segunda-feira, 29 de agosto de 2016

A Gestão, a Governança, a Arquitetura e a Interoperabilidade - Parte I

Ao falarmos sobre o Framework de Arquitetura Corporativa para  Apoio à Governança e Interoperabilidade – FACIN, estamos também integrando os conceitos de gestão, governança, arquitetura e interoperabilidade e alinhando-os a programas e diretrizes estratégicas da Administração Pública.

Na série de artigos que começamos hoje vamos abordar esta questão, não só com objetivo de explicitar estes relacionamentos, mas também de trazer mais parceiros e informações sobre elementos direcionadores a alinhadores para os debates.


A Interoperabilidade
A interoperabilidade pode ser entendida como a capacidade de diversos sistemas e organizações trabalharem em conjunto (interoperar) de modo a garantir que pessoas, organizações e sistemas computacionais interajam para trocar informações de maneira eficaz e eficiente.
Ao tratarmos a interoperabilidade estamos, em síntese, buscando alinhar suas três dimensões: a interoperabilidade técnica, que responde a pergunta do “como” estamos interoperando, em estágio altamente disciplinado hoje; a interoperabilidade semântica, que nos permite saber “sobre o que” estamos interoperando, ou seja, requer uma compreensão comum dos elementos e entidades envolvidas; e a interoperabilidade organizacional, que possibilita entender as necessidades e ofertas dos órgãos e, por conseqüência, “porque e quando” estamos interoperando.
A Arquitetura ePING – Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico surge em 2004, da necessidade de compartilhamento de informações entre órgãos e entidades do SISP (Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação do Poder Executivo Federal), com foco na prestação de melhores serviços ao Cidadão.  É lá que encontramos a definição para interoperabilidade na abertura deste texto, pois tem relação direta com o objetivo de compartilhamento pretendido.
Instituída pela Portaria SLTI no. 05, de 14 de julho de 2005, a ePING define um conjunto de premissas, políticas e especificações técnicas que regulamentam a utilização da TIC na interoperabilidade de serviços eletrônicos de governo e seu uso é facultativo para os demais Poderes e Esferas da União, bem como empresas ou outras pessoas jurídicas de direito privado.
Sua construção tomou como base referenciais internacionais e contou com especialistas do governo federal - administração direta, indireta e fundacional – que selecionaram e instituíram o arcabouço inicial necessário ao debate aberto com a sociedade.  Para se ter ideia da amplitude deste debate, representantes daquele grupo promoveram audiências públicas abertas em todas as capitais brasileiras, além de reuniões envolvendo representantes dos países que serviram de referencia à sua construção e outros interessados em se beneficiar da iniciativa brasileira.
A dinâmica de consultas e audiências públicas foi incorporada à ePING, que as realiza anualmente, antes da publicação de cada nova versão de seu documento de referência, que é posteriormente publicado no sítio de Governo Eletrônico.
Notadamente, em seus primeiros anos, estes eventos tiveram como foco o debate de seu conteúdo com participação forte de empresas de mercado e organizações disciplinadoras de padrões, passando para uma maior representação dos órgãos e entidades dos governos.  Em suas últimas edições, os eventos tiveram uma participação consideravelmente menor, evidenciando o amadurecimento da sociedade no uso de padrões.
Hoje o mercado, coberto por conjunto (re)conhecido de entidades disciplinadoras de padrões, oferece soluções que têm por premissa viabilizar a interoperabilidade em sua dimensão técnica.  Não poderia ser diferente, a medida em que estas entidades disciplinadoras são organizações internacionais, formadas por empresas que comercializam produtos e serviços associados àqueles determinados padrões.
Tal maturidade é evidenciada quando, em reuniões envolvendo diferentes Poderes e Esferas da União, mesmo não sendo referenciado o uso da Arquitetura ePING, são explicitados seus padrões, utilizados no desenvolvimento de serviços eletrônicos de governo.  Aliás, somente como comentário, considerando as características atuais das sociedades, não há como se pensar em serviços prestados pelo governo que não sejam eletrônicos, que não exijam utilização de recursos de TIC.
Nossas vidas já não podem mais ser dissociadas da tecnologia. As novas soluções, o crescente volume de dados e as inovações sociais geram mudanças cada vez mais rápidas e intensas em nosso dia a dia. O governo federal precisa acompanhar este movimento. Para isto foi instituída a Estratégia de Governança Digital (EGD), documento que agora está em suas mãos. Esta é uma das premissas em que se alicerçou a Estratégia de Governança Digital, evolução do conceito de Governo Eletrônico, cuja política foi instituída pelo Decreto No. 8.638, de 15 de janeiro de 2016.
A própria Política de Governança Digital reforça a importância da ePING nos tempos atuais, declarando que a Governança Digital é a utilização, pelo setor público, de tecnologias da informação e comunicação com o objetivo de melhorar a informação e a prestação de serviços, incentivando a participação dos cidadãos no processo de tomada de decisão e tornando o governo mais responsável, transparente e eficaz.
Então, porque não conseguimos interoperar plenamente (?), é a pergunta que persegue aqueles que investem seus esforços neste sentido no âmbito dos governos, empresas e organizações.


quinta-feira, 25 de agosto de 2016

O que o Gato e a Arquitetura Corporativa têm em comum?

Se você pudesse explicar tudo, você estaria sempre reduzindo tudo a outra coisa, e então nada existiria. Há elementos que você não pode entender na sua totalidade; você pode apenas compreender certos aspectos, se você aceitar a tensão entre os aspectos que você compreende e aqueles que não compreende mas sabe que existe. Acertar o ponto de equilíbrio entre essas duas exigências, que é um equilíbrio instável, é o único critério científico válido.
COF, Olavo de Carvalho

Eu vi um gato.

O gato que eu vi tem quatro patas, duas orelhas, um rabo, é peludo e mia. Essas características, embora verídicas, ajudam a descrever o gato que eu vi?

E se eu dissesse que o gato que eu vi era verde com bolinhas coloridas e estava falando russo? Isso é impossível! Naturalmente ou estava no País das Maravilhas ou estou louca! Nós sabemos que essa informação não condiz com a realidade. Por esse motivo, também não é necessário que eu diga que o gato não estava falando russo.

O gato que eu vi era rajadinho com a barriga branca e com o rabo bem peludinho. Agora, sem dúvida, a minha descrição se tornou mais relevante.  Eu posso ainda acrescentar que o gato que eu vi estava sentado com as patinhas juntas em cima de uma cristaleira.

Com essas descrições, provavelmente, você já estará imaginado um gato bem diferente daquele imaginado quando leu a primeira frase.

Para tornar a minha descrição ainda mais fidedigna, eu posso mostrar uma foto:

Mas, mesmo assim, ainda há muitas informações faltantes. Por exemplo, quando o gato subiu na cristaleira? Estava de dia ou de noite? Qual a idade do gato? O gato está saudável? Há outros gatos no ambiente? Quem é o dono do gato? É um gato ou uma gatinha?

Por mais que eu tente responder todas essas perguntas, outras surgirão! Isso ocorre porque uma descrição, por mais irretocável que seja, nunca reproduz EXATAMENTE toda a complexidade da realidade.

O ideal, então, é que eu saiba as razões pelas quais estou querendo descrever o gato que eu vi. Eu pretendo apenas contar uma história fofinha? Eu desejo chamar um veterinário? Eu quero discorrer sobre os perigos aos quais os gatos domésticos estão expostos?

Sabendo a finalidade para qual a descrição será utilizada e, igualmente importante, as pessoas interessadas nessa descrição, eu poderei direcioná-la e focar nos atributos mais relevantes. Assim, embora a imprecisão da descrição não seja completamente solucionada, as informações concedidas serão suficientes para suprir a necessidade existente.

Vamos à analogia! Tendo isso em mente, eu questiono:

Sendo Arquitetura Corporativa, em sua essência, uma descrição da empresa, que elementos precisaremos modelar para que tal descrição seja realmente útil?

Posso garantir que a resposta a essa questão, juntamente com o perfil do arquiteto comentado no artigo anterior, são fatores determinantes para o sucesso da iniciativa de Arquitetura Corporativa.

Há muito assunto ainda para ser tratado! Continuemos!

Até lá!

quinta-feira, 18 de agosto de 2016

Modelando as Organizações Governamentais para Responder com Rapidez às Demandas da Sociedade

Em Novembro de 2015 tive o prazer de apresentar uma palestra sobre o tema da modelagem de empresas para atender às demandas do mercado no BBC 2015, Conferência Mundial do IIBA, em Las Vegas. Muitos dos conceitos então apresentados, embora focados em empresas privadas, são pertinentes também para as organizações governamentais e empresas públicas.

Modelando a Organização para a Mudança

Já há algum tempo venho trabalhando no desenvolvimento de uma metodologia para ajudar as organizações a responder mais rapidamente às mudanças. Esta metodologia se apoia em três pilares:
  • Alinhamento da estratégia com a execução, através do desenvolvimento just-in-time da arquitetura corporativa.
  • Uso intensivo de modelos para lidar com a complexidade das organizações atuais, desde o desenvolvimento da estratégia de negócios até a sua implementação na organização.
  • Desenvolvimento de uma arquitetura centrada em decisões, que estabelece uma ligação direta entre as estratégias de negócio e as decisões operacionais de negócio que as tornam realidade.
Um diagrama esquemático do desdobramento da arquitetura corporativa, desde os elementos de motivação (e.g., quais são as demandas do ambiente onde atuamos, quais são as preocupações e objetivos das partes interessadas) até o desenho dos diversos domínios da arquitetura (e.g. processos, informações, lógica de negócios) é mostrado abaixo:

Alinhando a Organização, da Estratégia à Execução

Este diagrama mostra que existe um alinhamento de cima para baixo, através das iniciativas de mudança e de implementação das estratégias da organização, e um aninhamento de governança no sentido oposto, onde garantimos que as camadas inferiores estão efetivamente alinhadas com as camadas superiores. Esta abordagem está em perfeito alinhamento com a proposta do FACIN-Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no Apoio à Governança, atualmente em desenvolvimento e previsto para atuar como uma referência para os diversos órgãos da Administração Pública Federal no desenvolvimento de suas arquiteturas.

Modelando a Organização para a Mudança

No topo da pirâmide de alinhamento, procuramos entender as motivações do negócio (demandas da sociedade) para uma dada iniciativa de mudança. Usando técnicas de análise de ambiente, determinamos as forças e ameaças que estão agindo no ambiente de atuação da organização, e as forças e fraquezas que a organização apresenta para lidar com a situação existente ou vislumbrada para o futuro.

Com base no exercício anterior, procuramos entender quais as opções estratégicas que a organização dispõe para reagir às mudanças nas demandas da sociedade. Aqui, discutimos os diversos públicos que a organização serve, as propostas de valor, produtos e canais de atendimento dos clientes (usuários, beneficiários), os recursos, parceiros e atividades que habilitam a organização para atender estas demandas, e entendemos a estrutura financeira da organização (fontes de recursos, estrutura de gastos).

A estratégia escolhida para organização é a base para a análise das capacidades atuais da empresa, e as lacunas de desempenho que precisam ser preenchidas para habilitar a execução da estratégia. Estas lacunas dão origem e suporte às iniciativas de mudança que irão capacitar a organização para operar no novo ambiente de acordo com a estratégia escolhida. Um mapa de capacidades típico é mostrado abaixo:


A implementação das iniciativas de mudança é governada pelo desenvolvimento da nova arquitetura corporativa da organização, focada principalmente no entendimento da posição futura da arquitetura, e no detalhamento dos programas e projetos de mudança que efetivamente elevarão as capacidades da organização ao nível necessário para a execução da estratégia. Uma metodologia de arquitetura just-in-time e ágil é utilizada para proporcionar a agilidade necessária ao desenvolvimento da nova arquitetura, através de uma abordagem que evite a paralisia da iniciativa de mudança enquanto a arquitetura "é desenhada". O foco é na entrega rápida de valor para a organização, na forma de um roteiro de mudança que forneça resultados de valor com uma frequência adequada para manter as partes interessadas e a organização envolvidos com a mudança, e garantir o suporte da alta administração.

Finalmente, o desenho das diversas soluções é realizado em alinhamento com as iniciativas de mudança definidas no roteiro para a nova arquitetura, focando três dimensões principais: decisões, processos e informações (dados). Aqui, utilizamos o conceito de arquitetura centrada em decisões, que alinha os objetivos estratégicos com as decisões operacionais tomadas no dia-a-dia da empresa, e a partir destas decisões desenvolve os processos e informações necessários para sua execução, garantindo o alinhamento estratégia-execução, e orientando o desenho dos processos, fontes de informação e sistemas.

Percorrer esta pirâmide permite que cada nível superior estabeleça as bases para a implementação dos níveis inferiores, ao mesmo tempo em que promove a governança da implementação da arquitetura em relação aos objetivos e estratégias estabelecidos, e às motivações iniciais das partes interessadas, garantindo, assim, o alinhamento das iniciativas de mudança da organização rumo ao seu futuro almejado.

 Modelando a Organização para a Agilidade

Esta metodologia usa intensivamente os conceitos expressos nas melhores práticas da Análise de Negócios, contidas no BABOKv3 do IIBA, International Institute os Business Analysis, e os padrões de arquitetura corporativa TOGAF e ArchiMate, publicados e mantidos pelo The Open Group. A figura abaixo mostra os Seis Conceitos Centrais da Análise de Negócios (BACCM-Business Analysis Core Concepts Model), do IIBA, e mostra como estes conceitos se relacionam em um todo indivisível, cujo conhecimento é necessário para suportar efetivamente, e com altas taxas de sucesso, iniciativas de mudança nas empresas.


O BACCM do IIBA

Cabe ressaltar que a metodologia busca resultados com extrema agilidade, entregando valor para o negócio em iterações curtas, orientadas por conceitos como Mínimo Produto Viável (que oferece o maior valor de negócio com o menor risco), e desenvolvimento de modelos mínimos necessários para suportar as melhores decisões de negócio. Em resumo, busca-se ajudar a organização a responder a uma simples pergunta: o que devemos fazer em seguida? A resposta contínua e iterativa a esta questão permite que as organizações avaliem e reajam rapidamente às mudanças, permitindo-lhes sobreviver e prosperar em um cenário que se vislumbra extremamente volátil e de alto risco à frente.

O desenvolvimento do FACIN-Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no Apoio à Governança é uma iniciativa crucial neste esforço para dotar os órgãos da Administração Federal de metodologias, ferramentas e melhores práticas para uma melhor prestação de serviços para a Sociedade, com mais agilidade, menores custos, e maior aderência às necessidades dos públicos atendidos.

quarta-feira, 17 de agosto de 2016

FACIN – Integrando Conhecimentos para o Crescimento Sustentável


(Imagem: architectonics.com.br)

A exemplo da forma departamentalizada que nossas organizações estão estruturadas, também a aquisição e disseminação de conhecimentos é feita em blocos desconectados. Em geral, os programas de capacitação de colaboradores e gestores são voltados para áreas de conhecimento específicos: projetos, estratégia, riscos, recursos humanos, TI, governança, processos, motivação, liderança, orçamento, custos etc.

Normalmente aquela visão holística, que proporciona a conexão entre as áreas de conhecimento, é esperada da alta administração. Mas, em geral, isso não acontece pois, na Administração Pública, a diretoria executiva é composta de gestores mais antigos que se destacam por sua liderança e capacidade de manter “a máquina girando” nas suas áreas específicas de negócio.

A média gerência que tem uma visão departamental busca uma especialização, visando aumentar a produtividade de sua área, assim como seus colaboradores. Desta forma, a evolução e renovação de conhecimento na organização se dá de forma modular. Tal situação, na melhor das hipóteses, cria ilhas de excelência que, apesar dos ganhos locais, não são adequadas para proporcionar um crescimento organizacional sustentável.

As causas para a formação deste modelo mental departamentalizado tanto intra quanto interorganizacional já foi objeto de discussão (que pode ser lida aqui ) e é uma das grandes barreiras para a formação de uma Administração Pública mais eficiente, eficaz e efetiva na prestação de serviços ao cliente-cidadão.

O FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa e Padrões de Interoperabilidade define os elementos estruturantes da organização pública, bem como a dinâmica do relacionamento entre tais elementos, provendo um visão integrada da entidade governamental e desta com outras entidades, formando um todo coerente que convencionamos chamar Governo como um Todo – Whole-of-Government - (WoG).



Essa “nova” visão, por assim dizer, quando for absorvida, a partir da adoção do framework, poderá determinar um novo modelo mental para gestores e colaboradores, tornando a integração de todo o conhecimento absorvido um movimento natural e obrigatório. Esse novo modelo mental mudará também a demanda por novos conhecimentos, para conteúdos mais estruturantes, exigindo uma adequação de oferta no mercado de educação corporativa.

Até a próxima!


terça-feira, 16 de agosto de 2016

A Gestão, a Governança, a Arquitetura e a Interoperabilidade - Parte VI (final)

Ao longo dessas semanas abordamos nos artigos (I, II, III, IV e V) os conceitos e práticas de Interoperabilidade, Gestão, Governança e Arquitetura Corporativa, sua incorporação ao FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa para  Apoio à Governança e Interoperabilidade - e os impactos pretendidos na melhoria dos serviços prestados pelo governo à sociedade (cidadãos, governos, empresas e organizações). 

Nesta parte final, reservamos espaço para estabelecer seus relacionamentos normativos e legais, promovendo o alinhando a alguns dos principais programas e diretrizes de governo. 


O FACIN e os Modelos Conceituais de Organização e Gestão
Se por um lado os Modelos de Organização disciplinam a construção de estruturas organizacionais eficientes, os Modelos de Gestão definem os processos a serem executados por estas estruturas, evidenciando os pontos onde existem as intercessões, a transversalidade e as particularidades, garantindo o alto desempenho das organizações.
Como Arquitetura de Governo, o FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa para  Apoio à Governança e Interoperabilidade, garantirá o desdobramento, a evolução e o alinhamento constante dos Modelos de Organização e Gestão dos Órgãos e Entidades da administração pública, a medida em que propicia um conjunto de benefícios a partir de sua aplicação e evolução.
Sua aplicação traz clareza das funções e responsabilidades, através do controle e gestão, facilitando a tomada de decisão – clara e rápida – sobre questões controversas, trazendo transparência e uso responsável. Permite rapidamente identificar as funções estratégicas, táticas e operacionais, de forma a possibilitar seu envolvimento de acordo com a caracterização e impacto da decisão a ser tomada.
Possibilita compartilhar uma visão comum dos processos de negócios, serviços e recursos técnicos, em uma linguagem padrão, classificando os ativos dos órgãos com base nos modelos de referência, de forma a identificar lacunas, duplicidades e redundâncias, sinergias entre projetos, prioridades, oportunidades de reuso e, como consequência natural, define uma “linha de base” e oportunidades de melhoria.
Sob o ponto de vista das demais arquiteturas e estruturas, preserva a coerência e desenvolve uma cultura de interoperabilidade, mantendo-as em condições relevantes, úteis e de uso pragmático, garantindo que os esforços da organização sejam gastos nas atividades necessárias às suas finalidades e o foco na melhoria constante do desempenho e internalização das melhores práticas.
Então é natural que a convergência entre o padrão de arquitetura em curso no governo o os objetivos dos modelos de organização e gestão gerem uma base sólida ao desdobramento das estratégias e políticas de estado, promovendo o desenvolvimento da sociedade e o aprimoramento da ação governamental como prestadora de serviços à sociedade brasileira.

O FACIN e os Planos Diretores de Tecnologia da Informação
É fato que, nos últimos 10 anos a Tecnologia da Informação e Comunicações – TIC tem sido entendida como peça-chave para suporte às práticas organizacionais e prestação de melhores serviços pelos órgãos e entidades da administração pública.
Entende o Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão que é necessário que haja um alinhamento entre as estratégias e ações da TI e as estratégias organizacionais. Dessa maneira, o Plano Diretor de Tecnologia da Informação - PDTI é o instrumento que permite nortear e acompanhar a atuação da área de TI, definindo estratégias e o plano de ação para implantá-las.
A medida em que a estratégia setorial dos órgãos e entidades da administração pública está expressa em seus respectivos PDTI, aumenta a demanda por uma visão de alto nível, do governo como um todo, como forma de obter-se uma melhor gestão do gasto público, a partir do alto nível de reuso dos recursos e das capacidades instaladas – dados, informações, processos, pessoas, infraestrutura etc – e alcançar os objetivos pretendidos pela Estratégia de Governança Digital.
Uma das premissas ao implementar uma Arquitetura Corporativa de Governo é obter uma compreensão holística da situação atual, do contexto e do cenário pretendido, de forma a contar com mecanismos que resolvam problemas recorrentes e atendam as exigências por agilidade, flexibilidade, efetividade e inovação.
Assim como ocorre em relação aos Modelos Conceituais de Organização e Gestão, a aplicação do FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa para  Apoio à Governança e Interoperabilidade, possibilita clareza quanto as funções e responsabilidades, o compartilhamento de uma visão comum do negócio e de suas capacidades, permitindo  identificar lacunas, duplicidades e redundâncias, sinergias entre prioridades, projetos, e oportunidades de reuso, viabilizando a definição de uma “linha de base” e suas consequentes evoluções.

O FACIN e a Transparência Organizacional
Transparency International, organização não governamental com secretariado em Berlim, estabelece que transparência está relacionada a lançar luz sobre regras, planos, processos e ações. É saber o porquê, como, o quê, e quanto. A transparência garante que os funcionários públicos, agentes civis, gestores, conselheiros e empresários ajam de forma visível e compreensível, e informem sobre suas atividades. Isso significa que o público em geral pode responsabilizá-los. É a maneira mais segura de se proteger contra a corrupção, e ajuda a aumentar a confiança nas pessoas e instituições nas quais nossos futuros dependem.
Obrigatória no âmbito dos três poderes e esferas da União, a Lei 12.527/2011, regulamenta o direito de acesso da sociedade às informações em poder dos órgãos e entidades da administração pública, incluindo Tribunais de Contas e Ministério Público.
De acordo com o Portal de Acesso à Informação do Governo Federal, para garantir a efetividade do acesso à informação pública, uma legislação sobre direito a informação deve observar um conjunto de padrões estabelecidos com base nos melhores critérios e práticas internacionais.
Aliado a questão dos padrões, outras premissas são bastante relevantes na Lei, como a questão de garantia de acesso como regra, a divulgação proativa de informações (transparência ativa) e a limitação de hipóteses de sigilo, de forma que as informações tenham maior divulgação e, portanto, transparência.
A questão de privacidade de dados pessoais, amplamente discutida pela sociedade, se baseia neste mesmo conjunto de premissas, porém protegendo a personalidade e a dignidade da pessoa natural ou jurídica de direito público ou privado, independentemente do país de sua sede e do país onde esteja localizado respectivo banco de dados.
Como modelo de referência e integrador das arquiteturas utilizadas pelos Órgãos e Entidades da administração pública, o FACIN - Framework de Arquitetura Corporativa para  Apoio à Governança e Interoperabilidade, para uma maior eficiência dos Modelos Conceituais de Organização e Gestão e dos Planos Diretores de Tecnologia da Informação, propicia benefícios a medida em que desenvolve uma visão geral de alto nível da Administração Pública Federal e das organizações e suas capacidades de negócios principais, propiciando uma mensuração de resultados disciplinada por padrões internacionais, ampliando portanto a visibilidade em níveis estratégico, tático e operacional. 
O acesso à informação, um dos pilares da transparência, é ponto focal do FACIN na interoperabilidade que lhe dá o nome. Colocar as dimensões técnica, semântica e organizacional da interoperabilidade a serviço dos cidadãos, governos, organizações e empresas, a partir de dados abertos, soluções e serviços de melhor qualidade, será viável a medida em que órgãos e entidades da administração pública passam a contar com elementos direcionadores e indicadores de resultados comuns e relacionados a uma arquitetura que integra, entre outras visões, dados, processos, aplicações, infraestrutura e segurança.
Ao falar em transparência, devemos garantir uma periodicidade e sistematização na disponibilização e publicação das informações, de forma que sua trajetória esteja alicerçada em qualidade e legalidade, atendendo as demandas da sociedade e ampliando sua participação frente à gestão no governo.
Eliminando barreiras, implementando mecanismos eficientes e maximizando sua participação na sociedade, o governo pode melhorar suas políticas, a efetividade de seus programas, estruturas, competências e tecnologia investida.

sexta-feira, 12 de agosto de 2016

O minimalismo que ajuda a compreensão da complexidade



Há poucos dias estive pensando sobre as grandes normas internacionais. Grandes não no sentido de número de páginas, mas sim no impacto que exercem no mercado. Ao olhar a lista das normas mais populares da ISO (em destaque na página principal do site em http://iso.org) e outras de grande adoção dentro da área de TI, fiquei curioso em saber sobre o tamanho (em páginas) e ver como normas tão amplamente adotadas lidam com a complexidade de cada área.

Para minha surpresa, a maioria dessas normas possui um número bastante limitado de páginas:

  • ISO 9001:2015 Quality management systems – Requirements: 29 páginas
  • ISO 31000:2009 Risk management – Principles and guidelines: 24 páginas
  • ISO/IEC 27001:2013 Information technology -- Security techniques -- Information security management systems – Requirements: 23 páginas
  • ISO/IEC 38500:2015 Information technology -- Governance of IT for the organization: 12 páginas

Essas normas são, normalmente, baseadas em conceitos e requisitos fundamentais de uma área de conhecimento. É impressionante ver que a ISO 9001, aquela que geralmente as pessoas chamam simplesmente de “ISO”, tem apenas 29 páginas e são necessários meses de adaptação de processos de gestão para sua implantação, com resultados claros e benéficos para empresas de uma quantidade enorme de indústrias. É igualmente impressionante constatar que a ISO/IEC 27001, aquela normalmente referida como a norma de segurança da informação, tem apenas 23 páginas. E o que falar então da ISO/IEC 38500, que fala sobre a governança de TI? Esta é o ápice do minimalismo, com apenas 12 páginas.

Para quem se aventura a ler o que está escrito nelas, fica aquela impressão de que estão simplesmente falando sobre o óbvio, mas é inegável perceber que mesmo o óbvio nem sempre é observado pela maioria de empresas.

Na minha opinião, o resultado mais importante decorrente deste minimalismo, é a possibilidade de as empresas poderem utilizar qualquer método ou conjunto de processos que produzam os resultados esperados para as recomendações. Estipula-se a razão para se implantar um objetivo, define-se os resultados esperados para a obtenção dos objetivos, mas deixa-se que as empresas determinem os métodos e processos mais adequados para se alcançar os objetivos. A seleção dos métodos e processos necessários passa a ser governado pela qualidade com que gera os resultados e as evidências que são necessárias para um processo de certificação e verificação, por parte da alta direção da empresa, da eficácia de sua implantação. Isso também assegura que as práticas têm flexibilidade suficiente para serem adotadas por diversos tipos de indústria.

O que se vê, então, é que o minimalismo dessas normas acaba sendo sua grande força para adoção. É o minimalismo a serviço da compreensão da complexidade.

quarta-feira, 10 de agosto de 2016

Não seja um Arquiteto de Pena e Tinta


“… eu, como os outros marujos do porto, era apenas mais um ensejo para que ele escrevesse documentos oficiais, preenchesse formulários com toda a sua superioridade artificial que um homem de pena e tinta nutre em relação aos homens que lidam com realidades fora das sagradas paredes dos prédios oficiais. Devíamos parecer-lhes fantasmas! Meros símbolos manipulados em livros e em pesados registros, sem cérebros nem músculos nem perplexidades; coisas de utilidade questionável e sem dúvida inferiores.”
Joseph Conrad, no livro A Linha da Sombra

Em essência, Arquitetura Corporativa é um conjunto de modelos que representa a empresa. É claro que Arquitetura Corporativa não é só isso! Há, por exemplo, toda a prática envolvida no uso desses modelos. Mas, se não houver diagramas descritivos da empresa, não há Arquitetura Corporativa.

O problema residente nessa situação é focarmos apenas na criação dos modelos e esquecermos da realidade que acontece fora das sagradas paredes do escritório de Arquitetura Corporativa. Arquitetos corporativos sempre correm o risco de se tornarem um homem de pena e tinta e focarem apenas na criação de modelos arquiteturais, de se tornarem burocratas exigindo documentações que nunca serão utilizadas.


Quando isso acontece, a iniciativa de Arquitetura Corporativa está fadada ao fracasso! É claro que modelos precisam ser criados e novas atividades precisam ser incluídas na rotina da empresa, mas é preciso ter sempre em mente como o uso dos modelos acontecerá.

Arquitetura Corporativa precisa ser viva! A empresa precisa perceber a utilidade de Arquitetura Corporativa e, digamos, tornar-se dependente dela. É a necessidade diária por arquitetura que assegura o sucesso da iniciativa, pois essa necessidade funciona como garantidor da consistência entre os modelos e a realidade.

Dito isso, sinto-me confortável para falar, especificamente, sobre outro padrão envolvido com Arquitetura Corporativa: o ArchiMate.


O AchiMate® é uma linguagem de modelagem que fornece uma representação uniforme para diagramas que descrevem Arquiteturas Corporativas[1].


Eu já mencionei o TOGAF (aqui e aqui), explicando mais detalhadamente o seu principal componente: Método para Desenvolvimento da Arquitetura – ADM. De acordo com o ADM, a modelagem da arquitetura acontecerá efetivamente nas fases B, C e D, porém o TOGAF não indica como essa modelagem deve ser feita. Essa resposta encontraremos no ArchiMate.

Mas isso é assunto para um próximo post.
Até lá!




[1] http://www.opengroup.org/archimate