quarta-feira, 27 de abril de 2016

FACIN e o Modelo de Responsabilidade Organizacional - 2

No post anterior abordamos a primeira parte do alinhamento da Visão Negócios do FACIN com o Modelo de Responsabilidade Organizacional, iniciativas voltadas para a melhoria da gestão e governança nas organizações públicas.

Neste artigo vamos explorar as seguintes estruturas da visão negócios do Framework de Arquitetura Corporativa para Interoperabilidade no apoio à Governança - FACIN:

Figura 1 – Estruturas da Visão Negócios do FACIN 

Com o uso da Arquitetura Corporativa, a organização pode identificar e avaliar suas capacidades de negócio existentes ou necessárias, a fim de viabilizar o atingimento de seus propósitos, definidos em uma estratégia e direcionados por sua governança.

De forma simplificada, uma capacidade de negócio define o que a organização faz, sem tentar explicar como, por que ou onde é feito. A capacidade de negócios pode ser algo que existe hoje ou algo necessário no estado futuro, com a intenção de permitir uma nova direção ou estratégia. 

Quando combinados, os elementos de arquitetura têm a capacidade de representar todas as habilidades funcionais e técnicas que uma empresa tem ao seu dispor para executar seu modelo de negócio.

O Modelo de Referência de Negócios (BRM), um dos seis modelos de referência do Federal Enterprise Architecture (FEA),  é projetado para identificar as áreas de colaboração e reutilização com base na entrega de capacidade de negócios aprimorando a arquitetura global de TI, de acordo com a figura 2.


Figura 2 – Federal Enterprise Architecture Framework - FEA 

A arquitetura do modelo BRM é estruturada em três camadas que representam a Missão, nível mais alto, Função de Negócios e Serviços do Governo Federal Americano: 

  • Missão - Identifica as dez áreas de negócio do governo na abordagem comum da arquitetura corporativa;
  • Função de Negócios - Descreve o que o governo faz em um nível agregado;
  • Serviços - Descreve ainda o que o governo faz em um nível secundário.

No Brasil também encontramos estruturas que descrevem as funções de negócios e serviços, como o mapa da figura 3 que descreve as informações sobre todos os serviços de Tecnologia da Informação e Comunicação de uma empresa de TIC.


Figura 3 – Caderno de Produtos e Serviços 

As funções são apresentadas no formato de um Caderno de Produtos e Serviços, agrupado por torres segundo a categoria, como podemos observar na etapa Qualificação da Demanda do Modelo de Responsabilidade Organizacional.

O Caderno descreve o elemento entregue, tangível ou intangível, constituído através de um processo de produção, para atendimento de necessidades do cliente.

Além dos serviços contidos nesse caderno, verifica-se a necessidade de mapear também os serviços que dão suporte ao negócio (fig. 04).


Figura 4 – Caderno de Gestão e Suporte a Negócios

No próximo artigo abordaremos as estruturas Clientes, Processos de Negócio e Regras da Visão Negócios do FACIN.

Nas nuvens...

Há pouco mais de um mês eu participei de um evento que tinha como celebridade o indiano Sugata Mitra, físico de formação e brilhante educador contemporâneo. Sugata começou a se ocupar de questões relacionadas à aprendizagem das pessoas quando trabalhava com programação de dados em Nova Déli e via, desolado, uma grande favela do outro lado do muro de sua empresa.

Um dia, teve a grande sacada: furar a parede e instalar um computador com acesso à Internet para que as crianças carentes pudessem navegar à vontade. Detalhe: nenhum professor ou orientação foram dados aos jovens que, com sua curiosidade inata, começaram a mexer no mouse (que eles não sabiam o que era nem para que servia) e a realizar downloads e explorações na web.


O interessante da história é que Sugata começou a observar que as crianças se auto-organizavam para aprender conteúdos diversos, obtendo conhecimentos em níveis superiores aos de outras matriculadas em escolas particulares da Índia. Empolgado com os resultados, Mitra estendeu seus estudos a regiões ainda mais carentes do país, sempre obtendo respostas positivas e surpreendentes.

O projeto ganhou o prêmio de R$ 1 milhão de dólares do TED (o TED Prize 2013) e hoje em dia gerou "filhos" como as "as escolas nas nuvens", "as nuvens de avós" e os "SOLE" - self-organized learning enviroment, ambientes auto-organizados de aprendizagem. É nesse ponto que vejo uma enorme correlação do que Sugata faz com nosso mundo de processos e serviços: sua crítica ao modelo corrente de ensino e aprendizagem pode ser completamente replicado no mundo dos processos. Segundo Mitra, ainda teimamos em ver o mundo como uma sequência de atividades e tarefas com comando e controle garantindo a ordem - e ele diz que tal modelo foi muito eficiente na época dos grandes impérios, que precisavam garantir uma comunicação rápida e a efetiva tomada de decisão em um mundo pré-computador (Sugata chega a dizer que as pessoas é que acabavam fazendo o papel de componentes desses arranjos proto-computacionais, programadas para exercer poucas e repetitivas funções e a sobreviver em ambientes hostis). Porém, nos dias de hoje, não faz qualquer sentido mantermos tal paradigma e não reconhecermos o potencial que os seres humanos possuem e o poder da comunicação e da resolução de questões em redes de cooperação - os modernos processos.

Sugata diz que nesses quase vinte anos de experimentos ele sempre tentou incorporar algum aspecto que negasse suas descobertas - mas, felizmente, ainda não conseguiu. Uma história deliciosa que ouvi dele foi a de uma criança de oito anos que, depois de alguns meses trabalhando sem sucesso com seu grupo no aprendizado de biologia molecular (em uma experimento SOLE e exposta a um conteúdo reconhecidamente mais avançado que sua capacidade), virou-se para ele e declarou:

- Até agora não aprendi coisa alguma de biologia molecular - à exceção do fato de que mutações nos filamentos do DNA provocam o surgimento de doenças degenerativas que não possuem tratamentos totalmente comprovados pela medicina contemporânea e...

Ela acabara de provar a força dos argumentos de Sugata.

* Veja sua fala "O Futuro da Aprendizagem" no TED 2013 e se seu trabalho e/ou seus processos também sofrem dos mesmos sintomas (https://youtu.be/Sw71Zrw0i3I).

terça-feira, 26 de abril de 2016

Transparência Organizacional


Como Estamos? Open Data Index


Hoje vou tratar de algumas análises elaboradas pela Open Knowledge International que trata de avaliar a abertura de dados através do Open Data Index.

O Índice Global de Dados Abertos (open data index) visa medir o nível de abertura de dados do governo em todo o mundo provendo uma auditoria sobre se e como os governos publicam seus dados em 13 áreas (em 2015): estatísticas nacionais, orçamento governamental, gastos governamentais, legislação, resultados de eleições, mapa nacional, previsão do tempo, emissões de poluentes, registros de empresas, códigos postais, qualidade da água, propriedade de terras e compras públicas. 

A avaliação é realizada de acordo com o que foi definido como abertura de dados:
Dados e conteúdos abertos podem ser livremente usados, modificados e compartilhados por qualquer pessoa para qualquer finalidade.
A Open Knowledge International tem uma representação no Brasil através de uma OSC, a Open knowledge Brasil. Em dezembro de 2015 eles publicaram um artigo bastante interessante sobre a públicação do Índice Global de Dados abertos de 2015.

Desde o início da avaliação, o Brasil vem subindo posições no Índice. Mas de uma maneira geral, houve evolução dos países tanto do eixo Europa, EUA e Canadá, como fora dele. Na América do Sul destacam-se o Brasil, Colômbia e Uruguai. 

No entanto, o progresso dos países fora do eixo Europa-EUA-Canadá está sendo considerado lento pela Open Knowledge International, quando visto pela avaliação global. Porém não se leva em consideração que: (i) de 2014 para 2015 foram avaliados mais 25 países; (ii) mais 3 categorias de informações foram inseridas e (iii) quando a avaliação de um aspecto não foi realizada em um ano, a avaliação anterior é considerada na computação da nota final global.

A avaliação brasileira ao longo das três edições já realizadas é apresentada abaixo. O progresso conseguido pelo Brasil foi comemorado pelo Portal Brasileiro de Dados Abertos.


De forma global quando olhamos a América Latina, a Colômbia (4º) e o Uruguai (7º) estão bem mais a frente do Brasil. Quando falamos dos BRICS temos Russia (61º), India (17 º), China (93º) e Africa do Sul (54º). Porém para cada um dos 13 aspectos avaliados existe também ainda um ranking específico como apresentado na figura abaixo para o Brasil em 2015.

O que puxa o índice brasileiro para baixo se refere principalmente a registros de empresas e códigos postais. 

Códigos postais: o CEP, conforme conhecemos hoje, tem 8 dígitos. Os 5 primeiros dígitos possuem uma representação poligonal mas os 3 dígitos restantes representam apenas uma distribuição logística e não espacial das ruas. A pesquisa pelo CEP é livre, mas o acesso aos CEP e seus atributos em lotes é pago. 

Registros de empresas: A busca por empresas somente pode ser realizadas através do CNPJ das empresas. Não é possível realizar a busca por nome. Em nível Estadual, existem informações sobre empresas que são conhecidas somente dentro da sua jurisdição. A lista de fornecedores do governo existe e pode ser pesquisada por nome, porém não é atualizada constantemente. A busca por empresas de forma geral é livre, mas o acesso em lotes não. 

Ambos os aspectos colocam Uruguai (1º e 1º) e Colômbia (1º e 14º) disparado na nossa frente. 

Eu poderia ficar aqui discutindo item por item em uma análise sem fim e ainda questionando a prioridade desse ou daquele item no cenário político e econômico atual. De qualquer forma, essa avaliação realizada pela Open Knowledge International é de extrema importância no cenário mundial. Mas os índices de cada aspecto me parece ser mais bem vistos em separado. A comparação com outros países (América Latina, BRICS, países com mais de 100 milhões de habitantes, etc) pode ser interessante no apoio à identificação de melhorias para o Brasil. 

E olha que interessante: No último dia 07/04 foi realizada a Oficina de Dados Abertos no Governo Federal como parte do trabalho de priorização dos desafios na área e diversos tópicos e pontos de discussão foram definidos dentre eles a necessidade de avançar a posição do Brasil no open data index. 

Sigamos em frente.


segunda-feira, 25 de abril de 2016

Inovação Organizacional do Setor Público – [eBook] “Dá pra Fazer”


Resumo do Capítulo 3 e entrevista com José Carlos “Pepe”.


O livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.

A coluna ‘Dá pra fazer’

No texto anterior fizemos um texto com o resumo e entrevista do segundo capítulo do livro com Senhor Sérgio Bolliger.

Neste seguimos para o capítulo 3, com o Senhor José Carlos – o Profº. Pepe, que escreveu sobre inovação organizacional no setor público.

Depois do resumo você pode conferir a entrevista que realizamos com o autor. Aproveite :)

Inovação organizacional no setor público

Resumo do capítulo

O autor inicia o capítulo alertando que as atuais gerações além de viverem uma era de mudanças estão vivendo num fenômeno mais raro ainda que é a mudança da era – série de inovações disruptivas que transformam as organizações, a economia e as relações sociais e culturais. Só tivemos três grandes eras econômicas: agrícola, industrial e a do conhecimento. Para cada era o autor listou algumas inovações.

Para era agrícola José Carlos falou sobre a invenção da enxada, tear, artesanato de cerâmica e dos tecidos. Já na era industrial as invenções foram o uso do carvão como fonte de energia, a máquina a vapor, a mecanização das atividades têxteis, abertura de canais e a construção de estradas de ferro. Por fim na era do conhecimento surgiram as inovações tecnológicas associadas às corridas armamentista e aeroespacial que baseou a indústria microeletrônica centrada na produção e comercialização do conhecimento com um incessante conjunto de dispositivos para tratamento e comunicação de dados e imagens como os smartphones, computadores, micro computadores e notebooks.

Essas novidades criam maiores possibilidades para a globalização que alarga o fluxo de inovações e cria o momento ideal para outra era em que a sociedade é articulada em rede e o conhecimento como insumo e onde os governos e empresas deverão atualizar-se frente essa nova era.

Conceitos

O autor revisita conceitos de Taylor, Ford e Weber, pois acredita que para tentar entender situações semelhantes vividas pelo homem ao longo de sua longa trajetória essa volta ao tempo é necessária, pois ele afirma que ao debruçarmos sobre marcos históricos adequados, arrancaremos deles pistas que nos ajudarão a errar menos, corrigir rotas e a construir cenários mais prováveis.

Da mesma forma que a indústria levou um bom tempo para apagar os vestígios da era agrícola, desenvolver métodos próprios de trabalho e criar um modo industrial de enxergar o mundo, a economia do conhecimento ainda terá um bom caminho a percorrer para sistematizar uma nova forma de gestão que permita às empresas obter aumentos de produtividade compatíveis com os observados pelo trabalhador manual no século XX.

Para tanto, será preciso desenvolver ajustes organizacionais, programas de capacitação, métodos, técnicas e ferramentas apropriados. Espera-se que com o avanço da economia do conhecimento, as organizações privadas e os governos que mais cedo perceberem e praticarem essas mudanças torne-se referências a serem progressivamente absorvidas pelos demais, sob pena de que estes entrem em processo continuado de perda de mercado, no caso das empresas privadas, ou de esvaziamento na capacidade de atender as necessidades do cidadão, no caso dos governos.

José Carlos aponta que Peter Drucker foi o primeiro profissional a debruçar-se sobre a sociedade do conhecimento e Michael Polanyi foi quem estabeleceu a clássica divisão do conhecimento em tácito (complexo) e explícito (fácil articulação e pode ser expresso em documentos textuais).

A partir da divisão proposta por Polanyi, os professores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi desenvolveram um modelo dinâmico de criação do conhecimento, baseado na experiência das organizações japonesas, segundo o qual o conhecimento é gerado e expandido pela contínua interação social entre seus componentes tácito e explícito. Esta interação ocorre em quatro etapas: socialização, externalização, combinação e internalização.

O legado da Era Industrial

Outro nome citado pelo autor para o entendimento do desafio da criação de conhecimento nas organizações é Peter Senge que ressalta que o herdamos da era industrial um legado muito caro, a perda da conexão das peças com o todo que se pretende atacar. Nos problemas de alta complexidade ao perdermos a visão sistêmica, tendemos a carrear muitos recursos para realizar tarefas que retardam ou até mesmo inviabilizam a solução efetiva das questões, além de amesquinhar a qualidade do trabalho. Para Senge a empresa moderna que quiser sobreviver deve trocar a busca de pseudo certezas pela aprendizagem organizacional nas quais os indivíduos melhoram continuamente suas competências de criar o futuro. Para chegar a esse estágio, as organizações devem exercer cinco disciplinas, ou seja programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional:

1. Domínio ou maestria pessoal;
2. Modelos Mentais;
3. Visão Compartilhada;
4. Aprendizado em Equipe;
5. Pensamento sistêmico.

Diferentes conceitos existentes de inovação

Inovações radicais ou disruptivas: abrange iniciativas que alteram a estrutura do mercado, criam novos mercados ou, ainda, podem levar produtos – bens ou serviços – já existentes à obsolescência.

Inovações incrementais: iniciativas de cunho cumulativo, impulsionadas pelo mercado. A televisão, do tubo ao led, exemplifica uma inovação abrangida por este conjunto.
Para o autor não há atividade econômica que escape à chegada da inovação. No que diz respeito ao setor público, o que se pode prognosticar é que em todos os níveis o insumo conhecimento subirá mais um degrau, passando de necessário a fundamental. José Carlos indica algumas trilhas para as organizações que desejam inovar seguirem:

1. Colocação do Ser Humano no centro do universo
2. Criação de ambiente capacitante adequado
3. Uso de novos métodos e técnicas gerenciais
4. Montagem de layout inclusivo
5. Diminuição de níveis hierárquicos
6. Utilização inovadora das facilidades tecnológicas

Conclusão

O autor conclui o capítulo afirmando que a adoção desses passos caminha no sentido de dar vida ao conceito do Bá14 (Conceito apresentado no artigo “The Concept of ba: building a foundation for knowledge creation”, espaço que se propõe a combinar e articular as dimensões físicas, virtuais e mentais de uma organização, tendo como objetivo consolidar relações emergentes e fomentar a criação e o compartilhamento do conhecimento nos planos explícito e tácito.

Entrevista José Carlos ‘Pepe’

Inovação Organizacional do Setor Público

José Antônio Carlos, o professor Pepe: Economista formado e pós graduado pela Faculdade de Economia e Administração da USP – Universidade de São Paulo. Participa da Equipe Gestora da Rede Paulista de Inovação em Governo, ambiente colaborativo para promoção do serviço público. Coordenador da disciplina “Gestão do Conhecimento e Inovação” integrante do Programa de Desenvolvimento Gerencial do Governo de São Paulo, operado pela Fundap – Fundação do Desenvolvimento Administrativo. Participa como professor convidado da disciplina “Gestão da Cultura e Mudança Organizacional”, do MBA – Excelência Gerencial do Metrô, promovido pela FIA – Fundação Instituto de Administração da USP. Curador e produtor de conteúdo para diversos blogs e publicações em ambiente web.

Gabriela Tamura: Qual a experiência mais inovadora no setor público que o Senhor participou?

José Carlos: Nos últimos 20 anos tenho tido a felicidade de integrar a equipe liderada por Roberto Agune, uma referência nacional em modernização e inovação em governo. Isto tem me permitido participar de inúmeras ações, de maior ou menor fôlego, que buscam a melhoria contínua do serviço público.

Como você me pede para identificar uma delas, aponto o projeto “Relógio da Economia”, instrumento por mim concebido, a partir de uma encomenda do Roberto para criar uma métrica, fácil de entender, que aferisse os ganhos, muitas vezes ocultos, resultantes da implementação de inovações processuais, administrativas ou tecnológicas no modo de prestar serviços públicos. A diferença entre os custos de um serviço, antes e depois da inovação, é o “motorzinho” que movimenta este relógio, e que aponta quanto o Estado economiza graças à utilização dos novos processos.O que me deixou particularmente feliz, neste projeto, foi a indicação do mesmo pelo Banco Mundial como exemplo de excelência em prática de gestão.

Gabriela Tamura: Faz muito sentido identificar que a nova geração está passando por uma mudança de era visto que muitos estão perdidos sem saber como viabilizar sonhos que parecem inatingíveis principalmente no trabalho onde não querem mais ficar 8 horas trancados numa sala prestando um serviço que não acreditam. Como essa nova geração pode e deve proceder nos próximos anos para não serem tidos como vítimas dessa mudança de era? Como trazê-los para o serviço público?

José Carlos: Na verdade, Gabriela, a mudança de era pela qual estamos passando atinge todas as gerações, não apenas os mais jovens. Momentos de mudanças tão profundas e aceleradas que comprometem paradigmas e modelos de negócio até há pouco tidos como infalíveis provocam uma desordem da qual ninguém escapa. A nova geração, no entanto, já tem conseguido por em prática uma considerável parte de seus sonhos de mudança no modo de viver e trabalhar, que se expressa,no primeiro caso, pela explosão das redes sociais e, no segundo, pelo impressionante crescimento no número de startups em todo o mundo.Quanto a atraí-los diretamente para o governo, isto dependerá da velocidade do setor público de compreender e responder a esse quadro de mudanças. Por outro lado, o crescimento do empreendedorismo social mostra uma nova forma de colaborar com o governo, sem necessariamente fazer parte dele.

Gabriela Tamura: O que o Senhor diria aos servidores públicos que querem fomentar a cultura inovadora na instituição?

José Carlos: Até a alguns anos atrás, a tecnologia da informação era coisa muito cara e orientada para especialistas. Era um luxo para bem poucos. Nos últimos 20 anos, este quadro mudou radicalmente. Os micro computadores, notebooks, tablets, smartphones se popularizaram. A Internet, em menos de 20 anos, já atinge cerca de três bilhões de usuários, muitos dos quais aproveitaram esse canal para tornarem-se importantes produtores de conteúdo nos mais variados meios: textos,vídeos, gráficos, desenhos, música, entre outros.

Menciono isto, para dizer que, como em nenhuma época anterior, os colaboradores, independente de sua posição hierárquica, têm, hoje, mais condições de acesso a informação e à programas gratuitos de capacitação. O primeiro passo para quem quer inovar, nesse contexto, seria construir uma base local de conhecimento, colocando em um blog, ou instrumento semelhante, o maior número possível de informações necessárias para a realização do trabalho de uma determinada equipe. Este ambiente deverá envolver todos os colaboradores usando, para tal, técnicas gerenciais modernas que estimulem a co-criação e a criatividade. Devemos ter em mente que a inovação será sempre a soma de iniciativas de pequenos times unidos em torno de uma visão comum, que, no caso dos governos, devem resultar em políticas públicas inovadoras e/ou na entrega de serviços de alta qualidade.

Se ainda assim você não estiver feliz, resta a alternativa do empreendedorismo social que mencionei na questão anterior.

Por fim, seja qual for o cenário, evite o chororô. Além de fazer mal para a saúde, ele impossibilita enxergar oportunidades de crescimento pessoal e profissional.

Gabriela Tamura
Diretora Administrativa da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil e resiliente de plantão. Trabalha há 10 anos com a realidade do setor público e resolveu ajudar. 



quinta-feira, 21 de abril de 2016

Navegando a Estratégia



(Imagem: http://www.thinkstockphotos.co.uk/)

No artigo BPM Estratégico, que pode ser lido aqui, entendemos como a Estratégia, Projetos e Processos mantém uma relação imbricada de causa e efeito. E que tal dinâmica, quando fruto de um planejamento estratégico bem delineado, pode proporcionar ganhos crescentes à organização.

Também falamos, neste mesmo artigo, a respeito da Governança de Processos, que permite o aumento sistemático da maturidade em gerenciamento de processos de negócio e seu alinhamento às definições estratégicas.

No entanto, o fato de ter uma Gestão de Processos amadurecida e um planejamento estratégico delineado pode não ser suficiente para que a organização efetivamente entregue o que foi proposto em sua Missão ao longo do tempo.

O Planejamento Estratégico e sua materialização, o Plano Estratégico, devem ser um instrumento vivo a disposição da Administração, onde os rumos da gestão devem ser constantemente (re)direcionados e controlados para que não haja desvios, ou havendo estes sejam resultado de uma avaliação estratégica ou se retome ao caminho acordado e esperado, utilizando-se para isso de projetos, iniciativas, planos de ação, programas etc.

Tal sistema de “navegação” tem um nome: Governança.

O próprio Planejamento Estratégico é parte deste sistema, a forma como este é concebido, levando em conta as partes interessadas, assim como o seu monitoramento (indicadores estratégicos, indicadores de projetos, indicadores de processos) ao longo do período planejado.

Uma série de outros aspectos da Governança também tem sua importância, tais como: a liderança, os valores da organização, a capacitação do corpo funcional, as estruturas de controle (interno e externo), as instâncias de decisão, o mapeamento de risco e todos os mecanismos que fazem com que a organização não perca o rumo, como de fato se tem visto ocorrer em algumas delas.

Particularmente em relação às organizações públicas a questão da INTEROPERABILIDADE se torna uma dimensão essencial nos seus sistemas de governança e no conjunto da estrutura do Estado. Busca, em última instância, o alinhamento de esforços no atendimento de funções e políticas governamentais. Tal dimensão deve ser levada em conta na elaboração do Plano Estratégico.

Se o Estado puder dispor de uma estrutura em rede em vez de um sistema fragmentado com direcionadores descoordenados, este poderá manter políticas mais eficientes e eficazes e, principalmente, mais efetivas, isto é, com um impacto maior no desempenho de suas atividades.


Até a próxima!

quarta-feira, 20 de abril de 2016

A Crise é Inevitável, o Sofrimento Opcional

Custo ou Investimento?


Não cabe mais comentar se haverá ou não crise no cenário das instituições públicas, ela já está acontecendo há tempos, isso é fato! Trata-se agora de saber como os cortes afetarão o trabalho e a motivação dos servidores.


Na dúvida do que cortar e na escassez dos recursos, resolveu-se cortar tudo. Em alguns casos é explícito: a capacitação é a primeira da fila. Mas será que são apenas os cursos e eventos que os gestores públicos estão cortando?

Avalio este “ajuste financeiro”, como um argumento limitado para responder uma crise. Essa fita já tocou antes e o som é ruim.

A crise em contexto
A WeGov completou um ano de criação, no último dia 13 de fevereiro. Nesta época, do ano passado, estávamos lançando a agenda e ao contactar nossos clientes a frase que ouvíamos era: acho fantástico e fundamental o trabalho de vocês, queremos e precisamos muito dos serviços da WeGov, mas sabe como é; a crise…

E então de agosto a dezembro de 2015 parece que as instituições esqueceram da crise e tudo voltou a acontecer, como deveria ser. Estávamos no ritmo e as instituições também. Aí vieram as festas de final de ano, o carnaval e o ano recomeçou. Com isso, ao contactarmos os clientes tivemos aquela mesma sensação e ouvimos o discurso da crise.

A crise é real
Não estou negando que estamos em crise, mas percebo que os cortes chegam sem planejamento de gastos, sem um norte claro. Isso cria também uma crise de credibilidade institucional. Não há sentido lógico de falar em crise, enquanto algumas práticas seguem operando normalmente como direitos.

O grande equívoco é tratar a crise como causa dos problemas e não como consequência de um modo de agir, das próprias práticas de gestão governamental e das políticas que operam na administração pública. Enquanto algumas instituições continuam trabalhando forte e investindo nas coisas certas, como capacitação, e assim melhoram a prestação de seus serviços, outras chegam a baixar portarias informando seus colaboradores: “Nem adianta pedir, não vai ter treinamento este ano.”

Eu acredito na capacitação dos servidores como um meio sustentável de otimizar o serviço público – se fosse diferente estaria trabalhando com outra coisa – e nada melhor para uma crise de credibilidade do que buscar meios de melhoria.

A crise corta as oportunidades
O governo acaba dando uma resposta esquizofrênica para crise: as pessoas não acreditam mais no gestão pública, então vamos cortar os meios e as possibilidades de aprender a fazer diferente! A lógica deveria ser o contrário: se não acreditam mais em mim, como eu posso melhorar?

Constantemente atendemos servidores públicos que decidem participar de nossas oficinas e eventos e pagar por conta própria. Sem entrar no mérito se isso é justo ou não, a mensagem que fica é clara: as pessoas querem e precisam participar de momentos assim para oxigenar as ideias, conhecer novas possibilidades e voltar com mais gás para suas instituições.

Custo ou Investimento
É inegável o efeito positivo da capacitação para os servidores públicos e fico muito triste quando essa prática é encarada como um custo pelos gestores e não como um investimento.
As organizações que investem na formação dos servidores alcançam maior produtividade, eficiência e assim atendem melhor o cidadão.

Investir na qualificação dos servidores também é uma forma de estreitar a relação com eles e criar uma conexão. O trabalhador que se sente apoiado pela organização na qual atua ganha motivação para defender os ideais da instituição e prestar um bom serviço para sociedade.

Os depoimentos podem mostrar um pouco do sentimento que um servidor tem quando é valorizado:

“Pessoal, estamos encerrando mais um dia de trabalho por aqui e só posso dizer uma coisa: hoje tudo foi diferente! Brilho no olho que há algum tempo eu não conseguia ter e muita, muita vontade de fazer o novo – e já fazendo – e o melhor! Obrigada Gabi Tamura e André Tamura por esse evento grandioso. Obrigada, colegas, estar com vocês me fez sentir orgulho de ser servidora pública! Espero ano que vem levar mais gente daqui! Bom findi!”
Alana Lacerda – Detran/RS

“Só tenho a agradecer a ‪#‎WeGov pela oportunidade de conviver com profissionais tão qualificados. MP de vários estados, Tribunais de Contas, Exercito, Presidência da Republica, Prefeituras de varias cidades, servidores públicos que não se deixaram cair na tentação do ‘Dolce far niente’ e estão ai produzindo conteúdo de verdade e sendo verdadeiros agentes transformadores da maneira como nós nos comunicamos. Cada vez mais orgulho de fazer parte disso. Parabéns Gabi Tamura e Andre Tamura, por superar nossas expectativas. Ano que vem o BAC vai estar lá disputando case na votação"! 
Daniel Puga – PMRJ

Se você acha que é caro investir em capacitação faça o cálculo da falta que ela faz.

Quando receber um #NÃOVAITERTREINAMENTO use estes argumentos e tente outra vez!


Gabriela Tamura
Diretora Administrativa da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil e resiliente de plantão. Trabalha há 10 anos com a realidade do setor público e resolveu ajudar. 







terça-feira, 19 de abril de 2016

Transparência Organizacional


Como Estamos? Alguns Números


Hoje eu trouxe alguns números que apresentam avaliações em relação à transparência em determinados setores do governo. Neste momento vou apenas lançá-los aqui. Pretendo discutir alguns pontos ao longo das minhas próximas postagens.


  • Aid Transparency Index
    • O Aid Transparency Index avalia a transparência dos fluxos de ajuda dos principais doadores mundiais. 
    • Nota: O Brazil não aparece nas avaliações de 2015 e 2016... 
  • Linagurg-Maduell Index
    • Linagurg-Maduell Index é um método de avaliação da transparência de ativos públicos, tais como fundos soberanos e outros investidores governamentais de longo prazo. Ele tem ramificações fora para cobrir todos os tipos de investidores institucionais públicos. 
    • O índice é baseado em uma escala de 10 pontos que tratam de dez princípios da transparência para fundos soberanos, cada um adicionando um ponto para a classificação de índice. 
  • Open Data Index
    • O Índice Global de Dados abertos visa medir o nível de abertura de dados do governo em todo o mundo provendo uma auditoria sobre se e como os governos publicam seus dados. 
    • Nota: Surpresa com a melhora significativa de 2014 para 2015. 
  • Open Budget Index
    • O Open Budget Index avalia a clareza, escopo e disponibilidades de documentos referentes ao orçamento e gastos públicos. 
  • Resource Governance Index
    • O Índice de Governança de Recursos (Naturais) mede a qualidade da governança no setor de petróleo, gás e mineração de 58 países. 
  • Global Right to Information Index
    • Global Right to Information Rating (RIT) realiza a uma análise comparativa das leis de acesso as informação pelo mundo através da medição de indicadores.
Para fechar, os dados que consegui coletar, de acordo com a última avaliação anual (2015) da organização Transparency International, vê-se que a corrupção vem se tornando uma “praga” em todo o mundo. O Brasil não aparece bem neste cenário obtendo 38 pontos (de 0 - altamente corrupto a 100 - limpo). Esta pontuação vem caindo desde 2012 (43 pontos), e em 2015 foi o país que mais declinou, obtendo o 76º lugar de 168 países avaliados. 

Esta organização ainda afirma que os países com melhor desempenho compartilham características chave como acesso à informação e participação do cidadão. Neste ponto transparência surge como uma demanda emergente, para ajudar a melhorar este cenário, pois estabelece um conjunto de aspectos que sugerem a existência de políticas, procedimentos e tecnologias para fornecer acesso, uso, qualidade, compreensão e capacidade de auditoria de processos e informações de todas as áreas do governo. 

Nas próximas semanas pretendo investigar um pouco sobre cada uma dessas avaliações e os métodos utilizados. Imagino existirem outras entidades realizando avaliações em cenários específicos. 

Aceito sugestões!

segunda-feira, 18 de abril de 2016

Governança Corporativa no Brasil



Nos últimos anos Governança Corporativa tornou-se o assunto "da moda" em administração de empresas em nosso país. Muito se falou e escreveu a respeito. A imprensa freqüentemente confundiu esse tema com proteção a acionistas minoritários, que é um outro assunto. Acontece que mesmo aqueles que sabem o que é Governança Corporativa, tendem a confundir a teoria americana com a nossa realidade. Os poucos livros a respeito do tema publicados no Brasil são americanos ou voltados para a teoria americana.

Existe, porém, uma diferença tão gritante entre a teoria americana e a nossa realidade que torna boa parte dessa teoria inútil para nós. É muito simples: os americanos (que na verdade imitaram os ingleses, estes sim os inventores do capitalismo moderno) se baseiam no seu sistema de companhias de capital aberto, que eles chamam de "public companies", com o capital pulverizado em bolsa e sem acionistas preponderantes. A realidade brasileira é a de companhias que vão buscar recursos em bolsa através do lançamento de ações sem direito a voto, mantendo o controlador o controle absoluto das ações com voto. No Brasil quase nenhuma empresa tem capital pulverizado, sem a figura do controlador. Na melhor hipótese existe a figura do controle compartilhado, comum nas companhias privatizadas, onde três ou quatro acionistas controlam a empresa através de um Acordo de Acionistas. A própria terminologia, aliás, chama a atenção para a diferença. O nosso "capital aberto" significa que a empresa lançou um punhado de ações, ou mesmo debêntures, no mercado. Já a "public company" americana chama-se assim porque ela não tem dono – pertence realmente ao público em geral. Para nós "empresa pública" é coisa bem diferente: é pública porque teoricamente pertence a todos nós pelo fato de pertencer ao governo.

O problema central da Governança Corporativa nos EUA é como a massa de milhares de pequenos acionistas pode ter seus interesses defendidos tendo como principal instrumento um Conselho de Administração que defenda realmente o que é melhor para a empresa, ao invés de, como acontecia no passado, defender cegamente o presidente da empresa. Não podemos esquecer que o movimento da Governança tomou força como conseqüência da má gestão a que estiveram submetidas grandes empresas, por exemplo IBM e General Motors, sem que o Conselho tomasse providência alguma. De repente o mercado, liderado pelos grandes fundos de pensão que, lá como aqui, são os maiores investidores, acordou e passou a exigir mudanças.

No Brasil a situação é outra: havendo a figura do controlador, não existe a questão de como esse se protege dos administradores profissionais. O administrador é também o controlador, ou alguém indicado por ele. Existe a questão de defender os minoritários contra eventuais abusos do controlador, o que é uma preocupação importante, mas não é a questão básica da Governança. Então, perguntará talvez o leitor, qual é essa questão básica? A resposta é: a questão básica da Governança Corporativa no Brasil é a preocupação com a melhoria da GESTÃO. É como formar um bom Conselho, e como utiliza-lo, juntamente com a Auditoria Externa, e em cooperação com o principal executivo, no sentido de obter uma gestão o mais eficiente possível.



sexta-feira, 15 de abril de 2016

Detalhando Quatro Visões no FACIN – Parte 1: Infraestrutura


Preâmbulo
Objetivo da visão de infraestrutura no FACIN: Descrever a estrutura física e de tecnologia necessária para execução dos sistemas de informação e operação da organização envolvendo a definição de regras, padrões e ferramentas necessárias à interoperabilidade de informações. Descreve ainda qualquer infraestrutura física necessária às operações da organização, não relativas a TI.

Objetivo da visão de segurança no FACIN: Descrever os requisitos de segurança necessários a todos os níveis da organização, desde processos, dados e informações até o nível de infraestrutura.

Objetivo da visão de aplicações no FACIN: Descrever o conjunto de todas as soluções de software que permitam a produção, armazenamento, transmissão, acesso, segurança e o uso e intercâmbio das informações.

Objetivo da visão de programas e projetos no FACIN: Descrever o conjunto de projetos e as relações entre si, coordenados de maneira articulada para a realização dos objetivos estratégicos da organização.

Introdução
Definir, por princípio, uma infraestrutura da área de Tecnologia da Informação como sendo um conjunto de computadores, cabeamento, refrigeração, roteadores, armazenamento, comunicação, etc. leva a um único resultado: fracasso total.

Para os profissionais que já estão no mercado há pelo menos 15 anos, a área de TI deixou de ser vista como simples automação de escritório e passou a ser vista como uma área de serviços/apoio ao negócio, variando de um valor tático, no qual é uma ferramenta focada na automação de processos (comércio ou indústria), ao valor estratégico, no qual é uma peça chave na criação de produtos, no aumento da capacidade de competição e na análise de tendências de mercado (serviços financeiros e de saúde). No centro de tudo isso, TI continua sendo imprescindível na gestão organizacional das empresas (RH e colaboração), seja ela implementada com equipes próprias ou terceirizadas. No mundo de negócios atuais é impossível pensar em uma interação e sincronização de todos os participantes de uma cadeia produtiva sem o uso das tecnologias de informação, seja em nível local quanto em nível global, onde assume um papel absolutamente fundamental.

O maior desafio para aqueles que trabalham no design de uma arquitetura da área de Tecnologia da Informação é a dificuldade de prever o futuro, não somente em relação a quais tecnologias emergentes serão adotadas efetivamente pelo mercado, quanto em relação ás preferências digitais de seu mercado consumidor. Olhar um pouco para o passado é bom, mas como dizem os contratos de fundos de investimento, a performance do passado não é uma garantia de performance futura. Em miúdos de TI: a visão que você tinha no passado nem sempre pode ser aplicada com sucesso na previsão do futuro. O exemplo que sempre me vem à cabeça é quando uma organização define uma linguagem de programação como sua linguagem única de desenvolvimento. Eu, desde que iniciei minha vida em TI, já programei em Assembly 370, ALGOL, COBOL, FORTRAN, BASIC, PASCAL, C, C++, C#. Faltam no meu currículo as linguagens Java, PHP e Ruby, muito mais pelo fato de eu não estar mais programando profissionalmente há algum tempo do que falta de interesse, E não me esqueço do impacto que os conceitos de Design by Contract da linguagem Eiffel e da Arquitetura Orientada a Objetos tiveram na minha forma de pensar no design de programas e sistemas.

A visão integrada do FACIN 
Na abertura deste post coloquei os objetivos de quatro visões do FACIN para os quais sou responsável por organizar o trabalho de produção: infraestrutura, segurança, aplicações e programas e projetos. 

Ao me deparar com esta tarefa fiquei imaginando por onde eu poderia começar e, tendo vivido uma vida passada como arquiteto de infraestrutura, meu pensamento feliz foi iniciar pela visão de infraestrutura. Mas como escrevi no primeiro parágrafo do preâmbulo, se ela for pensada da forma tradicional, qual o resultado esperado? Resposta: fracasso total. 

Minha forma de ver infraestrutura é como um conjunto de ferramentas que habilitem a execução de processos de negócio, suportem os processos de decisão estratégica, mantenham a memória da organização, sirvam de interface com o mundo humano e com o mundo digital externo a esta organização e seja um conjunto apto a se adequar a demandas regulatórias e de mercado. Desta forma, consegue-se escapar dos vícios de pensar estrutura como exemplificado no fatídico primeiro parágrafo do preâmbulo.

Quando vejo a relação entre essas quatro visões, uma estruturação possível da relação entre elas pode ser vista como no diagrama seguinte:



  • Segurança: permeia todos os elementos da arquitetura de tecnologia da organização, pessoas e processos da organização;
  • Programas e projetos: organiza e integra as atividades de execução dos projetos necessários à entrega de produtos e serviços, garantindo seu valor para a organização;
  • Aplicações: implementam as interfaces humanas e digitais, e implementam a automação dos processos e lógicas de negócio;
  • Infraestrutura: suporte físico e digital dos outros três elementos.

O usuário em seus diversos papéis
Falta aqui, porém, um elemento: o usuário, seja ele um usuário final, um usuário interno, um auditor, um regulador, um cliente ou um cidadão. O usuário é aquele que estabelece as demandas a toda e qualquer organização. O desejo de uma organização em oferecer produtos e serviços a um mercado é, e sempre será, moldado pelas demandas exercidas por seus usuários (não apenas por seus clientes ou proprietários). No foco de uma infraestrutura de TI de uma organização de governo, as dificuldades são muito maiores em vista da pluralidade de demandas e capacidades tecnológicas dos atores que usam seus serviços: cidadãos, empresas de todos tipo de tamanho e pertencentes a todos os tipos de indústria, reguladores, gestores de serviços públicos, legisladores e outros. Somente a complexidade das características de um usuário cidadão poderiam gerar algumas teses de doutorado.

Acredito que, ao olharmos a infraestrutura sob este ponto de vista, conseguiremos progredir de forma adequada no trabalho do detalhamento das visões de uma forma integrada e viável para o FACIN.

E fica aqui uma questão aos leitores e colaboradores: a infraestrutura, na demanda de serviços públicos, pode ser vista sob quais outras formas?