sexta-feira, 29 de julho de 2016

Normas internacionais e a inclusão do setor de TI no mercado global



Lendo hoje (2016-07-29) uma notícia no site do jornal Valor Econômico sobre as dificuldades enfrentadas pela indústria automobilística brasileira (http://www.valor.com.br/empresas/4651721/crise-do-rolima-expoe-dilema-das-montadoras), vi que um dos fatores que contribuem para a amplificação do problema, segundo o entrevistado, é a desindustrialização do setor: faltam esferas de metal ou, para os saudosistas, rolimãs. Resolvi ler o artigo, mais pelo saudosismo de ler rolimãs no título da reportagem, mas me deparei com alguns elementos da análise do entrevistado que me remeteram imediatamente ao isolamento que percebo da indústria brasileira de TI em relação à participação nas discussões das normas internacionais de TI. Muitos elementos do artigo refletem os impactos da falta de capacidade da indústria nacional em suprir sua própria cadeia produtiva, gerando necessidades de importação de peças que, mesmo aparentemente sendo de menor valor, são fundamentais para a produção final daquilo que conhecemos como automóveis. 

Onde ficam as similaridades com nossa recorrente crise de participação da normalização de TI no Brasil? Vamos aqui analisar os pontos que me fizeram deixar para depois o artigo que eu tinha planejado para hoje e me fez reescrever tudo (com o consequente atraso na entrega deste texto, tsc tsc).

O primeiro ponto que me chamou a atenção foi a afirmação de que o Brasil não deve estar preparado para exportar somente para seus vizinhos, mas também para os mercados exigentes de outros continentes. Aqui o paralelo é fácil de fazer: os mercados mais exigentes de importação de produtos e serviços de TI possuem uma série de requisitos de certificações que, normalmente, não encontramos ao pensar somente no nosso mercado nacional ou regional. Já ouvi, repetidas vezes, que “esta norma é muito complexa e não reflete nossa realidade”. Minha reação imediata vem na forma de um suspiro e, depois, na explicação professoral: temos a oportunidade de influenciar grande parte das normas internacionais nas áreas que nos interessam, mas o que precisamos é compreender que esta influência dificilmente pode ser uma atitude de “apagar o fogo”, mas sim uma atitude alinhada com estratégias de negócio, principalmente aquelas que, de alguma forma, consideram a exportação de produtos e serviços como fundamental para a expansão da base de clientes, expansão de faturamento e independência do mercado local, sempre em crise.

O segundo ponto, no meu entender mais significativo, foi a afirmação de que a definição de regras não passa por fechamento de mercado, mencionando o fato de que de nada adianta a postergação das políticas de emissão de poluentes porque isso não ajuda na base de exportação. Aqui o paralelo com a indústria de TI é mais histórico e, para quem não lembra, nossa indústria passou por um tenebroso e destrutivo período de reserva de mercado que em nada ajudou nossa indústria a evoluir. No meu ponto de vista, esta reserva só retardou nossa evolução e nos isolou completamente das grandes discussões do mercado global, além de ter criado uma geração de empresários, cujo único objetivo era conseguir favorecimento nas licitações e impedir a presença de concorrentes.

O terceiro ponto, muito importante em termos de desenvolvimento, é a afirmação de que ficar dentro dos parâmetros mundiais levará as montadoras a, automaticamente, procurar desenvolvimento local. Aqui o paralelo é que, ao fomentarmos uma indústria de TI alinhada com as exigências de qualidade dos mercados globais, a qualidade do fornecimento de produtos e serviços será incrementada, diminuindo a necessidade que grandes produtores têm de procurar peças (na forma de módulos, frameworks e processos) importadas para  construir bons produtos.

No fundo da questão, mora a questão: no que a indústria de TI no Brasil se considera diferente de nossas outras indústrias para que se desconsidere a melhoria, a adoção de boas práticas, a certificação e a globalização como forma de crescimento. É medo de reconhecer que ainda estamos num patamar de maturidade baixo e que nossas ambições são muito pequenas?

quarta-feira, 27 de julho de 2016

O TOGAF... e a continuação da construção de uma casa

O TOGAF...
...e a continuação da construção de uma casa
No post anterior eu falei um pouco sobre o TOGAF – The Open Group Architecture Framework – e iniciei a explicação das semelhanças que existem entre a construção de uma casa e o principal componente do TOGAF: o ADM – Método de Desenvolvimento da Arquitetura.

Como vimos, a primeira fase do ADM é a Preliminar na qual todas as questões metodológicas relacionadas à Arquitetura são definidas. Depois da fase preliminar iniciam-se as rodadas de arquitetura. A primeira fase de uma rodada é a fase A. Visão da Arquitetura. Nesta fase será definida, em alto nível, a arquitetura futura que desejamos alcançar.

Voltando à analogia com a construção da casa, depois de definido o esboço da nova casa, precisaríamos das plantas mais detalhadas, ou seja, teríamos, por exemplo, que construir as plantas hidráulica, elétrica e de iluminação. Na arquitetura corporativa, as “plantas” são chamadas de arquitetura de domínios e são quatro[1].

- Arquitetura de Negócio: contempla a estratégia do negócio, governança, organização e principais processos;
- Arquitetura de Dados: contempla a estrutura de ativos de dados lógicos e físicos de uma organização e os recursos de gerenciamento de dados;
- Arquitetura de Aplicativo: contempla um esquema lógico dos aplicativos, suas interações e suas relações com os principais processos de negócio da organização;
- Arquitetura de Tecnologia: contempla as capacidades lógicas de software e hardware que são necessárias para suportar a implementação de negócio, dados e aplicativos. Isto inclui infraestrutura de TI, middleware, redes, comunicações, processamento e padrões.



Nesse momento, há algo importante para considerarmos. Na analogia com a construção da casa, estamos partindo de um terreno vazio e a casa está sendo construída a partir do zero. O mesmo não ocorre com a construção da Arquitetura Corporativa, pois, nesse caso, temos que considerar que a empresa já existe e, sendo assim, já possui informações, mesmo que não representadas explicitamente, sobre os quatro domínios acima.

Dessa forma, devemos representar como esses domínios estão atualmente (arquitetura linha de base) e como desejamos que eles fiquem no futuro (arquitetura alvo). Com base nessas informações, podemos identificar as diferenças (gaps) que nos serão úteis na efetiva construção.

Se entendermos que Arquitetura Corporativa é, essencialmente, o conjunto de modelos que representa uma empresa, podemos considerar que nossa arquitetura corporativa estará pronta nesse momento! Afinal, ao término dessas fases teremos as plantas, ou melhor, os modelos, que representam como a empresa é hoje e como ela será no futuro. A questão é que o futuro está representado apenas em modelos! Ou seja, precisamos construir o futuro!!!

Então, continuando com a analogia da casa, é preciso montar o plano que efetive a construção da arquitetura. Seguindo o ADM, montaremos esse plano em duas etapas.

A primeira etapa corresponde à fase E. Oportunidades e Soluções. Nesta etapa as análises das diferenças encontradas entre as arquiteturas atual e futura realizadas nas fases B, C e D são consolidadas. Além disso, é escolhida a abordagem que será utilizada para a construção da arquitetura futura. Pode ser que a arquitetura seja muito complexa para ser criada de uma única vez, então podemos utilizar uma abordagem incremental criando sucessivas Arquiteturas de Transição.

A próxima etapa é a elaboração de um planejamento detalhado da construção da arquitetura futura que é feito na fase F. Plano de Migração. É muito comum que as atividades desta fase sejam feitas pelo escritório de projetos da empresa e que o arquiteto atue como um consultor.

Pronto! Agora é hora de efetivamente executar os projetos definidos para a construção da arquitetura. Esses projetos podem ser: desenvolvimento de novos sistemas de informação, aquisição e instalação de máquinas, modelagem de processos, reestruturação de unidades organizacionais etc. São os arquitetos que executarão esses projetos?

Não! De forma análoga ao que acontece na construção civil, o arquiteto apenas acompanhará e apoiará, quando necessário, os projetos. Por isso, que a fase G do TOGAF se chama Governança da Implementação.

Conforme os projetos vão finalizando, a arquitetura alvo vai sendo atingida e se transformando em arquitetura linha de base. Ou seja, depois de implementada a arquitetura futura ela passa a ser a arquitetura atual. Quando isso acontece o trabalho está finalizado?

O trabalho até estaria finalizado se o ideal de perfeição pudesse ser atingido, mas não é isso que acontece. Uma vez atingida uma arquitetura alvo, certamente novas demandas surgirão porque o mundo está em constante mudança. Assim, é tarefa do arquiteto acompanhar as necessidades de evolução. Tal acompanhamento é previsto na fase H. Gerenciamento da Mudança na Arquitetura.

Então, caso alguma mudança seja desejada um novo ciclo do ADM pode ser iniciado! E tudo começa novamente!

Este foi um relato bem resumido do ADM, apenas para contextualizá-lo como um todo. Mas cada uma dessas fases possui uma complexidade que precisa ser tratada para que a Arquitetura Corporativa atenda às expectativas da empresa. Mas isso é assunto para outros posts!

Até lá!





[1] Referência: TOGAF Versão 9.1 – Um Guia de Bolso

terça-feira, 26 de julho de 2016

Transparência Organizacional

Como Estamos? Transparency International


Hoje vou tratar de algumas análises elaboradas pela Transparency International, que trata de avaliar o nível de corrupção nos países. Calma, tem tudo a ver com transparência. Eu vou chegar lá.

A Transparency International, é uma organização não governamental (ONG) que existe desde 1993, e hoje possui mais de 100 afiliadas e parceiros espalhados pelo mundo todo.

A definição de transparência que eles adotam é a seguinte:
"Transparência está relacionada a lançar luz sobre regras, planos, processos e ações. É saber o porquê, como, o quê, e quanto. A transparência garante que os funcionários públicos, agentes civis, gestores, conselheiros e empresários ajam de forma visível e compreensível, e informem sobre suas atividades. Isso significa que o público em geral pode responsabilizá-los. É a maneira mais segura de se proteger contra a corrupção, e ajuda a aumentar a confiança nas pessoas e instituições nas quais nossos futuros dependem."
De acordo com esta organização vê-se que a corrupção vem se tornando uma “praga” em todo o mundo. O Brasil não aparece bem no cenário da última avaliação (2015) obtendo 38 pontos (de 0 - altamente corrupto a 100 - limpo). Esta pontuação vem caindo desde 2012 (43 pontos), e em 2015 foi o país que mais declinou, obtendo o 76º lugar de 168 países avaliados.

O índice avaliado é o Índice de Percepção da Corrupção (IPC). Para calcular o índice, empresários e analistas de diversos países foram convidados a dar sua opinião sobre sua percepção em relação ao grau de corrupção dos países. 

Não se trata de um índice objetivo e sim subjetivo, e por isso está sujeito a várias críticas em função principalmente da influência da mídia sobre esses “avaliadores” e sobre a dificuldade de projetar o índice em séries estatísticas.

No contexto da América Latina, somos piores que o Chile. Mas somos muito piores!

Países
Ranking
Pontuação
Chile
23
70
Brasil
76
38
Colômbia
83
37
Peru
88
36
Bolívia
99
34
Argentina
107
32
Equador
107
32
Paraguai
130
27
Venezuela
158
17

Quando falamos dos BRICS:
Países
Ranking
Pontuação
África do Sul
61
44
Brasil
76
38
Índia
76
38
China
83
37
Rússia
119
29

África do Sul se mantém estável nessa mesma pontuação desde 2012. A Índia vem subindo timidamente de 36 para os atuais 38. A China vem caindo de 40 pontos em 2013 para 37. E a Rússia começou em 2012 com 28, chegou em 27 e agora em 2014 e agora subiu 2 pontos, mas mesmo assim conta com uma pontuação baixíssima.

A Transparency International ainda afirma que os países com melhor desempenho compartilham características chave como acesso à informação e participação do cidadão. Neste ponto transparência surge como uma demanda emergente, para ajudar a melhorar este cenário, pois estabelece um conjunto de aspectos que sugerem a existência de políticas, procedimentos e tecnologias para fornecer acesso, uso, qualidade, compreensão e capacidade de auditoria de processos e informações de todas as áreas do governo. 

Apesar de outros índices também calculados por eles, como o índice de pagamento de suborno, estarem desatualizados, esta organização é bastante ativa no Brasil e no mundo, promovendo projetos, eventos e ações no combate à corrupção. O presidente da ONG, José Carlos Ugaz, inclusive esteve (ou ainda está?) em recente visita ao Brasil para reuniões com o Juiz Sérgio Moro, Deputados na Câmara, dentre outros eventos.

O presidente inclusive veio para marcar oficialmente a instalação de uma representação específica para o Brasil e fortalecer as ações anticorrupção no país.

Desejo o melhor! Toda ajuda é necessária.

Sigamos em frente.

segunda-feira, 25 de julho de 2016

Os desafios para a construção do FACIN


Olá pessoal!

Bom estar de volta aqui no Blog Áreas de Integração conversando sobre o FACIN.

 
Como muitos de vocês já devem saber, após a finalização do processo de consulta pública, na plataforma Participa.br, sobre o Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no Apoio à Governança - FACIN - (veja o conteúdo do documento que foi levado à Consulta Pública neste link), as sugestões recebidas vêm sendo incorporadas em seu conteúdo.

Paralelamente, especialistas - representantes de diferentes poderes e esferas de governo, e de entidades nacionais e internacionais disciplinadoras de padrões - se envolveram na atual fase de detalhamento dos Modelos de Referência para cada Visão do Framework.

Na sequência, tais Modelos serão consolidados e os resultados apresentados e discutidos no IV Fórum de Governança, previsto para o segundo semestre de 2016.

Até o momento passamos por diversos desafios, felizmente superados com o comprometimento da coordenação e da equipe, entusiasmada e com uma ótima sinergia, além das excelentes contribuições recebidas da sociedade.

Mas ainda temos um bom caminho a trilhar, envolvendo revisões e atualizações, normais para uma arquitetura deste porte, além da construção do Método de Desenvolvimento e o do Modelo de Governança da Arquitetura.

Mas vamos pensar um pouco mais a frente. Imagine o momento em que o Framewok estará disponível para adoção pelas organizações públicas.

O velho ditado de que qualquer coisa, de qualquer complexidade, precisa ser modelado antes que possa ser mudado, definitivamente vale, como já vimos em outros excelentes artigos sobre Arquitetura Corporativa aqui no Blog.

A questão é que, nos métodos tradicionais de arquitetura corporativa, os arquitetos corporativos tendem a modelar tudo, até um nível insuportável de detalhes e acabam se afundando em um mar de dados e informações e, raramente, vão à tona para observar o que de fato o negócio está fazendo e perceber o que ele precisa.

Aí é que teremos, a meu ver, os maiores desafios. E como esperamos tratá-los?

Bem, queremos construir as arquiteturas corporativas de cada organização pública, de forma que os desejos das partes interessadas sejam reunidos. No nosso caso, não podemos esquecer e perceber o que a sociedade necessita em relação à prestação dos serviços digitais.

Assim, partindo das perguntas:
  • O que estamos entregando ao cidadão?
  • O que devemos entregar para a melhoria da sociedade?
Esperamos que, em um primeiro momento, as equipes de cada órgão governamental se esforcem para construir a arquitetura corporativa, apenas o suficiente do que é necessário, para atender a uma determinada necessidade definida como estratégica para a sociedade e, portanto, para as organizações públicas, usando o FACIN como um referencial comum. Claro, isto considerando as necessidades de interoperabilidade, tanto intra organizações como entre elas.

Fazer apenas o suficiente não significa que devemos perder em consistência. Afinal, uma grande vantagem da arquitetura corporativa é a capacidade de usá-la para a tomada de decisões. O modelo deve ser consistente e descrito a um nível de detalhe que o torne significativo, mas sem detalhes desnecessários para aquele momento. Assim, promoveremos a construção das arquiteturas de cada organização pública envolvida de forma evolutiva, com agilidade e foco, de maneira gradual.

Esse é um conceito baseado nos princípios trazidos dos métodos ágeis de desenvolvimento e esta deverá ser uma habilidade dos arquitetos corporativos ágeis... um novo desafio!

Durante todas estas etapas, consideramos sempre o seu interesse e, se possível, a sua contribuição. Acompanhe nosso Blog, assim como nossas Páginas do Facebook, Linkedin e SISP, nas quais você poderá ter acesso a ótimos conteúdos sobre temas como Arquitetura Corporativa, Interoperabilidade, Governança e Gestão de Negócios, Dados abertos e muito mais!

Aqui você tem acesso aos eventos anteriores, relacionados ao FACIN:



Não se esqueça de deixar aqui o seu recado. Suas contribuições são importantes para evolução da iniciativa.  Até a próxima!

quinta-feira, 21 de julho de 2016

Gestão de Desempenho dos Negócios, Balanced Scorecard e a Modelagem de Decisões

A Modelagem de Decisões é uma metodologia em rápido crescimento para a modelagem e execução da lógica que existe por trás das decisões de negócio. Ela é descrita em detalhes no livro "The Decision Model – A Business Logic Framework Linking Business and Technology", de Larry Goldberg e Barbara von Halle, que descreve as motivações que justificaram a criação deste novo modelo e a forma como o TDM modela a lógica que existe por trás das decisões de negócios operacionais.  Recentemente, o OMG publicou a especificação de padrão Decision Model and Notation (DMN v1.1), o que dará ainda mais visibilidade à disciplina e aumentará a oferta de soluções de software para modelagem e gerenciamento de decisões.

No entanto, a aplicação da modelagem de decisões para a prática de gestão estratégica, gestão de desempenho empresarial e Balanced Scorecard, se apresenta como uma forma inovadora e valiosa para as organizações buscarem a máxima eficácia e entrega de valor para seus clientes e para seus acionistas.

A chave para a implementação bem sucedida de um programa de gestão de desempenho de negócios é entender a importância das decisões operacionais que são executadas em todos os processos de negócio, e a lógica que alimenta estas decisões. Uma organização que é capaz de melhorar seus processos de tomada de decisão operacional e a lógica usada para derivar estas decisões de negócio, pode ganhar uma vantagem estratégica sobre seus concorrentes, aumentar o valor para os acionistas, aumentar a satisfação dos clientes e reduzir os riscos do negócio.

A lógica do negócio é o meio pelo qual uma organização chega a conclusões (decisões) com base em fatos.  Modelos de Decisão permitem que gerentes de negócio, especialistas, e outros envolvidos, modelem a lógica que está por trás das decisões de negócio que a empresa quer gerenciar, usando uma notação gráfica amigável.

A principal vantagem da modelagem de decisões é que o pessoal de negócios pode, agora, ver explicitamente a lógica por trás de suas decisões de negócio, que podem então ser ajustadas de uma forma extremamente ágil para responder ao ambiente em rápida mutação que envolve suas operações comerciais.

Para aqueles que não têm muito conhecimento sobre a prática da gestão de desempenho dos negócios utilizando o Balanced Scorecard, apresentamos uma rápida visão.

O que é o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão de desempenho estratégico que supera os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, devido à sua capacidade de dar uma visão integrada da organização através da incorporação tanto de parâmetros financeiros como não financeiros.

Por que precisamos do Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard é utilizado por milhares de empresas e organizações de diversos portes em todo o mundo (incluindo governos locais e nacionais).  Ele é uma das ferramentas mais eficazes para implementar a estratégia de negócios.  A questão que procuramos explorar é: como a modelagem de decisões pode permitir uma execução mais eficaz do Balanced Scorecard?

A Figura 1 mostra as quatro perspectivas utilizadas pelo Balanced Scorecard para a implementação da estratégia e medição do desempenho do negócio - Financeira, Cliente, Processos Internos do Negócio, e Aprendizado e Crescimento. Os usos do Balanced Scorecard incluem:
  • Melhorar significativamente a realização dos objetivos e estratégias;
  • Fornecer um mecanismo para controlar e monitorar o progresso organizacional;
  • Proporcionar um dispositivo de comunicação para manter os membros da equipe alinhados e atualizados em relação à estratégia;
  • Ajudar a traduzir a estratégia em ações operacionais e quantificáveis, e a alcançar a implementação estratégica.
Figura 1 – O Balanced Scorecard

Vamos olhar para cada uma das quatro perspectivas, para ver onde a modelagem de decisões pode ser aplicada para melhorar a implementação efetiva de um Balanced Scorecard existente dentro de uma organização.  Vamos começar com a perspectiva de Processos Internos do Negócio.

 

A Perspectiva de Processos Internos do Negócio e a Modelagem de Decisões

A perspectiva de Processos Internos diz respeito a fazer e responder às seguintes perguntas:
  • Para satisfazer aos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócio devemos nos destacar?
  • Para cada processo de negócio assim identificado, quais são os objetivos estratégicos que este processo deve satisfazer?
  • Quais são as medidas para cada processo, juntamente com metas exigidas?
  • Que novas iniciativas (se houver) estão ligadas a cada processo para ajudar a alcançar os objetivos estratégicos atribuídos a este processo?

 

Como usar modelos de decisão para melhorar a perspectiva de Processos Internos do Negócio?

O guia abaixo explica de forma resumida as oito etapas do processo de melhoria de cada processo de negócio:

  1. Extraia as decisões operacionais de negócio e a lógica que está incorporada nos modelos de processo, instruções de trabalho, ou no conhecimento tácito dos colaboradores.
  2. Defina metadados para os modelos de decisão que permitam que a execução de cada regra de negócio seja registrada, possibilitando posterior análise a respeito de como cada execução de um modelo de decisão foi determinada.
  3. Defina medidas e métricas do modelo de decisão que vão determinar, por exemplo, o valor criado ou a redução de custos gerada pela execução de cada decisão de negócios, e a ligação destas medidas com as medidas e metas do Balanced Scorecard.  Isto permitirá que a contribuição real de cada decisão de negócios, executada dentro de um processo de negócio, seja determinada com precisão e, em seguida, ligada às medidas e metas relevantes do Balanced Scorecard.
  4. Vincule os modelos de decisão criados acima com as metas estratégicas, objetivos e iniciativas. Esta ligação é útil, porque para um dado objetivo estratégico será possível obter um relatório sobre todos os modelos de decisão, em todos os processos de negócio, que estão implementando as decisões operacionais que contribuem para alcançar uma determinada meta ou objetivo.
  5. Simule e teste cada modelo de decisão, e ajuste os modelos conforme necessário.
  6. Decida como cada modelo de decisão será executado. Por exemplo: manualmente, convertido em código de programação, ou executado dentro de um motor de regras de negócio.
  7. Associe cada modelo de decisão a uma tarefa de regra de negócio BPMN (que pode, por exemplo, ser executada dentro de um mecanismo de regras), com os resultados da execução das decisões de negócio sendo retornados ao processo BPMN como variáveis de processo. Avalie a viabilidade e os benefícios da automatização do processo usando uma ferramenta de gerenciamento de processos (BPMS-Business Process Management System).
  8. Entregue seus modelos de decisão para a TI, para que sejam convertidos em código de software ou em código de regras que será executado dentro de um motor de regras de negócio. Ferramentas TDM e DMN já estão disponíveis para converter automaticamente os modelos em código, podendo então ser disponibilizados como serviços de decisão dentro de um ambiente de Arquitetura Orientada para Serviços (SOA-Service Oriented Architecture).

Então, o que se ganha usando modelos de decisão para melhorar a Perspectiva de Processos do Balanced Scorecard?

  • Extrair a lógica que está por trás de decisões inseridas em um processo de negócio, e criar modelos de decisão, permite que o valor adicionado por cada execução de uma decisão de negócio e sua contribuição para as medidas e metas do Balanced Scorecard sejam determinados. Isto permite que a lógica de negócio seja facilmente modificada para melhorar a eficácia de um processo de negócio, resultando em processos de negócios altamente ágeis e potencialmente auto ajustáveis.
  • Possibilita ajustar um modelo de decisão para melhorar a sua eficácia, usando um mecanismo de retroalimentação dinâmico. Assim, o processo de negócio continuará a melhorar ao longo do tempo, em face de novas exigências dos clientes e dos riscos do negócio.  Isto representa uma mudança em relação às  abordagens utilizadas antes da criação do TDM (tentativas de melhorar os processos sem extrair a lógica e as decisões de negócio dos modelos de processo). Este novo processo simplifica a atualização (ou alteração) das condições que levam as tomadas de decisão, mantendo o processo vivo.
  • É mais fácil melhorar e modificar os modelos de negócio do que os modelos de processo e, além disto, a complexidade dos modelos de processos é significativamente reduzida quando a lógica do negócio é extraída.

 

Como usar a Modelagem de Decisões para melhorar a perspectiva Financeira?

Muitas empresas, especialmente as grandes empresas globais financeiras e de serviços, estão preocupadas com a gestão do risco e da liquidez. Modelos de decisão têm sido utilizados para melhorar significativamente os sistemas de gestão de risco e a liquidez destas organizações. 
Suponhamos que uma empresa estabeleça uma meta de redução do índice de inadimplência nos seus empréstimos para pessoas físicas. Ao analisar as diversas decisões que afetam este indicador de desempenho, a área de análise de crédito decide desenvolver uma lógica de decisão que ajude a determinar a probabilidade de inadimplência de uma pessoa em um empréstimo, baseada em uma série de informações coletadas durante o processo de aplicação para o empréstimo. Após os especialistas envolvidos no assunto completarem sua análise, eles determinam a seguinte lógica de negócio:
  • A probabilidade de inadimplência em um empréstimo é determinada pela avaliação do histórico de emprego da pessoa, do seu volume de empréstimos diversos, e da sua pontuação de crédito (obtida de uma agência de crédito externa); 
  • Detalhando o conceito de “histórico de emprego”, eles determinam que ele resulta da avaliação do número de anos no emprego atual e do número de empregos que a pessoa teve nos últimos 5 anos;
  • Para o volume de “empréstimos diversos”, eles concordam que ele deve ser a soma do saldo devedor no cartão de crédito, do saldo em empréstimos educacionais e do volume de outros empréstimos.
Um Modelo de Decisão correspondente (usando a notação TDM) é mostrado na Figura 3, abaixo. Notem que a representação gráfica extremamente simples, permitindo uma compreensão imediata de todas as condições que devem ser avaliadas para se chegar à conclusão desejada, e todas as decisões auxiliares que são também necessárias. Esta compreensão permite que a lógica da decisão seja discutida e avaliada pelas diversas partes interessadas sem ambiguidades, contribuindo para ajudar a atingir os objetivos determinados no BSC.
Figura 3 – Modelo de Decisão para Determinar a Probabilidade de Inadimplência de uma Pessoa em um Empréstimo

Uma vez determinadas as condições que serão avaliadas, as partes interessadas determinam os valores destas condições que levam à conclusão:
Figura 4 – Tabela de Família de Regras (incompleta), contendo os valores das condições e conclusão

Através da associação entre os objetivos e metas financeiras, e as decisões operacionais que têm impacto sobre elas, a modelagem de decisões permite que a empresa identifique e atue de forma precisa nas decisões que proporcionam maior impacto sobre os indicadores de sucesso financeiro do BSC. Caso necessário, os valores das condições, da conclusão e até mesmo toda a lógica, pode ser facilmente refinada e melhorada através de alterações no modelo de decisão correspondente.

 

Então, o que acontece com as outras perspectivas do Balanced Scorecard?

Um princípio semelhante se aplica a cada uma das outras perspectivas do BSC. Vamos dar uma rápida olhada nas outras perspectivas:
  • Perspectiva do Cliente - Uma das perguntas feitas no desenvolvimento de um BSC é "Como devemos aparecer para nossos clientes?". Muitas iniciativas são criadas para enfrentar esta questão, incluindo "Tratar os Clientes com justiça" ou melhorar o tratamento de reclamações de clientes.  Estes são apenas dois exemplos de áreas onde modelos de decisão podem ser criados para modelar a lógica de negócio. O modelo permite evitar que os clientes sejam tratados de forma injusta, ou melhorar o processo de gestão de reclamações de clientes, garantindo assim que as queixas sejam tratadas em tempo hábil e de forma ágil. Além disto, ao modelar e conhecer com precisão suas decisões, a organização pode agir no sentido de torná-las mais “amigáveis” para o cliente, evitando-se, assim, insatisfação e reclamações muitas vezes onerosas e prejudiciais à imagem da empresa, e tornando a experiência do cliente mais agradável e efetiva.
  • Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – a modelagem de decisões fornece uma ferramenta poderosa para a descoberta, melhoria e gerenciamento do conhecimento da lógica que governa as operações da empresa. Ao tornar explícito o conhecimento tácito da organização, e permitir seu constante aprimoramento (e eventual automatização), a modelagem de decisões contribui para o aprendizado contínuo e a inovação constante. Esta ferramenta torna o trabalho dos colaboradores mais produtivo, criativo e de alto nível, promovendo e suportando o crescimento da organização.

Conclusão

Mostramos neste artigo como a Modelagem de Decisões tem o potencial para tornar a implementação do Balanced Scorecard mais eficaz e ágil.  Olhando para frente, gostaria de ver ferramentas de apoio para permitir a modelagem direta de Balanced Scorecards e sua integração com modelos de decisão, modelos de motivação de negócio, modelos BPMN e outros.  Utilizando um repositório integrado, que permitisse que informações sobre os diversos domínios que compõem a empresa e realizam a estratégia fossem modelados e gerenciados, seria possível compreender o estado atual da empresa e planejar as mudanças necessárias para atingir sua visão de futuro.