfação dos usuários e a qualidade dos serviços, é também fonte importante de benefícios que justificam os investimentos na modelagem da lógica das decisões da organização.
  • Agilidade e Velocidade de Mudança: Permitir mudanças efetivas, rápidas e frequentes na lógica de decisão, tornando a organização mais adaptável ao seu ambiente. Decisões que se encaixam neste critério são, em geral, responsáveis pela orientação dos processos de atendimento dos clientes e do público alvo da organização, e visam proporcionar agilidade para adaptar os processos da organização a novas demandas, canais de atendimento ou público alvo.
  • Complexidade da Lógica de Decisão: Simplificar a representação da lógica de negócio, mesmo em modelos de grandes dimensões, ou com lógica intrincada. Decisões que se encaixam neste critério são, em geral, baseadas em legislação ou regras de negócio complexas, extensas, sujeitas a conflitos ou que requerem um conjunto extenso de informações para a tomada de decisão. Modelos de decisão para a representação de lógica complexa são especialmente úteis, no ambiente das organizações governamentais, para tornar claras todas as condições, e as inter-relações e influências entre elas, que suportam uma decisão, em geral expressas em um conjunto de legislações, normas e regulamentos emanados por diversas instâncias legislativas, órgãos de regulamentação e controle, e organismos fiscalizadores.

Como as empresas estão se beneficiando do gerenciamento de decisões?

O número de casos de sucesso com o gerenciamento de decisões está aumentando a cada dia. Organizações estão usando o gerenciamento de decisões para resolver uma série de desafios e oportunidades de negócios, incluindo alguns que não eram esperados originalmente. Vamos citar algumas aplicações reais, para ilustrar como as organizações estão usando modelos de decisões nas suas operações do dia-a-dia.

Decisões de elegibilidade e conformidade

A indústria de seguros toma decisões de elegibilidade centenas, se não milhares, de vezes por dia para determinar se um pedido de cobertura é elegível para pagamento. Cada pedido de cobertura significa que estas decisões de elegibilidade têm um alto impacto econômico sobre a seguradora. Uma seguradora, por exemplo, toma decisões de elegibilidade para determinar se um dependente do segurado é elegível para adesão no plano do segurado, geralmente baseado na relação de dependência com o segurado, a idade do dependente, se o dependente é portador de necessidades especiais, e outras condições. A decisão se um determinado procedimento é coberto pelo plano de saúde de um segurado é, também, uma decisão de elegibilidade com grande impacto nos resultados da empresa.

O setor acadêmico toma decisões de elegibilidade para determinar se aceita um aluno na instituição, e para determinar se um aluno se qualifica para ajuda financeira. Diferentes condições podem ser aplicadas a diferentes tipos de programas de ajuda financeira - algumas condições de elegibilidade para empréstimo, algumas de elegibilidade para bolsa, e outras para a participação em programas de estudo e trabalho.

O setor financeiro toma decisões de elegibilidade para determinar se um cliente se qualifica para um tipo específico de empréstimo, e com termos específicos. Quando o valor e o volume dos empréstimos são elevados, estas decisões estão por trás de enormes quantidades de dinheiro emprestado.

Órgãos governamentais tomam decisões de elegibilidade para programas de auxílio e ajuda, como o Bolsa-Família, Minha Casa, Minha Vida, e outros, milhares de vezes, diariamente, Programas de ajuda educacional, como o FIES ou o PROUNI, dependem de decisões tanto de elegibilidade como de cálculo dos benefícios e das contra-prestações. Todo o sistema previdenciário e de saúde pública, como o INSS e o SUS, possuem suas regras de elegibilidade, e decisões baseadas nelas são tomadas milhares, se não milhões, de vezes ao dia, em centenas de postos de atendimento espalhados por todo o País.

Decisões de conformidade

Diversos setores, como o setor financeiro e de saúde, são altamente regulados, e milhares de decisões são tomadas diariamente para determinar se as operações se conformam com as normas pertinentes. Em geral, as normas são estabelecidas por órgãos reguladores externos, e sujeitam a empresa a auditorias, fiscalizações, penalidades e multas, muitas vezes altíssimas. As empresas estão utilizando a modelagem de decisões para garantir que todas as operações estão de acordo com as normas e regulamentos, economizando milhões de dólares perdidos devido a não conformidades.

Nas organizações governamentais, estas decisões de conformidade estão cada vez mais em destaque, na medida em que os diversos órgãos que compõem a administração pública, em todas as suas esferas, são pressionados para operar com transparência e responsabilidade no uso dos recursos públicos, e com justiça e equidade no tratamento dos diversos públicos.

Decisões de avaliação de riscos

Todas as organizações, em maior ou menor grau, precisam administrar, avaliar e reduzir o risco de fazer negócios. Incluem-se nesta categoria decisões como: avaliação de crédito de cliente, determinação de alçada para aprovação de pedidos de compra, determinação de necessidades de garantias ou documentação complementar, determinação de riscos regulatórios, determinação de nível de acesso a documentos e informações sensíveis, e muitos outros.

Nas organizações governamentais isto não é diferente, e milhares de decisões são tomadas diariamente em processos de licitação e suprimento, contratação, pagamentos, transferências de recursos, e muitos mais. O gerenciamento e a modelagem de decisões pode ajudar a avaliar os riscos envolvidos e permitir uma melhor aplicação dos recursos públicos em benefício da Sociedade.

Cálculos complexos

O resultado de um cálculo é apenas uma forma de tomada de decisão. Pode ser simples e direto, ou pode ser extremamente complicado, dependente de inúmeras condições. Cálculos de preços, impostos, descontos, limites de crédito, fretes, taxas de entrega, e outros, em geral são complexos, sujeitos a mudanças constantes, e altamente sensíveis a erros e à agilidade de implementação. Modelos de decisão, associados a motores de regras de negócio, são uma solução extremamente eficiente para lidar com esta complexidade e necessidade de agilidade.

No âmbito da administração pública, o cálculo de impostos, taxas, contribuições e outras receitas é, muitas vezes, complexo e sujeito à aplicação de diversas normas, regulamentos e legislações. O entendimento e a modelagem de toda esta lógica subjacente, de forma clara e precisa, ajuda no aumento da eficiência dos servições prestados à Sociedade, reduz a complexidade dos sistemas informatizados, e evita o questionamento dos valores envolvidos.

Decisões automatizadas

Em um mundo cada vez mais conectado, a automatização de decisões é um imperativo das empresas. Os clientes exigem, cada vez mais, tratamento diferenciado, respostas rápidas, informação significativa, atendimento personalizado, ao mesmo tempo em que se relacionam com a organização, cada vez mais, através de meios automatizados, como a web e os aplicativos móveis. Como conciliar a necessidade de respostas e decisões automatizadas rápidas e significativas, com a necessidade de segurança e atendimento da estratégia da organização? A modelagem de decisões é a resposta para um mundo onde velocidade, precisão e atendimento personalizado automatizado não são conceitos excludentes.

No âmbito do Governo Brasileiro, iniciativas como o eGov, Decreto Cidadão, Portal de Transparência, entre outros, mostram que existe uma enorme demanda reprimida pela automação de processos e de fornecimento de serviços e informações para a sociedade. Cada vez mais, decisões automatizadas serão empregadas para aumentar a eficácia destes processos, e a modelagem e compartilhamento da lógica das decisões envolvidas será uma condição fundamental para a efetiva implementação destas iniciativas.

Qualquer decisão baseada em condições cabe em modelos de decisão

Resumindo, o gerenciamento e modelagem de decisões é uma disciplina indispensável para lidar com a crescente complexidade e busca por agilidade dos negócios atuais. Seja na melhoria de processos, na transformação de sistemas legados, no desenvolvimento de novos aplicativos, na melhoria da governança, e na conformidade a regulamentos, a modelagem de decisões trás uma nova forma de ver as decisões de negócio: como ativos empresariais, talvez os mais valiosos da organização.


Referências:
[1] The Decision Model: A Business Logic Framework Linking Business and Technology, von Halle & Goldberg, © 2009 Auerbach Publications/Taylor & Francis, LLC

segunda-feira, 12 de setembro de 2016

A Gestão, a Governança, a Arquitetura e a Interoperabilidade - Parte II

Na primeira parte deste artigo tratamos o conceito e a prática da interoperabilidade, no sentido da prestação de melhores serviços à sociedade (cidadãos, governos, empresas e organizações), destacando seu relacionamento com a gestão, governança e arquitetura, alinhando-os a programas e diretrizes de governo. 

Nosso objetivo não é somente abordar a questão, mas explicitar estes relacionamentos e trazer para o debate novos parceiros e informações sobre elementos direcionadores a alinhadores.


A Gestão
Tradução legítima do interesse do governo em alcançar um novo patamar na prestação de serviços à sociedade foi o Decreto no. 6.932, de 12 de agosto de 2009, focado na redução ou eliminação dos procedimentos desnecessários e supérfluos e na organização da administração federal para uma ação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e documentos que digam respeito ao Governo Federal.  Tamanha a expectativa deu ao marco legal uma alcunha: Decreto Cidadão.
Entre as determinações contidas no decreto é possível destacar duas em especial: a redução do rol de exigências na apresentação de documentos comprobatórios de regularidade de situação do cidadão que já constem das bases de dados oficiais, em todos os órgãos ou entidades do governo; e a Carta de Serviços, com informações sobre os serviços públicos oferecidos também por órgãos ou entidades do governo.
Mapeando as bases de dados oficiais e tornando-as acessíveis a seus órgãos e entidades, o governo buscava inovar com a proibição ao agente público de exigir documentos já disponíveis nos órgãos da Administração Pública Federal. Neste caso, para efeito de adaptação às novas regras, foi estipulado um prazo de 360 dias para os ajustes nos processos de trabalho e nos sistemas informatizados do governo, visando criar as pré-condições necessárias para que órgãos e entidades adotassem a nova postura.  A liberação da maratona de reunir documentação significaria ao cidadão economizar tempo e custo de deslocamento até as repartições públicas e também, ao agente público, ganho em celeridade e segurança com a substituição gradual do exame da autenticidade e regularidade pela consulta a sistema informatizado, em tempo real.
Passados alguns anos, em 29 de junho de 2016, é instituído o Decreto no. 8.789, que delibera sobre o compartilhamento das bases de dados na Administração Pública Federal, caracteriza a dinâmica e identifica o conjunto de bases, órgãos ou entidades do governo envolvidas neste compartilhamento.  Ainda restrito a um conjunto de órgãos e dados, dá inicio a uma nova realidade, onde o governo passa a ser responsável por viabilizar os meios para o compartilhamento de dados e pela efetiva identificação das bases oficiais de dados.
Com a Carta de Serviços, por sua vez, era prevista uma melhoria significativa no atendimento público prestado ao cidadão, a medida em que os órgãos federais informassem os serviços por eles prestados, as formas de acesso e obtenção desses serviços e os respectivos compromissos de atendimento com o público.
Explicitando os padrões de qualidade relativos a prioridades de atendimento, tempo de espera para o atendimento, prazos para o cumprimento dos serviços, mecanismos de comunicação com os usuários, procedimentos para o recebimento, atendimento e gestão de reclamações e sugestões, a Carta de Serviços permitiria aos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal aplicar pesquisas de satisfação periódicas junto aos usuários de seus serviços e utilizar os resultados como subsídio relevante para reorientar e ajustar os serviços prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos compromissos e dos padrões de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao cidadão.
A Carta de Serviços foi ao encontro de uma dinâmica de atendimento em que o governo passaria a atuar como prestador de serviços.  Entretanto, como prestador de serviços, focado na prestação do “seu melhor serviço”, cada segmento (Educação, Saúde, Arrecadação etc) dissociou-se dos demais, para garantir o atendimento de prazos razoáveis.  Neste contexto a interoperabilidade consome mais tempo, pois envolve negociação entre os segmentos, passando a ter um custo político maior que o ganho na integração de bases e no reuso de dados.
Cada um dos segmentos, buscando vencer barreiras como aporte de recursos orçamentários, humanos e logísticos, busca então sua própria articulação com estados e municípios e também com outros poderes, sem contar com a “rede” pretendida pelo Decreto, na medida em que não foi identificado um órgão integrador destes esforços e condutor central desta iniciativa em nível federal.
Neste cenário, a gestão busca, de forma não sistêmica, solucionar seus problemas da melhor forma possível, em detrimento de um elemento que interopere e discipline o uso dos recursos e minimize o grau isolado de esforço de cada uma das partes.
Alguns anos antes, pelo Decreto no. 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, era instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, com objetivo de estimular e apoiar os órgãos e entidades públicas a implementarem medidas de fortalecimento em sua gestão interna, a fim de oferecerem serviços de melhor qualidade aos cidadãos.  Este programa é, até hoje, orientador para ações e iniciativas conduzidas no âmbito dos estados e municípios da federação.
Então, o que é preciso para interoperar entre organizações (?), é a pergunta que persegue aqueles que investem seus esforços neste sentido no âmbito dos governos, empresas e organizações.


quinta-feira, 1 de setembro de 2016

Dados Dinâmicos, um novo ativo de dados? Por que gerenciá-los, onde e como encontrá-los?

Ninguém duvida que o fornecimento de dados de alta qualidade é valioso para uma empresa, mas neste artigo nós olhamos para além disto. Michael Fuller, Gerente de Prática de Modelagem de Decisões na Starpoint Controls, afirma: "O negócio é operado principalmente sobre dados não persistentes." Se isto for verdade, qual é a sua natureza? Como estão operando o negócio? Como podemos capturá-los? Além disso, qual é o papel do profissional de dados no seu gerenciamento?

A natureza deste dado é que ele é criado dinamicamente, sempre que o negócio chega a alguma conclusão em um momento de tomada de decisão. Ele está operando o negócio porque as conclusões guiam as operações e os processos de negócio da organização, e determinam seu resultado, sucesso ou fracasso no atendimento de sua missão. No entanto, as abordagens tradicionais de gerenciamento de dados ignoram a existência destes dados dinâmicos, que não são persistentes e armazenados em bancos de dados.

É necessária uma nova abordagem para a captura destes dados dinâmicos, uma abordagem que instigue a inovação no pensamento de negócios, descobrindo e gerenciando estes dados anteriormente ignorados. Esta abordagem pode fazer uma enorme diferença na maturidade organizacional, no desempenho e, talvez, na sua sobrevivência da organização. O papel dos profissionais de dados é trazer boas práticas de dados para estes dados dinâmicos. Se isto soa interessante, considere a abordagem abaixo.

Repensando a Nossa Abordagem Atual para Requisitos de Dados


As características proeminentes desta nova abordagem são um framework de requisitos e um novo modelo de gerenciamento de dados, que leve em consideração tanto os dados persistentes como os dados dinâmicos.

O framework garante a integridade de todos os requisitos, incluindo a necessidade de um novo modelo para a descrição dos dados dinâmicos. O novo modelo é o Modelo de Decisões, que transforma pensamentos empresariais importantes (i.e., julgamentos) em ativos de negócio (e de dados) tangíveis, rigorosos e gerenciáveis. Na prática, o Modelo de Decisões já tem avançado a prática da Gestão de Dados de uma forma revolucionária para os negócios em diversas organizações públicas e privadas, em diversos países e setores empresariais. Hoje, diversas organizações já têm aplicado o gerenciamento e a modelagem de decisões nas suas operações, com resultados expressivos e impressionantes.

Com base na experiência prática em organizações que já adotaram a modelagem de decisões, esta abordagem não somente acelera a produtividade e o sucesso. Ela também coloca a liderança da organização no controle dos julgamentos de negócio importantes, que estão por trás da tomada de decisões operacionais que formam a base do seu funcionamento diário.

A abordagem proposta começa com um framework familiar para boa parte dos profissionais de dados.

O Framework


Esta abordagem adota o Zachman Framework para Arquitetura Corporativa [1], que é a base para toda a teoria moderna sobre Arquitetura Corporativa. Assim, ela provavelmente irá se ajustar à maioria das - se não todas - arquiteturas presentes nas organizações governamentais. O Zachman Framework propõe uma ontologia para a decomposição de sistemas, processos ou organizações complexas, consistindo em seis colunas que representam as dimensões que são interrogatórias (O Que, Como, Onde, Quem, Quando, Por Que), e seis linhas que representam os pontos de vista dos públicos-alvo (Executivo, Gerente de Negócio, Arquiteto, Engenheiro, Técnico, e Empresa Funcional).

Existem, portanto, 36 células na matriz do framework, cada uma contendo um conteúdo exclusivo desta célula, que não deve aparecer em qualquer outra célula. Assim sendo, é um esquema normalizado de artefatos de decomposição, porque não permite a duplicação desnecessária de conteúdo entre as células. John Zachman chama o conteúdo das células de "primitivas". As primitivas em cada célula se conectam a todas as demais primitivas presentes em uma mesma linha.
Figura 1: O Zachman Framework para Arquitetura Corporativa v3.0 © Zachman International

Usar este framework para requisitos garante completude. Cada célula corresponde a uma visão de uma audiência particular e se conecta às outras células através de metadados apropriados.

Para simplificar, nós explicamos o framework e a abordagem em cinco passos simples:
  • Passo 1: Validar o Escopo do Projeto.
  • Passo 2: Confirmar os Entregáveis do Framework
  • Passo 3: Identificar os Modelos
  • Passo 4: Incluir os Modelos de Decisão com os Modelos de Dados
  • Passo 5: Apresentar um Entregável Holístico.

Passo 1: Validar o Escopo do Projeto

Para começar na Figura 1, comece na Linha 1, a perspectiva do Executivo. Crie listas para os diversos domínios dentro do escopo:
  • Lista de itens de informação
  • Lista de processos de negócios
  • Lista de locais
  • Lista de unidades organizacionais
  • Lista de eventos/ciclos de negócio
  • Lista de metas, estratégias e decisões de negócio
Se você não tem certeza sobre o conteúdo de qualquer uma destas listas, solicite aos patrocinadores que preencham as lacunas antes de prosseguir.

Passo 2: Confirmar os Entregáveis do Framework.

Usando o framework, identifique os tipos de entregáveis de requisitos para o projeto, passando para a linha 2, a perspectiva do Gerente do Negócio. Para cada célula, descreva o entregável correspondente. É importante mencionar que, hoje, a maioria dos entregáveis pode ter a forma de modelos, cada modelo orientado para uma dimensão diferente do framework. A Figura 2 contém uma lista de entregáveis e modelos potencialmente úteis para os requisitos de negócio.

Figura 2: Entregáveis Úteis para os Requisitos de Negócio

Passo 3: Identificar os Modelos

Quando possível, favoreça modelos sobre outras representações, por três razões:
"Primeiro, cada modelo reduz a complexidade. Em segundo lugar, cada modelo permite a mudança da sua dimensão independente das outras dimensões. Em terceiro lugar, verifica-se que um modelo especialmente adaptado às características da dimensão modelada representa melhor cada dimensão. Por exemplo, os dados são mais bem modelados em diagramas que mostram a relação de cada entidade de dados com as demais, onde os ícones representam as entidades de dados e as linhas representam as relações de dados. Por outro lado, o fluxo de processos é melhor modelado em diagramas que representam o fluxo das atividades do processo, onde os ícones representam as atividades e as linhas representam a sequência do processo." (Von Halle e Goldberg, 2009) [2]

Sua lista de decisões de negócio é uma dimensão separada - nem dados, nem processos. Portanto, elas merecem seu próprio tipo de modelo, adaptado às suas características intrínsecas e definido com rigor. Decisões de negócio são mais bem modeladas em diagramas que mostram a relação entre cada entidade de lógica de negócio com as demais, onde os ícones representam as entidades de lógica e as linhas representam relações inferenciais.

Além disso, modelos de decisões orientam os modelos de dados e de processos, e vice-versa, e os dados dinâmicos emergem da interação entre estes três tipos de modelos.

Passo 4: Incluir Modelos de Decisões com os Modelos de Dados

Há pelo menos cinco razões para incluir os modelos de decisões com os modelos de dados.

Razão #1: As regras de negócio das decisões de negócio são a dimensão esquecida da arquitetura corporativa e da descrição dos sistemas
Regras de negócio representam, talvez, a única dimensão que não tinha tido seu próprio modelo no âmbito da arquitetura corporativa e da descrição de sistemas de TI. A boa notícia é que Modelos de Decisões preenchem esta lacuna, através de um modelo autônomo exclusivo para a organização das regras de negócio, de forma semelhante como o Modelo Relacional representa os dados. A lógica das regras de negócio em um Modelo de Decisões (como os dados em um modelo de dados) é representada em sua forma atômica, compartilhando metadados com, e tendo pontos de conexão para, os outros modelos de requisitos comumente usados, como os modelos de processos, casos de uso, modelos organizacionais e modelos de motivações de negócio. E mais ainda, Modelos de Decisões fazem referência a dados além daqueles comumente gerenciados em nossos modelos de dados e de bancos de dados.
Figura 3: Relacionamento entre Modelos de Decisões e outros Entregáveis de Requisitos

Razão #2: Modelos de Decisões melhoram a tomada de decisões de negócio.
Quando os líderes de negócios podem ver a sua lógica de negócios em uma estrutura tangível e rigorosa de um Modelo de Decisões, ela se torna um catalizador para uma melhor tomada de decisões de negócio. Isto tem um efeito profundo não somente sobre os requisitos e sistemas, mas também na maturidade organizacional e no desempenho empresarial.

Razão #3: Modelos de Decisões transcendem os dados disponíveis.
A prática comprova que um Modelo de Decisões para decisões de negócio importantes baseado somente em dados já existentes em modelos de dados e bancos de dados pode ser um erro caro! Agilidade, reconhecimento do negócio, e prevenção de riscos, frequentemente requerem Modelos de Decisões que dependem de dados que não estão disponíveis, ou ainda não estão bem compreendidos, e, portanto não estão no escopo dos modelos de dados existentes.

Exemplos são as decisões necessárias para processar uma solicitação de inclusão de um beneficiário em um programa social. Quantas decisões acontecem, hoje, ao longo deste processo? Quão bem estas decisões estão sendo tomadas? Quantas solicitações precisam ser processadas manualmente? Quais informações estão faltando para uma automação mais completa? Quais informações seriam úteis para a tomada de decisões melhores e mais consistentes?

Outros exemplos são aquelas decisões por trás do cálculo de um benefício, imposto, taxa, ou qualquer outra decisão de natureza pecuniária. Quantas decisões são tomadas ao longo dos processos que tratam destes assuntos? Quais são mais importantes? Quais precisam de melhoria, hoje? Quais informações estão faltando e que poderiam afinar estas decisões, reduzindo o risco, melhorando o serviço ao cidadão, e aumentando a eficácia, transparência e governança destes processos e informações?

Então, a qualidade de uma decisão de negócio é apenas tão boa quanto duas características: (1) a qualidade da lógica de negócio dentro do Modelo de Decisões em si, e (2) a qualidade dos dados referenciados, e criados, pelos Modelos de Decisões. Os dados criados por um Modelo de Decisões, e que não estão disponíveis como informação bruta, informatizada ou não, são os dados dinâmicos que estamos procurando explicitar e trazer à luz.

Razão #4: Modelos de Decisões são, por sua natureza, iterativos e ágeis.
Podemos liberar partes de Modelos de Decisões, começando com uma decisão de cada vez, e podemos construir uma lista preliminar de possíveis condições necessárias para se chegar a uma conclusão. Podemos, então, investigar a disponibilidade de dados relacionados, e entregar as definições de dados. Em seguida, podemos preencher os detalhes do Modelo de Decisões, normalizar o modelo em si, investigar a disponibilidade e qualidade dos dados, e construir, ou estender, um modelo de dados que leve em consideração não somente os dados estáticos (em geral armazenados em bancos de dados), como os dados dinâmicos decorrentes da lógica das decisões de negócio.

Além disso, podemos evoluir os Modelos de Decisões ao longo do tempo, ajustando suas condições e conclusões às mudanças no ambiente de negócios e as demandas da Sociedade, como mudanças na legislação e regulamentos, e às necessidades específicas da organização, criando um ciclo virtuoso de melhoria contínua das decisões de negócio da organização.

Razão #5: Modelos de Decisões sempre revelam importantes peças de informação que temos ignorado.
Um Modelo de Decisões chega a muitas mini-conclusões (decisões de suporte) antes de chegar à decisão final. Estas mini-conclusões são julgamentos momentâneos, cujos valores de dado não precisam estar armazenados em um banco de dados, mas que são criados dinamicamente. Dados dinâmicos são a cola que mantém coesa a forma de pensar do negócio e a qualidade de sua tomada de decisões. Desta forma, dados dinâmicos emergem como um ativo de extrema importância para os líderes de negócio, talvez igual ou mais importante do que alguns dados persistentes.

Estes valores de dados dinâmicos, anteriormente ignorados, precisam de nomes apropriados, definições de negócio e domínios de valores. Se estes dados não forem gerenciados corretamente, os Modelos de Decisões caem por terra, o que significa que suas conclusões podem ser erradas, equivocadas ou arriscadas, e a organização pode sofrer. Conclusões erradas ou arriscadas resultam, por exemplo, se um Modelo de Decisões não abrange totalmente um domínio de valores de um dado de condição ou de conclusão, ou se os valores de conclusão estão sobrecarregados (representam conclusões correlacionadas). Conclusões erradas ou arriscadas resultam, também, se um valor de dados dinâmicos não pode ser inferido por falta de uma descrição completa de sua lógica de regras de negócio, o que provoca a quebra do relacionamento inferencial entre as inúmeras decisões de suporte presentes em um Modelo de Decisões. Precisamos gerenciar os valores de dados dinâmicos com a mesma disciplina que aplicamos aos dados persistentes.

A capacidade de comparar visualmente dois Modelos de Decisões pode ser revolucionária para a organização! Isto porque as diferenças entre eles se tornam imediatamente óbvias: Qual Modelo de Decisões conduz às conclusões mais seguras? Qual é o risco em entregar um Modelo de Decisões que não leve em consideração todas as condições e dados importantes? Além disso, qual é o papel dos profissionais de dados no sentido de garantir que o negócio constrói Modelos de Decisões utilizando todos os dados necessários, e com a qualidade adequada, para uma tomada de decisões segura e alinhada com a lógica e as regras da organização? Porque esta é uma questão muito importante: a nova abordagem começa inicialmente com Modelos de Decisão, mas iterativamente adiciona os modelos de dados que suportam a tomada de decisões através de todos os processos operacionais da organização.

Passo 5: Apresentar um Entregável Holístico.

Após a conclusão dos modelos, organize o documento de requisitos de acordo com o framework de referência. Faça a apresentação dos requisitos, destacando as principais características do sistema, a partir de cada um dos aspectos e das perspectivas das diversas partes interessadas. Mostre a coerência entre as diversas visões, e os relacionamentos entre os modelos de dados, de processos e de decisões.

Figura 4: Integração dos Domínios de Informação, Processos e Decisões na Arquitetura Corporativa

Conclusão


A abordagem para a descrição de requisitos aqui proposta enfatiza a sinergia que emerge quando você combina as práticas atuais de dados com a Modelagem de Decisões. As partes mais importantes desta abordagem são:
  • Selecione um framework de requisitos que faça distinção entre as dimensões discretas necessárias para a descrição da arquitetura
  • Use o framework para identificar os entregáveis de requisitos para sua audiência de negócios
  • Entregue modelos para cada dimensão do seu projeto, especialmente para dados, decisões e processos de negócio, e faça isto iterativamente
  • Entenda o valor dos Modelos de Decisões:
    • Representa a dimensão esquecida de uma maneira rigorosa e normalizada
    • Melhora a tomada de decisões do negócio e a maturidade organizacional
    • Transcende os dados estáticos disponíveis nas bases de dados convencionais
    • É iterativo e ágil por natureza
    • Sempre revela informações importantes que temos ignorado nas abordagens de dados tradicionais
  • Construa Modelos de Decisões para as decisões importantes para a organização, para hoje e para o futuro
  • Organize um entregável de acordo com o framework escolhido, realçando a integração entre os domínios da informação, dos processos e da lógica.
Lembre-se:
"O negócio é operado principalmente sobre dados não persistentes".
O que estamos fazendo quanto a isto?


Notas:
[1] Também conhecido como Zachman Framework, é um trabalho autoral de John A. Zachman da Zachman International.
[2] tradução autorizada de The Decision Model: A Business Logic Framework Linking Business and Technology, von Halle & Goldberg, © 2009 Auerbach Publications/Taylor & Francis, LLC, Kindle Edition