terça-feira, 31 de maio de 2016

O Information Show 2016 e sua Relação com Arquitetura Corporativa

Impressões sobre o Information Show 2016

Nos dias 11 e 12 tive a oportunidade de ir ao Information Show 2016. Encarei o evento com extrema curiosidade e com a mente totalmente aberta afinal sou uma completa leiga nos assuntos relacionados o mundo de ECM (Enterprise Content Management) que me parece ser o domínio de origem do evento e que mantém um forte foco neste aspecto.

Achei extremamente interessante e serviu para reafirmar a crescente importância no que tange a organização e o ciclo de gestão das informações (do papel ao digital e daí para o seu post morten).

No âmbito público a quantidade de documentos (a maioria ainda impresso) gerados é algo impressionante. Estamos falando (palavras dos palestrantes) de galpões e galpões, cada um contendo mais de 300.000 caixas de documentos que precisam ser armazenados durante 10, 20, 30 anos e alguns ad infinitum, a depender do seu tipo. 

Esses documentos precisam inicialmente ser mais facilmente acessados. Neste aspecto fiquei espantada com a quantidade de pré-requisitos que devem/podem ser avaliados para equipamentos de escaneamento de documentos devido à qualidade e/ou característica de cada papel (e aí leva-se em consideração a idade do papel, o fato de ter sido manuseado demasiadamente, rasurado, anotado à caneta, grifado com canetas coloridas, etc.).

Em um estágio seguinte, determinadas informações precisam ser mais facilmente acessadas. Existem documentos, como processos judiciais, com mais de 1000 páginas. Porém as informações mais acessadas são sempre as mesmas e são necessários mecanismos que ajudem a encontra-las de forma eficaz e eficiente.

Em seguida estamos falando de poder realizar a análise de determinadas informações em conjunto com o intuito de gerar estatísticas, análises consolidadas, identificação de características mais comumente encontradas, uma série de estudos que são inviáveis de serem realizados manualmente.

Tudo isso está relacionado diretamente à implantação de uma governança digital e vai ao encontro do que foi estabelecido dentro da Estratégia de Governança Digital (EGD), estabelecida pelo Governo Federal com o objetivo de promover um movimento de agilização na prestação de serviços públicos e eficácia da gestão pública através do uso e gestão de tecnologias digitais.

Fernando Siqueira, Secretário Adjunto de TI do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão foi um dos palestrantes, e de forma bastante inteligente fez essa importante correlação apresentando o Conceito de Governança Digital, que segue abaixo:
“Utilização pelo setor público de tecnologias da informação e comunicação com o objetivo de melhorar a informação e a prestação de serviços, incentivando a participação dos cidadãos no processo de tomada de decisão e tornando o governo mais responsável, transparente e eficaz“ (Verma et al., National Informatics Centre of India, 2005).
Dentro deste conceito três eixos norteiam os objetivos e iniciativas estratégicas: Informação, Prestação de Serviços e Participação Social. Tudo através de meios digitais.

Foi bastante interessante notar diversas abordagens sendo apresentadas para tratar partes do processo do ciclo de gestão de conhecimento das informações contidas em documentos.

Destaque para abordagens de digitalização de documentos e secionamento das partes/seções de interesse para busca rápida como foi o caso do Projeto de Expansão Arquivístico dos Processos dos Arquivos Intermediários Judiciais do TJDFT. Destaque também também para tecnologias de análise de informações em linguagem natural através de análise semântica, que ajudam a identificar, correlacionar e analisar informações constantes em textos (que são considerados pela TI como informação não estruturada) que vêm sendo desenvolvida para um órgão do Poder Judiciário.

Ao terminar minha participação no evento, percebi que todas essas abordagens tem algo em comum: A necessidade de identificar as informações/conceitos pertinentes e relacioná-los entre si. A isso dá-se o nome de “Arquitetura Corporativa” conforme já descrevi em posts anteriores pelo viés da transparência e que também vêm sendo abordado sob diversos aspectos dentro desta Comunidade.

O entendimento e modelagem das informações necessárias a condução do trabalho nas diversas organizações governamentais permite identificar claramente os desafios existentes para o acesso e manipulação dessas informações de forma eficiente e eficaz. Dessa forma essas propostas podem ser melhor entendidas e priorizadas além de ser possível entender mais claramente os benefícios advindos da sua implantação.

Estamos todos indo na mesma direção e entendendo os mesmos desafios que existem no caminho ainda que sejam apresentados através de embalagens ligeiramente diferentes.    

segunda-feira, 30 de maio de 2016

Decreto estabelece Política de Governança Digital: Norma terá validade para os 224 órgãos integrantes do Sisp



Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. 

As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum. 

Durante os anos de 2014 á 2016, o Brasil foi abalado por uma crise de confiança agravado, sobretudo, por má gestão das informações, que em ampla medida, afetaram estas boas práticas.

De forma a melhorar a transparência dos nossos dados, o governo federal instituiu, no dia 18 de janeiro de 2016 a Política de Governança Digital para os 224 órgãos integrantes do Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (Sisp) com a publicação do Decreto nº 8.638. Entre os objetivos estão o uso da Tecnologia da Informação (TI) na prestação de serviços públicos, o estímulo a participação da sociedade nas políticas públicas e a ampliação do acesso à informação. O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) gerencia o Sisp.

Outros princípios nortearam o desenvolvimento tais como: o compartilhamento da capacidade de serviço, a simplicidade, a segurança e privacidade, participação e controle social e inovação.

A Medida Provisória publicará nos próximos dias a portaria que criará a Estratégia de Governança Digital (EGD). A publicação definirá os objetivos estratégicos, as metas, os indicadores e as iniciativas da Política de Governança Digital e norteará programas, projetos, serviços, sistemas e atividades relacionados. O documento terá validade entre 2016 e 2019 para coincidir com a vigência do Plano Plurianual (PPA).

De acordo com a nova norma, o planejamento e execução de programas, projetos e processos relativos à governança digital pelos órgãos devem seguir diretrizes como o autosserviço na prestação de serviços públicos.

Para a implementação da política, cada órgão deverá manter um Comitê de Governança Digital. O grupo será formado por um representante da secretaria executiva, outro de cada unidade finalística do órgão e o titular da área de TI. Este comitê será responsável, por exemplo, pela elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) e também pelo documento de planejamento de segurança da informação e também cibernética.

Desta forma, o governo federal envidará esforços em prol de serviços que melhorem a vida da população e com isto o país voltará a ganhar a confiança do mundo.



quinta-feira, 26 de maio de 2016

FACIN e o Modelo de Responsabilidade Organizacional – 6

No post anterior abordamos as estruturas Conhecimento e Papel da Visão Negócios do Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no apoio à Governança - FACIN.

Neste artigo vamos explorar as seguintes estruturas


Figura 1 – Estruturas da Visão Negócios do FACIN

Além do conhecimento necessário para executar as atividades ligadas aos serviços e processos entregando valor aos clientes, como vimos no artigo anterior, os atores da organização precisam ter as habilidades apropriadas para desempenhar seus papéis.

A estatística pode nos ajudar a inferir a melhor alocação dos atores distribuídos nas áreas da organização. A distribuição normal, figura 2, é uma das mais importantes distribuições da estatística, conhecida também como Distribuição de Gauss. 

Na Curva de Gauss a área em azul está a menos de um desvio padrão (σ) da média. Em uma distribuição normal, isto representa cerca de 68% do conjunto, enquanto dois desvios padrão desde a média (azul e laranja) representam cerca de 95%, e três desvios padrão cobrem cerca de 99.7%. Este fato é conhecido como regra 68-95-99.7, ou a regra empírica, ou a regra dos 3-sigmas.


Figura 2 – Distribuição Normal

histograma, também conhecido como distribuição de frequências ou diagrama das frequências, é a representação gráfica, em colunas (retângulos), de um conjunto de dados previamente tabulado e dividido em classes uniformes. A base de cada retângulo representa uma classe e a altura de cada retângulo representa a quantidade ou frequência com que o valor dessa classe ocorreu no conjunto de dados.  

boxplot, ou diagrama de caixa, é um gráfico que capta importantes aspectos de um conjunto de dados através do seu resumo dos cinco números, formado pelos seguintes valores: valor mínimo, primeiro quartil, segundo quartil, terceiro quartil e valor máximo.

O histograma com distribuição de probabilidade é utilizado na exibição dos valores que possuem maior probabilidade de ocorrência na verificação da simetria de uma distribuição.

O alinhamento do FACIN e o Modelo de Responsabilidade Organizacional se materializa nas etapas de Qualificação da Demanda e Plano de Capacidade que abordam o mapeamento das equipes que irão tratar as demandas de serviços de uma organização.

O levantamento da capacidade produtiva das equipes é baseado no esforço necessário para execução das atividades que compõem os serviços, utilizando uma adaptação do Time-Driven ABC Model, de Robert Kaplan.

Após o mapeamento das equipes e o levantamento do esforço, em uma situação normal, o gráfico dos esforços das equipes de uma determinada população poderia ter a seguinte distribuição:

Figura 3 – Análise dos esforços das equipes

O grau ao qual os dados numéricos tendem a dispersar-se em torno de um valor médio chama-se variação ou dispersão dos dados. As medidas mais comuns são: amplitude, variância e desvio padrão.

Amplitude: é a diferença entre o maior e o menor valor.

Variância: é uma medida da sua dispersão estatística, indicando "o quão longe" em geral os seus valores se encontram do valor esperado.

Desvio Padrão: é a medida mais comum da dispersão estatística (representado pelo símbolo sigma, σ). Ele mostra o quanto de variação ou "dispersão" existe em relação à média (ou valor esperado). Um baixo desvio padrão indica que os dados tendem a estar próximos da média; um desvio padrão alto indica que os dados estão espalhados por uma gama de valores. O desvio padrão define-se como a raiz quadrada da variância. 

Dentre as análises dos gráficos da população acima, em se comportando como uma distribuição normal, pode-se destacar as seguintes análises comparativas:

Figura 4 – Análises comparativas da Distribuição Normal

Busca-se ter uma pequena amplitude com baixo desvio padrão para que os esforços das equipes fiquem próximos da média (entre 80 e 85% do esforço segundo Kaplan) diminuindo a dispersão.

Esse objetivo pode ser alcançado através do Modelo de Otimização da Produtividade que estabelece uma relação entre a demanda por serviços encontrada em uma organização e a produtividade das pessoas na execução das atividades que compõem o serviço, permitindo que se estabeleça a melhor relação custo/benefício.

Nesse contexto a demanda pode ser distribuída para um ator que tenha o conhecimento e a habilidade necessários para lidar com a complexidade exigida, ao invés de distribuí-la aleatoriamente, de acordo com os critérios estabelecidos na qualificação da demanda.

Outras medidas também podem ser apontadas nesse sentido, como no diagrama da figura 5, que sinaliza:

  • a possibilidade de automatização de atividades de baixa complexidade; 
  • análise da necessidade de propor novas medidas para elevar a produtividade das equipes;
  • avaliação do impacto da otimização dos esforços na execução das atividades.
              
            Figura 5 – Otimização da Produtividade - The University of Manchester Library

As pessoas são a base das organizações, pessoas certas nos lugares certos com o conhecimento e habilidade adequados podem aumentar a produtividade e entregar mais valor ao cliente!

quarta-feira, 25 de maio de 2016

Utilizando o BPM para Romper a Barreira Burocrática


 (Imagem:  http://projecaoastral.com/)

No artigo anterior, que pode ser lido aqui, relembramos o contexto histórico que permitiu a adoção de novas ferramentas de gestão na Administração Pública. Já havíamos comentado anteriormente, como tais ferramentas foram implementadas no serviço público e o seu impacto na cultura organizacional destes órgãos, particularmente no Poder Judiciário.

A alta administração, muitas das vezes, empurrada por decretos, resoluções ou quaisquer outras determinações legais ou orientações dos órgãos de controle, fica obrigada a abrigar em sua máquina de gestão (que aos seus olhos já funciona adequadamente) uma série de “modismos gerenciais” (como são encarados), tais como: qualidade total, planejamento estratégico, gestão de projetos, gestão de processos, métodos ágeis, design thinking etc.

Ainda não acostumados a ter que controlar sua produtividade, a medir a eficiência e eficácia de suas decisões, a vincular suas atividades e gastos a um planejamento de longo prazo, tais gestores acabam por não dar muita importância a esses ditos “modismos” e não incorporar organicamente tais ferramentas e os profissionais que as compõem (muitas vezes heroicamente, quando esses profissionais realmente se dedicam a entregar um trabalho de qualidade).

Na prática, muitas das vezes, as áreas de planejamento, de governança, de projetos, de processos, de controle, de qualidade ou quaisquer outros nomes que possam ter, se tornam verdadeiros apêndices da gestão, sempre com o mínimo de estrutura, suficiente para sobreverem já que não podem ser extirpados, ou, falando em linguagem corrente, “para inglês ver”.

Tal ferramental de gestão muitas vezes não funciona, mesmo na iniciativa privada, que o adota não por imposição legal, mas para sobreviverem num mercado cada vez mais competitivo. Então como fazer com que sua adoção “faça diferença” na gestão pública?

Essa guerra tem que ser ganha com pequenas batalhas!

Mas antes de sair para luta, faça o dever de casa: estabeleça um referencial metodológico (notação, artefatos, frameworks, responsabilidades) onde estejam estruturados seus próprios processos de trabalho, desenhe a Cadeia de Valores e a Arquitetura de Processos, estabeleça um road-map para o alcance de objetos de médio e longo prazos.

Comece pequeno, pegue processos sensíveis o suficiente para que possa demonstrar com números o impacto da GP, no entanto, não tente abraçar o mundo com as pernas escolhendo processos muito complexos se a maturidade em GP ainda não está desenvolvida.

Com essas pequenas demonstrações inicie seu papel evangelizador em processos e vá “cooptando” gradativamente os gestores que poderão ajudar a Administração começar a entender como a GP poderá ser incorporada ao dia-a-dia da organização e se tornar a mola mestra responsável pelas mudanças disruptivas que o órgão precisa para entregar serviços melhores e sistemicamente mais impactantes na sociedade.


Até a próxima!

terça-feira, 24 de maio de 2016

O Governo do Século XXI – [eBook] “Dá pra fazer”

Resumo do Capítulo 1 e entrevista com Roberto Agune



O livro “Dá pra fazer” é um relato experimental de alguns membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.

A coluna ‘Dá pra fazer’

Não poderia descrever de forma tão precisa os autores, quanto Regina Pacheco descreveu na apresentação do livro:

  • “Aqui está reunida uma equipe notável de autores, pessoas que se destacam por seu low profile, por não se fazerem notar – a não ser pelas ideias que fomentam e gerações que unem. Arrojados e discretos, maduros e abertos à experimentação, mutantes e confiáveis, há tempos permanecem à frente de tudo o que diz respeito à transformação e melhoria do modo de ser das organizações públicas paulistas, seus processos e seus funcionários. Pessoas que construíram sua identidade associada às mudanças, que permanecem como referência que interliga as dimensões do tempo – do que já foi ao que virá, o presente como espaço de construção das pontes para o futuro.”

Sabendo da correria do dia-a-dia e da quantidade de livros, informações e textos disponíveis online, vou escrever a coluna com o intuito de disseminar o livro e assim possibilitar que as pessoas possam ler aos poucos (um capítulo por vez). A cada publicação teremos o próprio autor do capítulo sendo entrevistado, tornando a comunicação mais dinâmica e interativa.

Desta forma pretendo motivar você para: i) ver o quanto este livro é especial e ii) acompanhar o movimento que a rede paulista de inovação está tecendo desde 2004.

Espero que gostem \o/

O Governo do Século XXI

Resumo do capítulo: Roberto Agune discorre sobre o servidor público do século XXI. Para ele as mudanças ocorridas na sociedade contemporânea e a sofisticação da agenda governamental exigirão modelos mentais e competências diferentes das que os funcionários públicos oferecem atualmente.

Ele afirma que não só os funcionários deverão se atualizar como os conteúdos dos programas de capacitação deverão ser reinventados. O autor batiza este novo esforço de “Capacitação 360°” que está baseado em cinco vetores centrais de atuação:

1. Formação de Cultura Inovadora
Os programas de capacitação deverão ter por objetivo central sensibilizar os tomadores de decisão para a nova lógica do século XXI através de temas como visão sistêmica, empreendedorismo, colaboração, criatividade, novos formatos organizacionais, novos métodos de trabalho, inovação em gestão.

2. A Inovação como Elemento Estruturador e Integrador
Agune defende que a inovação deve compor cada uma das disciplinas e também deve servir como um elo integrador entre todas elas.

3. Introdução de Novas Disciplinas
As novas disciplinas sugeridas pelo autor a serem incluídas nas ementas de cursos de graduação, pós graduação, abertos ou in company propostas são:

  • Utilização do pensamento sistêmico na atividade gerencial; 
  • Gestão do conhecimento e da inovação em governo;
  • Design Thinking para ambientes governamentais; 
  • Design de serviços públicos;
  • Gestão de projetos governamentais complexos; 
  • Técnicas de negociação;
  • Empreendedorismo no serviço público; 
  • Novos modelos de negócio para a atividade governamental;
  • Serviços públicos digitais; 
  • Utilização da inteligência coletiva para melhoria do serviço público;
  • Storytelling para registro da memória governamental e Criação de comunidades de prática e registro de lições aprendidas.

4. Utilização de Métodos Pedagógicos que Privilegiem a Aplicação e a Inovação
O autor entende que a introdução de novas disciplinas deve ser acompanhada de mudanças na maneira de abordá-las como, por exemplo, atividades práticas que propiciem um ambiente que favoreça a interação, a integração e a troca de experiências.

5. Mudança e Ampliação de Ambiente Capacitante
Neste vetor destaca-se a importância de desconstruir o conceito de local de aprendizagem enquanto um espaço físico imutável restrito a horários. O escritório governamental do futuro entrará no lugar de salas isoladas e relatórios burocráticos privilegiando espaços que estimulem a atividade transdisciplinar e o uso de novas mídias.

A WeGov sente-se orgulhosa, pois considera e aplica os 5 vetores nos seus cursos e eventos, portanto podemos dizer que estamos contribuindo para uma Administração Pública inovadora e que somos também uma instituição que promove a Capacitação 360°.

Inovação em Governo

Para estimular e acelerar esta mudança de paradigma, o Governo de São Paulo foi a primeira unidade da federação a adotar uma política de Gestão do Conhecimento e Inovação, formalizada por meio do decreto 53.963 de 21 de janeiro de 2009 e reforçadas pelas diretrizes estratégicas estabelecidas no PPA 2012-2015. Dentre as várias ações reforçadas por esse decreto, destacam-se quatro delas:

1. Instituição, curadoria, operação e atualização da Rede Paulista de Inovação em Governo (www.igovsp.net)
2. Instituição do primeiro portal nacional de governo aberto: Governo Aberto SP (www.governoaberto.sp.gov.br)
3. Criação do inovaDay (http://igovsp.net/inovaday/), encontro mensal para discussão de assuntos referentes a Gestão do Conhecimento e Inovação na administração pública o qual o Cetem é a Escola de Governo responsável pela realização do evento em Santa Catarina.

Entrevista Roberto Agune

O Governo do Século XXI

Roberto Agune é um dos pioneiros em governo eletrônico no Brasil. Começou a desenhar um modelo de e-gov para o Estado de São Paulo em 1995, ano em que surgia a internet. Atualmente é Coordenador do grupo de inovação (subordinado à Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional do Estado de São Paulo, comandada por Júlio Semeghini).

Gabriela: Quais são as instituições que você utiliza para ter referência quando trabalha no conceito de Capacitação 360°?

Roberto Agune: Criamos o conceito de capacitação 360° quando percebemos que os indispensáveis programas de qualificação dos servidores não poderiam se limitar a ser mais um treinamento de prateleira, pouco articulado com os problemas, cada vez mais complexos, encarados pelos governos contemporâneos. Concebemos, então, um programa de capacitação que tivesse a inovação organizacional como eixo estruturante que perpassasse todas as disciplinas e que culminasse com a apresentação de projetos para melhoria de processos ou serviços públicos. Programas com este perfil foram realizados com grande sucesso na Prefeitura Municipal de São Paulo (Inova Gestão), em 2009, e na Sabesp (Programa de Excelência Gerencial), ora em curso.

Com a criação do Laboratório de Inovação Em Governo, que pretendemos inaugurar ainda este ano, vamos aprofundar ainda mais o conceito da capacitação 360°, abrindo um espaço multidisciplinar, onde alguns dos projetos de conclusão de curso possam ser prototipados, avaliados e disseminados por toda a administração.

Gabriela: Sabemos que no Serviço Público é mais fácil listarmos o que não dá para fazer do que o que “Dá pra fazer”… Como enfrenta na prática essas dificuldades para executar ações inovadoras?

Roberto Agune: Primeiramente, é bom esclarecer que projetos inovadores são difíceis de implantar, independente de falarmos de entidades privadas ou governamentais. O número de organizações privadas que possuem a inovação em sua rotina, embora venha crescendo de forma acelerada de uns 10 anos para cá, ainda é muito pequeno, mesmo nos países líderes. A superação de paradigmas centenários vinculados ao modo industrial de trabalhar, que fizeram tanto sucesso ao longo do século XX, somente agora começa a ganhar volume com a crescente disponibilização, por um lado, de novos métodos e técnicas gerenciais, e, por outro, de novas tecnologias a um só tempo poderosas, acessíveis e portáteis, vocacionadas para o trabalhador do conhecimento.

Segundo nosso julgamento, caberá a nós, servidores públicos de São Paulo, continuar atentos ao que se passa no mundo privado e nos governos mais avançados, em termos de novas práticas e processos inovadores, e lutar para trazê-los para dentro da administração pública paulista. Se por um lado, temos consciência de que existem muitos nós difíceis de serem desatados, temos, por outro, a convicção de que se não os desatarmos os governos, não conseguirão acompanhar uma sociedade, diversa, reivindicativa e articulada em rede, colocando em risco a própria democracia.

Gabriela: O que você diria aos servidores públicos que querem fomentar a cultura inovadora na sua instituição?

Roberto Agune: Infelizmente não há uma bula para isso, ou, se ela existir, ainda não a lemos. Temos, no entanto, algumas pistas colhidas com base em nossa experiência em projetos inovadores de governo. Vamos a elas:

1. Aprenda que choradeira não resolve. Não espere a inovação vir lá de cima. Inverta o sentido. Pratique a inovação dentro de sua equipe, escola, hospital, etc. A somatória dessas pequenas experiências é que fará com que a inovação vire rotina.
2. Fique atento ao que há de novo em termos de metodologias e tecnologias que possam mudar radicalmente o seu jeito de trabalhar. Vá atrás das qualificações necessárias, sem medo de errar. Nunca foi tão fácil o acesso a bons programas de qualificação, muitos deles disponíveis na Internet de forma gratuita ou a preços bastante acessíveis.
3. Jogue fora o chapéu de repetidor e vista o de criador. Acredite sempre que, em algum lugar, dá prá fazer. 

Gabriela Tamura
Diretora Administrativa da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil e resiliente de plantão. Trabalha há 10 anos com a realidade do setor público e resolveu ajudar. 



quinta-feira, 19 de maio de 2016

FACIN e o Modelo de Responsabilidade Organizacional – 5

No post anterior abordamos as estruturas Estrutura Organizacional, Cadeia de Valor e a Ontologia Organizacional da Visão Negócios do Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no apoio à Governança - FACIN.

Neste artigo vamos explorar as seguintes estruturas:

Figura 1 – Estruturas da Visão Negócios do FACIN

Para as pessoas, distribuídas nas áreas da organização, executarem as atividades ligadas aos serviços e processos entregando valor aos clientes, é preciso ter o conhecimento necessário.

O conhecimento pode ser alcançado de diversas formas, como na elaboração de um Documento de Conhecimento do Domínio (DCD), aprimoramento do Modelo de Responsabilidade Organizacional.

O objetivo do DCD, figura 2, é capturar o conhecimento tácito das pessoas e formalizá-lo para ser disseminado na empresa e adquirido por aqueles que executarão as atividades relacionadas aos serviços.

Figura 2 – Artefato Documento de Conhecimento do Domínio (DCD) 

Outro passo importante é a definição dos papéis, elementos discriminadores, eles diferenciam os indivíduos a partir das funções a eles atribuídas na organização. O papel organizacional se baseia no entendimento claro de como as pessoas devem se comportar e o que entregar em cada nível organizacional. 

As pessoas sabem o que entregar quantitativamente, mas somente o desempenho do papel lhes dirá como entregar qualitativamente. Pois, é no papel organizacional que se junta valores e normas, cultura e clima,  ação e intenção, curto prazo e longo prazo, economia e desenvolvimento.

É preciso, também, mapear as equipes que irão atuar nos determinados núcleos encarregados pela entrega dos Serviços Internos.

O conhecimento armazenado no DCD pode ser compartilhado entre as diversas pessoas integrantes das equipes, figura 3, que desempenharão o mesmo papel, levando-se em consideração a produtividade de cada um.

Figura 3 – Mapa das Equipes

O mapeamento das equipes pode estar de acordo com as fases do ciclo de vida do empregado na empresa, baseado no modelo Cadeia de Envelhecimento (Aging Chains) proposto por John Sterman no livro Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World.

No Modelo Evolução dos Empregados pode-se mapear a evolução das pessoas em suas carreiras, figura 4, levando-se em consideração suas promoções e afastamentos desde a contratação até a aposentadoria. 

Durante esse ciclo há um atraso (delay) que faz com que o empregado demore certo tempo para passar da fase de empregado iniciante para empregado mais experiente. Há outro delay também para o empregado passar para a fase de mestre até que encerre sua carreira na empresa. 


Figura 4 – Modelo Evolução dos Empregados


Para que o funcionário tenha o conhecimento exigido para lidar com a complexidade da demanda é preciso, dentre outros fatores, que a empresa forneça a estrutura de capacitação que subsidie a experiência adequada para que as pessoas executem corretamente suas atividades. 

Essa estrutura pode ser modelada, figura 5, com base na adaptação do modelo Coflows e Aging Chains proposto por Sterman.


Figura 5 – Modelo Experiência dos Empregados


Modelo Experiência dos Empregados explora seu “ser e estar”, ou seja, a parte do modelo que utiliza Aging Chains trata o “ser”: a evolução do empregado em sua carreira. A parte que utiliza Coflows trata o “estar”: a experiência adquirida pelo funcionário, medida nesse contexto pela quantidade de horas de capacitação. 


A principal diferença entre as duas abordagens é que as pessoas sempre evoluem, ao passo que a experiência adquirida pode ser perdida em função da obsolescência da tecnologia.

O diagrama da figura 6 destaca a interoperabilidade de todos esses elementos na busca da entrega de valor à sociedade.

Figura 6 – Aplicação do conhecimento das equipes

Dessa forma os gestores poderão efetuar o planejamento da capacitação a ser ministrada na companhia com base nos papeis identificados, nos núcleos das equipes, na experiência dos empregados e nas fases dos ciclos de vida.

No próximo e último artigo dessa série abordaremos as Estruturas Habilidade e Ator da Visão Negócios do FACIN, fiquem ligados!

sexta-feira, 13 de maio de 2016

Gestão de processos - real e divertida

Aproveitando uma viagem recente aos Estados Unidos para participar de um curso, aluguei um carro e saí fazendo um tour de 12 dias por Nevada, Califórnia e Arizona. Em Las Vegas, assisti a dois espetáculos do Cirque du Soleil: o genial "One", baseado na obra de Michael Jackson e o emocionante "Love", montado em cima das canções dos Beatles.

A união Cirque du Soleil e Beatles é sempre um inesgotável manancial para quem curte gestão e gestão de processos - pelo menos, eu acho. Se a forma de criação dos 4 de Liverpool era um exemplo contemporâneo de "democracia invertida", em que se um deles não concordasse com o resultado final a ideia deveria ser polida até a perfeição, a concepção de espetáculos pela turma canadense (ou seria universal?) é um exemplo vivo de como orientar as competências complementares que todos possuímos em prol de uma experiência única e de tirar o fôlego da plateia.

Em 2016 se completam 10 anos de exibição ininterrupta do show "Love" no teatro do Hotel Mirage. Isso somado ao fato de eu já haver visto a apresentação por duas vezes, em 2011, dava-me a impressão de que pouco haveria de novidade e surpresa.

Ledo engano... 

Como um processo dinâmico e vivo, "Love" mostrou-se renovado, tanto pelo fato de que cada experiência é diferente da anterior (ainda que pensemos estar passando pelo "mesmo processo"), quanto em virtude de alterações feitas na estrutura do espetáculo, com esquetes modificados, inclusão de novos efeitos cênicos, gráficos e tecnológicos e músicas que não faziam parte do conteúdo original. Mexer em time que está ganhando para ser ainda melhor é uma verdade incontestável.

Saí de lá completamente aturdido - e me lembrei do ótimo documentário "All toghether now", que conta a história da montagem da primeira versão de "Love". Uma divertida aula de gestão moderna - certamente você se enxergará em situações como as engrenagens que resolvem não funcionar justamente no momento em que a prévia do show é apresentada a ninguém menos que Paul McCartney...

Confira abaixo um trechinho do deslumbrante "Love" :)


quinta-feira, 12 de maio de 2016

FACIN e o Modelo de Responsabilidade Organizacional – 4

No post anterior abordamos as estruturas Clientes, Processos de Negócios e Regras da Visão Negócios do Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no apoio à Governança - FACIN.

Neste artigo vamos explorar as seguintes estruturas:


Figura 1 – Estruturas da Visão Negócios do FACIN 

Há dois tipos de Estrutura Organizacional: formal e informal. Estrutura Formal é aquela apresentada pelo organograma onde todas as relações são formais. Estrutura Informal é o relacionamento entre as partes fora do organograma onde as relações não estão previstas.

Nosso foco será a estrutura formal assim definida por alguns autores:
  • “Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (Oliveira, 2006).
  • "Estrutura Organizacional compreende a disposição das diversas unidades que compõem a empresa - departamentos, divisões, seções etc. – e as relações entre superiores e subordinados. Deve abranger os deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes." (Cury, 2000).
Os modelos de estruturas podem ser agrupados em:
  • Tradicional: funcional, territorial, clientes, processos, projetos, matricial ou mista; 
  • Contemporâneo: redes, invertida, teia de aranha ou raios de sol.
Figura 2 – Evolução das estruturas do tradicional ao contemporâneo

Ainda visando ao alcance dos objetivos, a Cadeia de Valor (figura 3) é uma representação gráfica de como a empresa se organiza para gerar valor e vantagem competitiva, ou seja, é um conjunto de atividades inter-relacionadas que uma organização realiza para criar valor para os seus clientes.

As organizações necessitam pensar seus processos como entidades completas que começam com uma necessidade do cliente e terminam quando esta necessidade é satisfeita. 

Ignorar os processos, ou pensar nos processos como coisas que acontecem dentro dos silos departamentais, é insuficiente para promover a melhoria no desempenho das organizações e o aumento da satisfação dos seus clientes.

Uma Cadeia de Valor pode ser decomposta em Macroprocessos de Governança, de Negócios e de Suporte. Cada macroprocesso é composto por processos e subprocessos.

Figura 3 – Cadeia de Valor de uma Empresa de TI

Plano de Capacidade aborda outra forma de se representar as atividades. Adaptado do Time-Driven ABC Model, de Robert Kaplan, o modelo efetua um mapeamento da capacidade produtiva com o objetivo de identificar o quantitativo de pessoal adequado para a companhia.

O modelo TDABC é considerado uma metodologia transparente, escalonável, fácil de ser implementada e atualizada. O modelo permite aos gestores obter informações importantes sobre produtividade, de forma rápida e barata, pela identificação do resultado apurado através da estimativa dos tempos unitários das atividades.

Realiza-se o levantamento primário de dados em todas as áreas funcionais para efetuar a identificação das atividades, figura 4, de acordo com o serviço prestado.

Figura 4 – Plano de Capacidade

O plano de capacidade tem como base a matriz dos Cadernos de Produtos e Serviços e de Gestão e Suporte ao Negócio, agrupados por torres segundo a categoria dos serviços. 

Os serviços do caderno são subdivididos em serviços internos, analogamente à Cadeia de Valor e seus processos e subprocessos. Os serviços internos se desdobram em várias atividades, as quais sustentam o levantamento do Plano de Capacidade.

Em outra camada, figura 5, o levantamento está associado às necessidades da Arquitetura de Processos de Negócio, materializada na Cadeia de Valor.
Atividades também sustentam os processos do ITIL - Information Technology Infrastructure Library, conjunto de boas práticas para serem aplicadas na infraestrutura, operação e gerenciamento de serviços de tecnologia da informação.

Figura 5 – Diagrama de relacionamento das atividades

O diagrama representa as pessoas distribuídas nas áreas da organização executando atividades ligadas à diversos elementos tais como: Serviços Internos, Caderno de Serviços, Processos ITIL, Cadeia de Valor e Instalação de Produtos, condizente com o Modelo de Responsabilidade Organizacional.

É preciso, portando, trabalhar a interoperabilidade dos processos críticos e de relevância estratégica da organização que entregam valor aos clientes, à sociedade, ao cidadão.

No próximo artigo abordaremos as Estruturas Conhecimento e Papel da Visão Negócios do FACIN, fiquem ligados!

quarta-feira, 11 de maio de 2016

Contemplando a Catedral de Milão

Contemplando a Catedral de Milão
O que ela tem a nos ensinar sobre Arquitetura Corporativa?


Linda, não é mesmo? Para quem tiver curiosidade, a Wikipédia[1] conta um pouco da história de construção da catedral que se iniciou em 1386 e só foi dada por finalizada 427 anos depois!

Você já parou para pensar como essa catedral foi construída? Você imagina que as pessoas foram juntando as pedras a esmo e, de repente, falaram: “Oh! Saiu aqui a Catedral de Milão!”?

É claro que não foi assim!

Desde o início o objetivo era construir uma catedral e, ao longo de mais de 400 anos, se trabalhou para isso sem que a ideia original fosse perdida. A construção pode ter sido aos poucos, mas, sem dúvida, a estrutura já estava planejada.

E mais do que isso! Uma catedral é uma arte sacra, ou seja, uma produção artística destinada ao culto sagrado. Ela é repleta de simbolismos: tudo é estruturado para prover o culto ao sagrado. Observe, por exemplo, um fragmento da planta interna da catedral. Eu não sou conhecedora desse assunto, mas deduzo, por exemplo, que o formato de cruz não é fruto do acaso.


Por meio desse exemplo, quero conduzi-lo a concluir que houve um planejamento antes da construção e, principalmente, o planejamento foi direcionado pelo objetivo que se tinha. Isso possibilitou que a execução, mesmo durando mais de 400 anos, atingisse o objetivo.

Se me permitem, eu acho isso extraordinário!

Mas, esse não é um blog sobre arte e meu compromisso é escrever sobre Arquitetura Corporativa. Mas, citando Chesterton[2]: “A poesia é sã porque flutua, facilmente, num mar infinito; a razão procura cruzar o mar infinito para, assim, torná-lo finito. O resultado é um esgotamento mental.” Por isso, acredito que tenhamos muito a aprender com o mundo das artes e que analogias como esta são uma grande ferramenta para compreendermos alguns dos problemas enfrentados pelas empresas hoje em dia.

Assim, finalizo esse meu primeiro escrito questionando-o:
O planejamento da instituição na qual você trabalha está alinhado aos objetivos por ela traçados?

[1] https://pt.wikipedia.org/wiki/Catedral_de_Milão
[2] G. K. Chesterton (1874-1936), no livro Ortodoxia de publicado em 1909.

terça-feira, 10 de maio de 2016

BPM na Administração Pública

(imagem: clubedamotivacao.com)


A tentativa de modernização das técnicas gerenciais na gestão pública tem uma trajetória recente, iniciando com o movimento gerencialista de Bresser Pereira e sua “Reforma da Gestão Pública” quando ministro do extinto MARE, em 1995, culminando com a edição da Emenda Constitucional nº 19 de 1998, quando, dentre outras mudanças, foi adicionada a expressão ¨eficiência¨ nos princípios que regem a administração pública.

Apesar de seus detratores acusarem tal movimento de interpor teorias neoliberais de Estado mínimo e desmantelamento do serviço público, não há dúvida que a Burocracia como base teórica para a estruturação da gestão pública, vinha já mostrando sinais visíveis de cansaço e ineficiência na busca pela entrega de um serviço público de qualidade, principalmente num mundo onde as mudanças nas ordens econômicas, sociais, políticas e ambientais ocorrem muito mais rapidamente.

Sem querer aprofundar na discussão da evolução teórica da gestão pública, tal movimento de modernização trouxe vários instrumentos que, sendo bem adaptados à gestão pública, podem e, de fato, estão trazendo bons resultados às administrações e impactando na entrega de suas missões.

Dentre tais ferramentas, podemos destacar o Gerenciamento de Processos como um dos frutos mais recentes desta tendência. Podendo ser entendida como uma evolução da disciplina clássica de Organização e Métodos ou Organização, Sistemas e Métodos, tal abordagem não tem uma origem exata, mas sempre esteve vinculada ao estudo das atividades produtivas e métodos de gestão das organizações.

Fundada em 2003, com sede nos EUA, a ABPMP – Association of Business Process Management Professionals, é uma entidade sem fins lucrativos dedicada ao avanço dos conceitos e práticas de BPM – Business Processe Management. Esta associação vem certificando milhares de profissionais pelo mundo para trabalhar com BPM e é responsável pela manutenção dos conhecimentos sobre disciplina no CBOK - Business Process Management Common Body of Knowledge, hoje na versão 3.0. Temos, desde 2008, o capítulo brasileiro desta associação, a ABPMP Brasil Chapter.

A adoção desta e de outras ferramentas deve se dar de forma criteriosa levando em conta as características do serviço público, seu fim social e a sua dimensão política. Para tanto, tornam-se necessários investimentos para a sensibilização dos gestores públicos e capacitação dos servidores para a correta concatenação desses instrumentos na realidade da Administração Pública, demonstrando o impacto nas políticas públicas e na prestação do serviço público de qualidade. 

A decisão de melhorar é também uma decisão individual, somente poderemos mudar a visão da sociedade em relação ao serviço público se começarmos, de fato, a mudar a forma como nos organizamos e trabalhamos. Se você que está lendo este artigo e é servidor público, você também faz parte dessa mudança e é responsável por ela. Saiba que você não está sozinho e a cada dia mais e mais servidores, orgulhosos de seu trabalho, estão construindo, tijolo por tijolo, um Serviço Público que este país precisa e merece.




Até a próxima!

segunda-feira, 9 de maio de 2016

Gestão do Conhecimento, Redes e Ferramentas Sociais

Resumo do Capítulo 4 do eBook “Dá pra fazer”, e entrevista com Ana Neves


O livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.

A coluna ‘Dá pra fazer’

No texto passado fizemos um texto com o resumo e entrevista do terceiro capítulo do livro com o Profº Pepe. Neste seguimos para o capítulo 4, com o Ana Neves, que escreveu sobre Gestão do Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais.

Depois do resumo você pode conferir a entrevista que realizamos com a autora. Aproveite :)

Gestão do Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais

Resumo do capítulo

A autora inicia o capítulo falando sobre Gestão do Conhecimento. Para ela a Gestão do Conhecimento é uma disciplina da administração organizacional que se preocupa com a gestão de pessoas, infraestrutura e dos processos organizacionais para uma melhoria dos processos de conhecimento. Seu propósito é ajudar a organização a atingir seus objetivos estratégicos.
Ana identifica três pontos chave na Gestão do Conhecimento, a saber:

1. Os instrumentos (pessoas, infraestrutura e processos organizacionais);
2. Os objetos de intervenção (processos de conhecimento);
3. Os propósitos (ajudar a organização a atingir os seus objetivos estratégicos).

Objetos de intervenção

Ana Neves considera a existência de sete processos de conhecimento: auditoria, aquisição, troca, armazenamento, acesso, validação, e utilização.

Auditoria: neste processo a organização faz um levantamento do conhecimento que dispõem e do que necessita para atingir seus objetivos estratégicos. O objetivo é identificar os tipos de conhecimento e lacunas existentes, quais áreas de conhecimento a organização se destaca para gerar novas oportunidades.

Aquisição: Neste processo a organização aumenta sua base de conhecimento, divide-se em quatro tipos:formação, recrutamento, inovação e outsourcing.

Troca: Neste processo o conhecimento flui entre pessoas na organização.

Armazenamento: Processo de salvaguardar o conhecimento existente na organização, nem tudo precisa ser guardado sob pena de dificultar os processos seguintes.

Acesso: Processo que permite encontrar o conhecimento existente na organização.

Validação: O conhecimento deve ser continuamente validado para garantir a sua qualidade. A qualidade do conhecimento envolve três aspetos fundamentais: relevância, correção e atualidade.

Utilização: Processo que justifica a existência de todos os restantes. De nada serve gerar conhecimento, armazená-lo, trocá-lo, etc., se não for usado pela organização para a concretização da sua estratégia.

Redes Sociais

Redes sociais são grupos de pessoas que interagem ou que, pelo menos, têm ligações entre si. Redes sociais não são sites como o Facebook ou o Linkedin. Esses sites são “espaços” em rede cujo propósito é aproximar pessoas e servir de plataforma e motivação para que as interações tenham lugar. A autora define as redes sociais como um conjunto de três elementos – pessoas, interações e contexto.

Ferramentas Sociais

Ana Neves afirma que são muitas as organizações que recorrem a plataformas e ferramentas sociais para aumentar a sua produtividade, aumentar a interação entre departamentos e colegas, ou potenciar a retenção e o fluxo de conhecimento.

Para a autora ferramentas sociais são um conjunto de funcionalidades, agrupadas em aplicações informáticas, que permitem recriar online vários tipos de interação que se observam em ambientes físicos, presencialmente. Ela cita Wikis, Blogues, Micro Blogging, Social bookmarking, Chats e mensagens instantâneas, Comentários, Votações, Etiquetas enquanto algumas destas ferramentas e faz a relação delas com o processo do conhecimento.

Conclusão

Na conclusão do capítulo a autora diz que a verdade é que quase nenhuma das ferramentas sociais existe sozinha. A combinação delas, no peso e medida adequados, pode produzir fantásticos resultados para as organizações, melhorando os processos de conhecimento organizacional.

Entrevista Ana Neves

Gestão do Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais

Ana Neves é sócia e diretora executiva da Knowman empresa através da qual presta serviços de consultoria em gestão de conhecimento, aprendizagem organizacional, redes sociais, mudança cultural e inovação.

É responsável pelo KMOL e coordena a organização do “Social Now: Tools for Workforce Collaboration”, do Cidadania 2.0 e do Organização 2.0. Realiza projetos em Portugal e no Brasil, em organizações públicas e privadas. Durante os quase 9 anos que viveu em Inglaterra, foi Senior Consultant na Headshift, Knowledge Network Manager na NHS Modernisation Agency, e Cultural Change Manager numa grande instituição financeira.

Gabriela Tamura: Já conheceu instituições com quadros fantásticos de pessoas, infra estrutura invejável e processos organizacionais alinhados com a razão de existir de uma instituição e, mesmo assim, ela não ter tido enquanto resultado a melhoria dos processos de conhecimento? Ou fatalmente a instituição que desenvolver estes 3 pontos chave terá sucesso garantido na Gestão do Conhecimento?

Ana Neves: Para responder a sua pergunta teria de lhe perguntar o que quer dizer quando diz “quadros fantásticos de pessoas”. Os colaboradores e a direção de uma organização podem ser fantásticos profissionais, competentes tecnicamente, mas não terem hábitos de partilha, humildade, espírito de colaboração e vontade de aprender. E se isso não acontecer, podem ser profissionais top, ter a melhor infra estrutura possível e ter todos os processos corretamente definidos: dificilmente a organização conseguirá ser bem sucedida na gestão de conhecimento.

A cultura da organização, que eu incluo no pilar das pessoas mas é diferente das suas competências técnicas, é fundamental. Porém, não sou daquelas pessoas que diz que só pode haver gestão de conhecimento se houver a cultura organizacional “certa” (o que é a cultura “certa”, afinal?). Acredito que é possível na estratégia de gestão de conhecimento incluir atividades, projetos, que gentilmente moldem a cultura da organização.

Gabriela Tamura: Você comenta que ao trabalhar com profissionais brilhantes num Instituto do Ministério da Saúde da Inglaterra houve resistência com a troca de experiências já que eles não acreditavam poder aprender uns com os outros. Sabemos que o ego é um forte concorrente da inovação, como podemos vencê-lo no serviço público?

Ana Neves: Uma forma de vencer o ego no serviço público é estabelecendo práticas de avaliação continua aos servidores públicos. Esta avaliação deveria incluir uma componente de desempenho e outra “comportamental”. A primeira, de desempenho, deveria considerar: o trabalho realizado pela equipa, o trabalho realizado pela organização enquanto um todo e uma comparação do trabalho realizado com aquele de serviços equivalentes. Não é admissível que uma equipe num departamento público tenho um desempenho inferior a outro departamento porque se recusa a “copiar” os processos e práticas implementadas no outro.

A avaliação comportamental deveria ser feita pelos seus pares (colegas) com base em aspetos como: disponibilidade para ajudar, honestidade, espírito de equipa, etc..

Gabriela Tamura
Diretora Administrativa da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil e resiliente de plantão. Trabalha há 10 anos com a realidade do setor público e resolveu ajudar.