quarta-feira, 30 de março de 2016

G2G – Governo para Governo - Compartilhamento Iterinstitucional de Serviços Públicos


O conceito de órgãos públicos que prestam serviços um ao outro não é nada novo, mas não acontece tão frequentemente quanto poderia. Sabichões da política, da mídia, agentes e gestores públicos concordam que o conceito faz sentido.

Uma organização pública cria algo, e compartilha essa experiência com outro órgão público, a um custo que fornece algumas economias de tempo e dinheiro. É mais eficiente, rápido e todos ficam felizes.

Ambiente fértil para G2G
Para o G2G ser viável não pode haver obstáculos políticos e guerras territoriais. Não pode haver desafios de governança. O viés do não inventado aqui também deve estar de fora das instituições que querem co-produzir serviços públicos em parceria.

Os serviços partilhados funcionam melhor quando são construídos com grandes relacionamentos profissionais. Essas relações podem ser entre os gestores das organizações envolvidas, ou entre o pessoal na linha de frente.

Uma das partes não pode estar em posição superior. Os envolvidos devem ser colegas que compartilham a ideia do interesse público antes de tudo e assim procuram maneiras criativas e a um custo menor para resolver questões comuns. A partir disso, então é só uma questão de determinar como o modelo de prestação de serviço funcionará, e se faz sentido para todos os envolvidos.

Como começar
O compartilhamento começa durante um encontro entre duas pessoas de instituições diferentes, mas com funções parecidas que estejam trabalhando em projetos com escopos semelhantes. Pense em quantos projetos parecidos o Governo possui? E se ao invés de cada um com seu projeto nós juntássemos forças para evitar o retrabalho, para aprender uns com os outros evitando erros e potencializando as forças?

E a WeGov com isso?
Somos mais do que uma empresa que organiza cursos e eventos para o setor público. Somos um espaço colaborativo de aprendizado em governo amparada pelo conceito Learning by Doing (Aprender fazendo). As oficinas e eventos que organizamos possuem exclusivamente as premissas:

1) empoderar os agentes públicos;
2) iluminar ideias e ações que possam ser replicadas;
3) promover a aproximação interinstitucional entre agentes públicos das 3 esferas e dos 3 poderes.

Esse conjunto de premissas existe justamente para facilitar o G2G na prática.

“Minha cidade tem uma equipe de GIS premiada, que começou a fornecer serviços de consultoria de GIS para outras cidades. Nosso primeiro cliente foi a cidade de Yountville, Califórnia, um paraíso.
Tudo começou com conversas entre os líderes da cidade que se conhecem bem, e cresceu a partir daí. Nossa equipe teve a honra de servir como parte da equipe de Yountville, e estamos gerando receita para compensar os nossos próprios custos do programa GIS. Esperamos construir sobre este modelo e trabalhar com outras cidades e agências nos próximos anos para expandir o uso de GIS.
Compartilhamento de serviços entre órgãos públicos funciona quando as pessoas nessas agências têm um relacionamento verdadeiro. Mesmo com o governo como o cliente, ainda é sobre as pessoas, e como eles funcionam juntos.”
Lari Sasson – GovLoop

G2G no Brasil?
Você trabalha em algum projeto interinstitucional que utiliza o conceito G2G? Conte para nós.

Inspirado no texto de Lari Sasson no GovLoop

Gabriela Tamura
Diretora Administrativa da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil e resiliente de plantão. Trabalha há 10 anos com a realidade do setor público e resolveu ajudar. 






terça-feira, 29 de março de 2016

Como Arquitetura Corporativa pode Apoiar a Implantação de Transparência Organizacional

A Arquitetura TOGAF no apoio a implantação de Transparência – Fases G e H

No artigo anterior eu discuti o desenvolvimento da Fase F tendo como objetivo a implantação de transparência organizacional. 

O desenvolvimento da Fase F acontece a partir do fechamento da fase E do TOGAF, os planos de migração traduzidos em projetos que são priorizados de acordo com critérios estabelecidos dentro da Estratégia definida.

Então vamos ao que interessa: Hoje eu vou falar sobre as duas últimas fases do ADM do TOGAF. As fases, G. Governança da Implementação e H. Gerenciamento de Mudança da Arquitetura.



Aqui não existem perguntas mas sim o monitoramento da execução dos projetos de forma a assegurar a conformidade com a Arquitetura Alvo (futura / to-be).


Esta fase envolve a governança da arquitetura de forma a assegurar sua conformidade com o mundo real.

Neste momento, alterações na Arquitetura Alvo podem ser necessárias em função da realidade da empresa e novas demandas podem ser identificadas para planejamento de novo ciclo do ADM.

Nestas duas fases, o foco em implantar transparência já não estabelece novas questões a se pensar quando do momento da sua execução. Transparência já se transformou em ações concretas previstas em projetos que vão desde projetos físicos até novos requisitos para um software ou novos sistemas de aplicação

Outra observação importante, e não sei se alguém já parou para pensar, é que até agora eu falei de usar ADM do Togaf como método de apoio a implantação de transparência nas empresas. Mas a partir do momento que vamos avançando pelas fases, o que vai ficando cada vez mais evidente é a necessidade de que o ADM em si seja transparente.

Vamos lá!
  • Na fase Preliminar, normalmente não é possível planejar absolutamente tudo, ou mesmo quando é possível estabelecer uma área formal de arquitetura corporativa, queremos avaliar continuamente as ações realizadas no passado e decisões tomadas para evoluir continuamente a forma como a arquitetura corporativa será gerida e governada;
  • Na fase A, queremos avaliar como uma rodada foi planejada e qual o resultado final. Por exemplo, será que o planejamento pode ser otimizado? Quantas rodadas se encontram em planejamento? Quais os recursos que estão sendo alocados em cada uma?
  • Nas fases B, C e D, queremos acompanhar por exemplo como as técnicas de levantamento e modelagem estão sendo utilizadas. Como melhorar a interação com as áreas de negócio? As ferramentas de modelagem são adequadas?
  • Na fase E, queremos saber como as análises e discussões chegaram no conjunto de oportunidades que foi identificado? Quais questões motivaram a divisão de soluções em diversas partes ou eliminaram uma oportunidade considerada anteriormente?
  • Na fase F, queremos saber como os projetos foram planejados? Qual a justificativa para a priorização ou eliminação decidida?
  • Na fase G, queremos a transparência da execução dos projetos. A Governança da Arquitetura Corporativa precisa ter visibilidade de todos os projetos que impactam a Arquitetura.
  • Na fase H, queremos, por exemplo, a transparência na definição de porque determinadas alterações na Arquitetura Alvo foram necessárias. Pois será que as alterações foram necessárias porque a rodada do ADM negligenciou aspectos importantes do negócio ou as alterações se devem a eventos externos? 

Bem, essas sãos só algumas das muitas questões que eu gostaria de saber ao executar uma rodada do ADM, ao fazer arquitetura corporativa. E transparência nas informações e processos está relacionada a todas elas!

Mesmo quando olhamos o “Gerenciamento de Requisitos“, que é o círculo do meio do ADM do TOGAF e que diz respeito a gestão da dinamicidade dos requisitos durante a execução de uma rodada, queremos ter transparência na identificação e gestão dos mesmos durante todo o ciclo da rodada.

A Transparência na Governança da Arquitetura Corporativa, em geral, motiva arquitetos a entenderem a importância e a implantar Transparência no Negócio.

Com este artigo eu encerro essa discussão sobre como o uso de uma Framework de Arquitetura Corporativa como o TOGAF pode ser utilizado para implantar transparência nas empresas sem a necessidade de pensar em novas estratégias. Transparência pode ser vista como um requisito ao executar projetos. 

Até a próxima! 

segunda-feira, 28 de março de 2016

Benefícios Econômicos e Ambientais de Padrões como o XBRL

Ao receber o prêmio "Relatório do Ano de 2014" em um evento envolvendo setores não comerciais da Austrália e países asiáticos, Grant Hehir, que é auditor geral da cidade de New South Wales, Austrália, disse que:
"Nós dificilmente imprimimos documentos hoje em dia. Nós estamos em um ponto onde a maioria dos usuários não quer um pedaço de papel - isto é um desperdício."
Este ponto demonstra que padrões como o XBRL tem a vantagem de trazer economia para as entidades que necessitam emitir relatórios anuais, pois deixam de gastar com impressões em papel. Como ganho adicional, o fato de eliminar o papel acaba contribuindo com a questão ambiental, pois os recursos naturais correspondentes também deixarão de sofrer exploração.

Ainda segundo Grant Hehir, a publicação de relatórios anuais online (como é o caso de relatórios XBRL), é:
"menos dispendiosa e mais amigável ao usuário, de maneira que você pode empacotá-lo de uma forma que o usuário pode determinar como ele quer se aprofundar nos detalhes".
Este é outro benefício econômico da padronização de relatórios, pois com ela a análise das informações contidas nos relatórios pode ser automatizada por programas de computador. Além de agilizar o processo de análise, isto também evita erros no momento em que é preciso copiar os dados de relatórios para outros locais, algo que no modelo antigo precisaria ser feito de forma manual, muito mais propensa a erros de transcrição.

Na entidade onde você atua, como está a adoção de padrões para interoperabilidade e troca de informações? Já há algum padrão em uso? Os frutos deste investimento já estão sendo colhidos?

sexta-feira, 25 de março de 2016

Processos, GesPública e Rock´n´ Roll

Na nova estrutura da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, fazemos agora parte do Departamento de Modernização da Gestão Pública - o INOVA/SEGES. Há cerca de um mês, publiquei um post no blog da Inovação, que falava de gestão de processos - aproveito para replicá-lo aqui pois, apesar de alguns já conhecerem a experiência, o tema ainda é atual.

Bom feriado!

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"Fazer um curso presencial de gestão de processos para 30 servidores ou inovar? - descubra o que a turma do GesPública decidiu fazer em 2009..."



quinta-feira, 24 de março de 2016

BPM Estratégico


(imagem: sdnoticiaipu.blogspot.com.br)

No artigo anterior, que pode ser lido aqui, falamos sobre projetos alavancadores. Tais projetos, quando são elaborados a partir de um plano estratégico bem delineado, tem sempre como objetivo melhorar determinados processos ou criar novos. Até mesmo quando o projeto não se debruça diretamente sobre um processo específico, como por exemplo, a ampliação de um galpão de armazenagem, o objetivo final tem impacto sobre um ou vários processos de negócio.

Melhorar um processo é sempre bom? Podemos dizer que sim, afinal se melhoramos um processo, este se torna mais eficiente (se está utilizando mais racionalmente os recursos habilitadores) ou mais eficaz (se está atingindo melhor ou mais rapidamente seu objetivo). Mas será que estamos atingindo o alvo correto?

Um processo não existe isolado dos demais. Cada um deles se encaixa em uma estrutura que convencionamos chamar de Arquitetura de Processos. Cada um contribuindo direta ou indiretamente para a geração de valor ao cliente, dinâmica que pode ser descrita na Cadeia de Valores da organização.

Sob um outro aspecto, quando se DECIDE alterar ou criar um determinado processo, a organização direciona esforços, recursos e tempo para aquele projeto específico. E mais, todos sabemos que as demandas são infinitas, mas os recursos são limitados. Quando se decide por aquele projeto certamente outro ou outros foram preteridos.

Então podemos concluir que ao decidir por um projeto, deve ser levado em conta o conjunto dos processos e deve ser o projeto certo. Simples, não? Não, não é tão simples assim.

A maioria das organizações, por uma questão cultural, trata seus processos de forma isolada, nos chamados silos funcionais. E, quase sempre, a decisão pela mudança dos mesmos não leva em conta seu impacto nos outros processos e na organização como um todo.

Dessa forma, para que a Gestão de Processos se torne uma Gestão por Processos, faz-se necessária a criação de uma estrutura de gestão voltada para processos. Abaixo enumeramos alguns itens que reforçam o sistema de Governança de Processos.

  1. Planejamento Estratégico.
    - Com o Plano Estratégico delineado, o portfólio de processos deve ser periodicamente examinado a luz de seu impacto nos objetivos estratégicos, sendo elaborado um plano de intervenção nos processos de negócio.
  2. Cadeia de Valores.
    - A definição da CV é essencial para a manutenção de uma visão realística das atividades da organização, levando em conta a geração de valor ao cliente, quebrando barreiras intra e extra organizacionais.
  3. Arquitetura de Processos.
    - A Arquitetura de Processos deve estar bem estruturada em um Repositório de Processos, com procedimentos para sua atualização definidos e sempre com a visão ponta-a-ponta dos processos, quebrando a antiga visão funcional. Tal repositório pode ser um local onde são agregados todos os dados do processos de forma sistêmica ou até um BPMS (Business Process Management Suite) no qual os processos são orquestrados.
  4. Treinamento.
    - Não somente os profissionais de BPM devem estar sempre capacitados com as técnicas adequadas, mas a sensibilização de gestores e colaboradores para a aceitação do BPM como um instrumento de gestão deve estar na pauta diária.
  5. Definição de Papeis e Responsabilidades.
    - Definir o quê, quem, quando fazer é necessário para que a dinâmica da gestão por processos entre em ciclo de produção. Alguns papéis definidos no CBOK® 3.0: Arquiteto de Processo (alinhamento estratégico), Dono do Processo (performance do processo), Gestor Funcional (execução do processo), Escritório de Processos (apoio, treinamento, disseminação de cultura).
  6. Interoperabilidade
    - A interoperabilidade permeia todos o itens anteriores: Estratégia (oportunidades de operações compartilhadas, impacto na função e entre funções do Estado); Cadeia de Valores (Rede de Valores, Rede Corporativa); Arquitetura de Processos (processos compartilhados, redundâncias); Papéis e Responsabilidades (qual papel de cada entidade dentro de determinada função do Estado). Suas dimensões Técnica, Semântica e Organizacional são tratadas na e-PING. 
Questões como custos, metodologia, sistemas de informação, conselhos consultivos, entre outras, também devem ser levadas em conta para elevação da maturidade em Gestão por Processos.

Os benefícios de uma Gestão por Processos alinhada estrategicamente são muitos, no entanto, o mais importante é a manutenção de uma visão do cliente e, no caso da organização pública, de sua função sistêmica na Administração Pública.


Até a próxima!

quarta-feira, 23 de março de 2016

“Nosso Governo Interopera !”

Recentemente estive conversando com os gestores do Governo de Rondônia, em uma palestra sobre “Governo Eletrônico: Transparência e Oportunidades para Governos”. O público, composto por uma grande maioria de jovens, lotou um auditório com capacidade para 300 pessoas. Aí vem a grande pergunta, o que motiva um contingente tão grande de pessoas a assistir uma palestra sobre TI?

Dia (que se estendeu pela noite) anterior havia conversado animadamente com colegas da Secretaria de Assuntos Estratégicos sobre o que era pretendido com o evento. Soube mais sobre a primeira edição, realizada ano passado – este era o II Seminário de Gestão Pública – e os resultados que eles vinham obtendo com a implementação de fóruns de debates envolvendo todos os servidores do Estado.

Com todas aquelas informações sendo compartilhadas, optamos por mudar o formato do evento, abrindo espaço para um debate com especialistas envolvidos com a melhoria dos serviços públicos para a sociedade, independente se direta ou indiretamente atuando na TI.

Tenho em mim a compreensão de que, se fazer uma palestra é um rico momento para compartilhar com uma comunidade sua experiência, participar de um debate é uma “hora feliz”. E não foi de outra forma, pois tive a felicidade de ver aquela comunidade trabalhando, ansiosa por apresentar, discutir e resolver seus problemas, de forma direta, ágil, onde especialistas e lideranças se apresentam com indiscutível postura de gestores públicos.

Como meus colegas de trabalho, destaco sempre que um dos pontos emblemáticos para quem está envolvido com a interoperabilidade é conjugar as dimensões técnica, semântica e organizacional. Mas, naquele auditório lotado, o assunto foi abordado durante o debate como se estivesse sendo discutido em uma pequena sala de reuniões.

Levaria páginas relatando este caso, como também outros ocorridos durante a palestra, bem como o encerramento da palestra pelo Governador, que fez questão de subir ao palco para alinhar com sua equipe o “dever de casa”. Mas tudo isto está nesse vídeo, que deve ser assistido por aqueles que, como eu, se emocionam com equipes competentes e motivadas.

Dia seguinte, no encerramento, sou surpreendido com a afirmação que dá nome a este artigo, proferida pelo Secretário de Planejamento, Orçamento e Gestão.

Reconhecido pelos pares como um dos mais antigos no cargo, em sua fala remonta sua experiência e relata a forma como é conduzida a gestão no Estado de Rondônia, os resultados obtidos e afirma: “ontem eu tive certeza, nosso Estado interopera”...


Rondônia está no radar, vale a pena acompanhar o que está acontecendo por lá.


Mais tarde soube que, além do público presente no auditório, existia um cadastro reserva esperando desistências para participação, e também transmissão ao vivo, pela internet.


terça-feira, 22 de março de 2016

A Importância da Contabilidade para a Governança Corporativa


Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), a “governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de Governança Corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”.

A contabilidade tem por objetivo manter a estrutura para oferecer mais controles em relação aos propósitos da empresa, gerando e fornecendo informações financeiras contábil-financeiras para todos os envolvidos no processo.

Devido a grande amplitude deste assunto, a Governança Corporativa tornou-se objeto de estudo em várias áreas, como finanças, contabilidade, economia, administração, direito e etc. Embora a contabilidade seja importantíssima para o estudo da Governança Corporativa, a contribuição dos acadêmicos de contabilidade ainda é muito pequena em vista do que poderia ser.

O papel da contabilidade dentro da Governança Corporativa foi definido, então, como sendo o uso de relatórios contábeis na promoção dos mecanismos de governança dentro das empresas — que são os meios por quais os administradores agem de acordo com o interesse dos investidores.

Outro papel importante da contabilidade é a criação de contratos de remuneração e incentivos dos executivos. Nesse sentido, os estudos feitos em torno do assunto já estão bem sedimentados.

A informação contábil se trata de um produto da contabilidade corporativa e sistemas de divulgação de relatórios, que procuram divulgar os resultados da empresa para o mercado. Essa divulgação de dados é o que subsidia o controle interno e ainda fornece informações indiretas assimiladas pelo mercado e incorporadas ao preço das ações das organizações.

É necessário um maior empenho entre os diversos stakeholders, principalmente entre os acadêmicos da contabilidade de forma a contribuir com mais eficiência para o desenvolvimento de boas práticas de governança.


segunda-feira, 21 de março de 2016

O Futuro é um Trabalho Interno

Saiba mais sobre a League of Intrapreneurs


*Traduzido e publicado com autorização – The Future’s an Inside Job

Um protesto numa praça, um martelo para uma parede, uma estátua caída – estes são os sinais visíveis de mudança do regime. Mas a mudança dos sistemas também acontece no susto. Os agentes de mudança operam na camuflagem. Hackeando culturas. Envolvendo sistemas. Transformando empresas. Trabalhando, do seu cubículo, para tornar o mundo um lugar melhor. Eles não esperam pelas condições ideais. Eles trabalham com o que está acontecendo. Eles fazem mudança de onde eles estão.

A League of Intrapreneurs (Liga de Intraempreendedores) é uma hipótese: a hipótese que diz que as nossas velhas instituições possuem um papel em ajudar-nos a alcançar um futuro mais próspero. Podemos desbloquear as agências humanas, mesmo em meio às fragmentadas e sistematizadas organizações. Podemos reprogramar as empresas multinacionais, as burocracias e os reguladores do mundo com visão e perspectiva novas.

“Podemos reprogramar as empresas multinacionais, as burocracias e os reguladores do mundo com visão e perspectiva novas.”

Nós podemos entrar em nosso escritório e levar a nossa plena satisfação e determinação para trabalhar. Nós podemos verter nossa pele como meros recursos humanos e assumir um papel mais profundo como agentes da mudança para a sociedade. Nós podemos usar a infraestrutura existente de forma inteligente para lançar inovações emergentes e disruptivas. Nós podemos desbloquear recursos institucionais para enfrentar os desafios da sociedade.

“Nós podemos desbloquear recursos institucionais para enfrentar os desafios da sociedade.”

Das mudanças climáticas ao aumento das desigualdades, da escassez de alimentos e falta de água à propagação de doenças globais, estamos enfrentando desafios sem precedentes na história da humanidade. É por isso que precisamos de aliados que trabalham no lado de dentro. Atores que agregam coragem, convicção e um talento especial para jogos sistêmicos e que trazem à vida perspectivas revolucionárias. Precisamos de intraempreendedores – desajustados, independentes e políticos – que trabalham para diminuir e pressionar os limites das nossas instituições. Os agentes que não têm medo de assumir o “trabalho interno”.

“Estes são os intraempreendedores que representam um novo e poderoso modelo de base da mudança a partir do lado de dentro das paredes e corredores do poder.”

Estes são os atores que ajudarão a fazer a mudança ficar. Aqueles que vão ancorar as novas ideias apelando para valores antigos. Estes são os intraempreendedores que representam um novo e poderoso modelo de base da mudança a partir do lado de dentro das paredes e corredores do poder. Nós os apoiamos. E acreditamos que você também deveria!


Um grupo com missão global
Na 1ª Conferência Global de Intraempreendedorismo Social, em Berlim, nós reunimos 36 participantes de todo o mundo para explorar como podemos avançar coletivamente o movimento do intraempreendedorismo social. Inspirado pelo cenário contracultural de Berlim, nós investigamos modelos de fontes de informação improváveis – coletivos de hackers, comunidades de acesso público e filosofias em pares – para ver como poderíamos escalar e sustentar uma base de intraempreendedores modelos que trabalham “do lado de dentro”.

Acreditamos que através da identificação de indivíduos e equipes dentro das grandes instituições – especialmente no interior dos negócios, mas também em governos e ONGs – nós estamos criando uma mudança positiva – podemos ajudá-los a ampliar o seu impacto.

“Intraempreendedores são atores isolados. Há muito apoio lá fora – incubadoras, fundos e ferramentas – para os empreendedores fora do sistema. Mas nós realmente precisamos construir infraestrutura para aqueles que buscam ser desruptivos pelo lado de dentro.” Brian Kurtz, embaixador, Telstra, Austrália

Prioridades
Em Berlim, foram identificadas e acordadas quatro prioridades para o movimento:

1. Identificar intraempreendedores sociais de alto impacto e estabelecer comunidades de aprendizagem (League Circles) em todo o mundo.
Após cinco anos, pesquisar e identificar mais de 25.000 intraempreendedores sociais e estabelecer 100 círculos em todos os continentes.

2. Envolver-se com CEOs e outros corporativos tomadores de decisão para construir o caso e aumentar a conscientização sobre o movimento.
Após cinco anos, 1.000 engajamentos institucionais do setor privado para construir o suporte dos intraempreendedores sociais.

3. Criar espaço para os intraempreendedores sociais e para outros atores do movimento se conhecer e se relacionar.
Após cinco anos, a Conferência Global de Intraempreendedorismo Social é o lugar para intraempreendedores se conectarem e colaborarem, e ramificações locais da conferência estão ocorrendo em 50 grandes cidades.

4. Fomentar, em escala, projetos intraempreendedores e colaborações.
Após cinco anos, 1.000 projetos institucionais estão sendo incubados para conduzir o seu impacto em escala.

Mas nós não estamos fazendo isto sozinhos
Para transformar o sistema é necessário a colaboração intensa. A nossa ambição é construir a Liga dos Intraempreendedores como uma marca ágil e aberta ao público, que ajuda a coordenar outros atores no movimento. Nós não nos vemos como uma organização. Nós somos um espírito. Um protocolo. E uma comunidade.

Estamos alcançando parceiros em todo o mundo para explorar, juntos, como podemos fazer mudanças maiores e mais duradouras.
Dê uma olhada em alguns dos nossos parceiros atuais e convidamos você a se juntar a nós.

Parceiros Fundadores
BMW Foundation | Berlim
ADP | Genebra
League of Intrapreneurs | Londres | Berlim | Melbourne
Ashoka | Berlim | Paris | Cidade do México
BID | Washington, DC
IIC | Washington, DC
Human Agency | Londres | Berlim

Parceiros em movimento e distribuidores
Christine Bader | Nova York
Intraprenör | Berlim
Volans | Londres
Liga OP | Rio De Janeiro
Impact Hub | Viena | São Paulo | Floripa
Dot / MTA | Bilbao | Shanghai | Pune
FDC | São Paulo
MyImpact | Zurich
School for Social Entrepreneurs | Toronto
FSG | Genebra
The Aspen Institute | Nova York
The Intrapreneur Lab | Londres
Engineers without Borders | Toronto
Telstra | Nova York | Melbourne
Venture League of the Americas | Miami | Bogotá


Gabriela Tamura
Diretora Administrativa da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil e resiliente de plantão. Trabalha há 10 anos com a realidade do setor público e resolveu ajudar. 




sexta-feira, 18 de março de 2016

Acordos de Nível de Serviço em Nuvem – Uma Nova Série de Normas Internacionais em Produção



Um dos trabalhos atualmente em curso no subcomitê de computação em nuvem, no âmbito da ISO/IEC, trata da elaboração de uma série sobre acordos de nível de serviço específicos sobre qualidade de serviço na computação em nuvem. A série, cuja denominação base é ISO/IEC 19086 Information Technology – Cloud Computing – Service Level Agreement (SLA) framework and technology, é dividida em quatro partes:


Part 2: Metrics

Parte 1 – Visão geral e conceitos
A parte 1 é a que está mais avançada no processo de elaboração. Seu estágio atual é denominado DIS (Draft International Standard) e, caso aprovado pelos países membros do subcomitê, será alterado com base nos comentários enviados e posteriormente enviado para editoração e publicação. Fica a critério da nossa comissão espelho nacional determinar se esta norma será ou não adotada no Brasil no futuro.

Com o objetivo de apresentar uma visão geral sobre itens de acordos de nível de serviço específicos para serviços oferecidos em plataformas de computação em nuvem, seu uso é recomendado não somente para os provedores de serviço de nuvem como também para os clientes desses serviços. É importante ressaltar que a norma não se propõe a oferecer uma estrutura padrão para os contratos de nível de serviço ou um conjunto obrigatório de itens pois estes aspectos podem ser regulados por leis e práticas nacionais e variar por tipo de serviço oferecido. Como a computação em nuvem é uma proposição de oferta de serviços de TI em constante evolução é muito difícil, neste estágio, elaborar uma obrigatoriedade de itens de qualidade de serviço. Os itens são então divididos em dois grandes grupos: SLO (service level objectives – objetivos de nível de serviço) e SQO (service qualitative objetives – objetivos qualitativos de serviço). 

Os SLO são compromissos assumidos pelo provedor de serviços de nuvem relativos a características de seus serviços que podem ser especificadas quantitativamente, usualmente por uma porcentagem ou valor absoluto e podem ser determinados por mais de uma forma. Como exemplo, um SLO de “disponibilidade do serviço” pode ser especificado como uma porcentagem do tempo em operação (uptime) durante o qual o serviço ficou disponível aos clientes, estabelecendo uma porcentagem mínima a ser seguida pelo provedor, ou pode ser especificado como uma porcentagem do tempo indisponível (downtime) aos clientes, estabelecendo-se então uma porcentagem máxima a ser seguida pelo provedor. O provedor pode então estabelecer a remediação aos cientes caso este SLO não seja atingido. 

Os SQO são compromissos assumidos pelo provedor de serviços de nuvem relativos a características de seus serviços que não podem ser especificados numericamente e que, eventualmente, exijam interpretação consensual de seus resultados. Como exemplo, um SQO de “certificação de segurança atualizada na ISO/IEC 27001” pode ser apenas determinada como “sim” ou “não” e a verificação de seu cumprimento pode ser feita pela apresentação do certificado emitido por uma organização reconhecida e a avaliação de sua performance pode ser feita de várias formas, inclusive por um processo judicial. 

Não se esquecendo da gestão dos acordos de nível de serviço, esta parte da norma estabelece recomendações aos clientes de serviço de nuvem para que observem o alinhamento do acordo com seus objetivos de negócio e sua própria estratégia de produtos e serviços cobrindo os processos de design, avaliação e aceite, implementação e execução, e gestão de mudanças. Além disso, reforça sempre a necessidade de que tanto os clientes quanto fornecedores tenham uma visão comum sobre o SLA e seus elementos, de forma a evitar os mal-entendidos, proporcionando uma maior estabilidade jurídica dos contratos. De certa forma, esta parte de trata da visão geral e conceitos é uma grande ferramenta para esse entendimento comum. 

Ao fim do texto, numa Cláusula mais extensa, são apresentadas as recomendações sobre tipos de áreas de cobertura dos SLO e SQO, suas descrições e relevâncias, sempre lembrando que nem todos os elementos se aplicam a todos os casos. Com certeza, os SQO e SLO de um sistema de correio eletrônico em nuvem vão diferir daqueles estabelecidos em um sistema de armazenamento de dados ou computação de alto desempenho. 

As partes 2, 3 e 4 
As partes 2 e 4 estão ainda na fase inicial de trabalho. Seu estágio atual é denominado WD (Working Draft) e seu conteúdo atual é restrito aos experts designados pelos países membros para sua produção. A razão principal pela qual o estágio WD é restrito aos experts é a falta de maturidade e estabilidade do texto. Neste estágio são feitas longas discussões sobre o escopo e conteúdo inicial do texto, existindo ainda diversas partes incompletas ou que ainda aguardam o consenso entre os experts, o que não habilita o texto a ser enviado aos países membros para análise das comissões espelho locais. 

A parte 3 está um estágio à frente das partes 2 e 4. Seu estágio atual é denominado CD (Committee Draft) o que implica que o texto já tem maturidade e conteúdo suficientes para serem enviados para escrutínio das comissões espelho dos países membros. 

Um fato interessante sobre a parte 4, que sugere os itens de nível de serviço relativos às características de segurança e privacidade, é que ela está sendo elaborada no subcomitê de técnicas de segurança em colaboração com o subcomitê de computação em nuvem, pois lá estão os melhores experts no assunto de segurança. Este subcomitê de técnicas de segurança é responsável, dentre outras, pela elaboração da famosa série ISO/IEC 27000 de Segurança da Informação, série de grande utilização no segmento da tecnologia da informação. A série ISO/IEC 27000 já conta com duas normas internacionais publicadas específicas sobre computação em nuvem: ISO/IEC 27017 Code of practice for information security controls based on ISO/IEC 27002 for cloud services e ISO/IEC 27018 Code of practice for protection of personally identifiable information (PII) in public clouds acting as PII processors. 

O Brasil tem voz neste projeto? 
Sim, o Brasil tem. A ABNT constituiu em 2011 a comissão ABNT/CE-21:000.38, responsável pelo acompanhamento dos trabalhos do subcomitê internacional e que é também responsável pelo encaminhamento de comentários, sugestões e posicionamento em todos os seus projetos. A comissão é aberta a todos os brasileiros que sejam profissionais da área e que tenham interesse e compromisso em colaborar com esses trabalhos. 


quinta-feira, 17 de março de 2016

5 Coisas que Você Deve Saber Sobre Servidores Públicos


Precisamos acabar com estigma dessa profissão tão honrosa.


Quando falamos em serviços públicos, costumamos pensar nas três grandes áreas: Saúde, Educação e Segurança. Essas atividades fins são compostas essencialmente por médicos, professores e policiais. Mas ser servidor público vai muito além disso.

1. Servidores Públicos trabalham muito;
Pessoas fantásticas que conheço e trabalham muito, são da esfera pública. Conheço servidores que fazem muito mais do que suas atribuições ‘legais’, eles vão além do ambiente interno. Servidores que estão trasnformando a realidade do Brasil, que se preocupam com a transparência, participação popular no governo, combate à corrupção e que vestem a camisa sendo servidores inspiradores!.

2. Servidores Públicos precisam ser reconhecidos e motivados;
O trabalho é mediador de integração social, seja por seu valor econômico que propicia a subsistência, seja pelo valor simbólico, intervindo na constituição dos modos de vida, com a presença cotidiana e as relações sociais.

Através do trabalho, as pessoas esperam poder experimentar a sensação de que contribuem para a consecução de objetivos sociais e pessoais e de que se está aprimorando como profissional e pessoa. Diversos estudos relacionam depressão à profissão dos servidores públicos. Ser um servidor deixou de ser uma profissão honrosa e passou a ser um malogro, atividade vinculada a não fazer nada e ter uma vida estável.

Se de um lado a sociedade os enxerga com maus olhos, do outro o próprio servidor não encontra estímulos para prestar um serviço público de qualidade, pois são poucas as instituições que possuem ações de recompensa e reconhecimento pelo bom trabalho. Precisamos valorizar e, consequentemente motivar os servidores públicos que trabalham com afinco para o bem da sociedade, desta forma todos ganhamos.

Você já elogiou um servidor público hoje?

3. Servidores Públicos desejam aperfeiçoar o serviço que prestam;
Constantemente recebemos pedidos de servidores públicos que desejam fazer algum curso ou participar de algum evento para aperfeiçoar o serviço prestado. Servidores Públicos que não têm o apoio da instituição e que pagam por conta a capacitação. Sem contar os que possuem apoio institucional e que participam dos nossos cursos. Por ano capacitamos mais de 1000 servidores públicos. E em todos os cursos e eventos eles permanecem do início ao fim com o olhar de pessoas famintas pelo aprendizado.

Vale lembrar que as práticas burocráticas e desnecessárias que todos nós temos que enfrentar, também são apontadas negativamente pelos próprios servidores que lidam com isso. Existem mil razões para um serviço público não funcionar bem e nem sempre a responsabilidade é do servidor que está ali prestando o serviço.

4. Servidores Públicos buscam trabalhar com transparência;
Existe um movimento muito bacana de servidores públicos que desejam melhorar a estrutura dos dados para abrí-los à sociedade. Isso ainda não ocorre da forma que deveria mas já é algo real em andamento. Muitos servidores já estão vendo a melhor forma de disponibilizar os dados para a sociedade. Como exemplos temos a CGU, o Movimento Minas, Ministério Público de Santa Catarina, iGovSP e a Prefeitura de Altinópolis entre tantas outros. Nessas instituições, estão os servidores públicos.

5. Servidores Públicos não são políticos e políticos não são do mal;
Há uma certa confusão e preconceito em relação aos servidores públicos pois são normalmente confundidos com políticos que são ainda mais estigmatizados. O que o cidadão precisa entender é que “uma coisa é uma coisa e outra coisa é outra coisa”, não tão diferentes, mas distintas.

Políticos são servidores/agentes públicos, mas servidores públicos nem sempre são políticos.

Ambos devem estar interessados pelo bem comum, aliás este é o propósito de trabalhar para o Governo e se forem contra esta ideologia estão errados, são exceção e vão perder cada vez mais espaço. Muitos servidores que teriam condição de melhor remuneração e reconhecimento na iniciativa privada não o fazem, pela motivação intrínseca e verdadeira de servir ao público.

Os seres humanos incompetentes e mal-intencionados vão existir em todos os setores. Além de políticos e servidores públicos, essas pessoas estão o tempo todo nas empresas privadas, na fila do supermercado e no trânsito ao seu lado.

6. Servidores Públicos precisam da sua ajuda
Para servir ao público você não precisa necessariamente ser um servidor de carreira, você pode e deve colaborar com a gestão pública. Acompanhe as diversas ações de empreendedores sociais, isto é a inovação! Servidores e Cidadãos juntos por uma sociedade mais justa, transparente e melhor.

Conclusão
Se você perceber colocamos seis coisas, e achamos que há muito mais sobre servidores públicos que você precisa saber. Tentamos sempre entender a realidade dos servidores.


Gabriela Tamura
Diretora Administrativa da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil e resiliente de plantão. Trabalha há 10 anos com a realidade do setor público e resolveu ajudar. 



quarta-feira, 16 de março de 2016

Isso é que é Serviço

Feliz 2016, turma da Comunidade :).

Já de volta em casa e com acesso pleno a web, queria comentar um trecho interessantíssimo do livro "The Service Startup" de Tenny Pinheiro, especialista em técnicas de design.

Em um determinado momento o autor lamenta o fato de instituições que possuem grande engajamento com seus clientes não percebem o que é relevante para eles, ofertando produtos e serviços totalmente desnecessários. Mas há exceções.


A Zappos (www.zappos.com) é uma empresa especializada em venda on-line de sapatos e roupas. Segundo o Tenny, o DNA dela é completamente relacional, desde a identificação de seu objetivo no ato de servir até a maneira de lidar com consumidores e colaboradores no dia-a-dia.

O call-center é uma parte vital na jornada dos usuários e os seus funcionários têm status de verdadeiras estrelas do rock. Ao ser perguntada a respeito de situações em que atendia a consumidores reclamando de alguma questão, uma funcionária da Zappos respondeu que é nessas horas que ela ama ainda mais o seu trabalho, pois gosta do desafio de reverter imediatamente a situação, durante a ligação telefônica, sabendo ter as ferramentas e a liberdade para fazê-lo.

Tony Hsieh, autor de outro livro ("Satisfação garantida, no caminho do lucro e da paixão"), conta uma história sensacional, reproduzida em "The Service Startup": durante uma convenção em Santa Mônica, um grupo de participantes resolveu pedir comida tarde da noite em seu quarto de hotel. Conhecendo a fama da Zappos de resolver problemas, os amigos decidiram fazer uma brincadeira, ligando para o call-center da empresa (de calçados e roupas, você deve estar lembrado) e solicitando uma pizza. Quando a representante Zappos atendeu, foi-lhe dito que o grupo estava em Santa Mônica, louco para comer uma pizza de pepperoni e que o serviço de quarto do hotel já estava encerrado.

Após um breve momento de confusão, a atendente informou os cinco locais mais perto do endereço do hotel que ainda se encontravam abertos e que ofereciam pizza.

Lendo mais o livro, descobrimos que é prática comum da Zappos informar qual o seu concorrente que possui produtos que porventura um cliente deseje e que ela não tenha em estoque. A ideia é que, mesmo "perdendo a venda", o relacionamento fica fortalecido com tal demonstração de respeito e confiança.

Uma boa dica para nós que prestamos serviços públicos, não?

terça-feira, 15 de março de 2016

Como Arquitetura Corporativa Pode Apoiar a Implantação de Transparência Organizacional


A Arquitetura TOGAF no apoio a implantação de Transparência – Fase F


No artigo anterior eu discuti o desenvolvimento da Fase E tendo como objetivo a implantação de transparência organizacional. 

O desenvolvimento da Fase E acontece a partir do fechamento das fases B, C e D do TOGAF. Esta é uma fase diretamente relacionada com o planejamento da implementação, pois descreve os projetos e programas que vão ser responsáveis por implantar as Arquiteturas Alvo identificadas nas fases anteriores. Todos devem ter ciência e visão completa do Roteiro de projetos, programas e ações que está sendo definido e as relações entre eles.

Então vamos ao que interessa: Hoje eu vou falar sobre a fase F. Plano de Migração.

As perguntas, de uma forma geral, estão agora relacionadas à: como mover da linha de base (atual / as-is) para a arquitetura alvo (futura / to-be)?

Esta fase envolve o planejamento dos projetos alinhado ao que foi definido na Arquitetura Alvo.

Uma observação importante é que nem todos os gaps identificados e analisados vão necessariamente ser tratados nesta rodada. Este é um momento de decisão. O que pode ser realizado em relação à visão de futuro desejada? 

O mesmo acontece com transparência. 

Voltando ao nosso exemplo, imagine que por questões orçamentárias será definido que a rastreabilidade dos dados a ser implementada no momento será somente aquela relacionada às pessoas responsáveis por manipular aquela informação. Iremos tratar a demanda dentro de Arquiteturas de Transição. Dividir para conquistar! 

Então será definido um projeto para identificação dos responsáveis em diversos níveis que em algum momento modificam cada um dos dados definidos na rodada. Em uma nova rodada, ou em uma nova fase do projeto (quando este for incremental) pode-se definir que agora também é necessário definir, registrar e acompanhar os interessados diretos nos dados. 

Eu finalizo aqui a discussão da fase F para transparência, pois a partir daqui as fases caminham normalmente, não importa o que está sendo levado em consideração: É necessário definir projetos, priorizar, dividir para conquistar e planejar como tudo acontecerá. E aqui já sabemos o que acontece: tarefas, responsáveis, custos, riscos, tempos, metas, etc... 

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Mas vou fazer uma pequena observação final, que remonta ao início dessa sequência de artigos inter-relacionados: 

Em geral, quando se fala em implantar transparência duas ações são quase que unânimes: Implementar transparência no sistemas e implementar transparências nos processos (em geral através de sistemas). Neste sentido, retorno a um dos meus primeiros artigos onde apresentei o Modelo de Maturidade em Transparência Organizacional cujo objetivo é estabelecer um caminho evolutivo para que organizações implementem o conceito de transparência em estágios. Ele se baseia no trabalho de Doutorado da Profa. Claudia Cappelli [1] que propõe uma forma de lidar com o problema da implementação e avaliação de transparência nos processos organizacionais e da informação. Ela propôs uma árvore de Transparência que define características e operacionalizações para a incorporação de características de transparência em processos (apoiados por software ou não!). A árvore segue abaixo. Algumas características são bastante intuitivas.


A ideia é que a árvore te ajuda a pensar de forma concreta o que significa implantar essa tal de transparência que é um conceito tão abstrato. O modelo de maturidade só ajuda a organizar e priorizar essa seleção. 

Um dia podemos discutir em detalhes, mas o próprio Modelo de Maturidade discorre sobre cada uma das características existentes na árvore. 

Até a próxima!


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[1] Cappelli, C., “Uma Abordagem para Transparência em Processos Organizacionais Utilizando Aspectos”. Tese (Doutorado em Ciências - Informática) - PUC-Rio, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 2009. Orientador: Julio Cesar Sampaio do Prado Leite. 



segunda-feira, 14 de março de 2016

Uma Breve História das Geotecnologias no Brasil

Internacionalmente, a década de 80 representa o momento quando as geotecnologias, principalmente os Sistemas de Informações Geográficas, iniciam um período de acelerado crescimento que dura até os dias de hoje (Goodchild, 1991). De acordo com Câmara e Davis (2000) a introdução do Geoprocessamento, e de outras formas de processamento de dados cartográficos de forma informatizada no Brasil iniciam-se a partir do esforço de divulgação e formação de pessoal feito pelo prof. Jorge Xavier da Silva (UFRJ), no início dos anos 1980. A vinda ao Brasil, em 1982, do Dr. Roger Tomlinson, responsável pela criação do primeiro SIG (o Canadian Geographical Information System), incentivou o aparecimento de vários grupos interessados em desenvolver tecnologia, entre os quais é possível mencionar:

  • UFRJ: O grupo do Laboratório de Geoprocessamento do Departamento de Geografia da UFRJ, sob a orientação do professor Jorge Xavier, desenvolveu o SAGA (Sistema de Análise Geo-Ambiental). O SAGA tem seu forte na capacidade de análise geográfica e vem sendo utilizado com sucesso com veículo de estudos e pesquisas.
  • MaxiDATA: Os então responsáveis pelo setor de informática da empresa de aerolevantamento AeroSul criaram, em meados dos anos 1980, um sistema para automatização de processos cartográficos. Posteriormente, constituíram empresa MaxiDATA e lançaram o MaxiCAD, software largamente utilizado no Brasil,principalmente em aplicações de Mapeamento por Computador. Posteriormente, o produto dbMapa permitiu a junção de bancos de dados relacionais a arquivos gráficos MaxiCAD, produzindo uma solução para "desktop mapping" para aplicações cadastrais.
  • CPqD/TELEBRÁS: O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da TELEBRÁS iniciou, em 1990, o desenvolvimento do SAGRE (Sistema Automatizado de Gerência da Rede Externa), uma extensiva aplicação de Geoprocessamento no setor de telefonia. Construído com base num ambiente de um SIG (VISION) com um banco de dados cliente-servidor (ORACLE), o SAGRE envolve um significativo desenvolvimento e personalização de software.
  • INPE: Em 1984, o INPE (Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais) estabeleceu um grupo específico para o desenvolvimento de tecnologia de geoprocessamento e sensoriamento remoto (a Divisão de Processamento de Imagens - DPI). De 1984 a 1990 a DPI desenvolveu o SITIM (Sistema de Tratamento de Imagens) e o SGI (Sistema de Informações Geográficas), para ambiente PC/DOS, e, a partir de 1991, o SPRING (Sistema para Processamento de Informações Geográficas), para ambientes UNIX e MS/Windows.


Durante os anos 1990 o quadro se altera, pois, o Estado retoma seu protagonismo como ordenador do espaço e regulador dos setores que foram privatizados ou concedidos à iniciativa privada. O respeito aos contratos de concessão envolveu, entre outros quesitos regulatórios, a obediência em cumprimentos de metas de cobertura (sobretudo no caso da telefonia) o que implicou na necessidade de uma base cartográfica mais ampla e detalhada, que até o momento era pouco extensa (SOUZA, 2014).
           
Além disso, a universalização dos serviços, tais como educação e saneamento, fez com que a tomada de decisão de aonde investir passasse por um crivo espacial. Neste contexto, o gestor público passou a correr o risco de implantar equipamentos em locais cujos serviços poderiam se sobrepor a outros já instalados em suas mediações. É neste momento que o aparelho de Estado passa a reinvestir na produção de cartografias, mas agora com outra conotação, pois com o avanço das geotecnologias, os entes públicos puderam organizar áreas próprias de produção cartográfica, sobretudo de mapas temáticos e que deveriam servir aos mais diversos fins, muito além do recobrimento cartográfico tradicional (SOUZA, 2014).
           
A retomada do espaço como uma categoria decisiva para a tomada de decisão das políticas públicas acabou por revelar o grande problema representado pela falta de bases cartográficas atualizadas e em formato digital, para que pudessem ser utilizadas nos Sistemas de Informações Geográficas. Quando a iniciativa privada se depara com tal problema, ela resolve tal carência demando produtos cartográficos de empresas, também do setor privado, que se especializaram neste tipo de produto. O Estado sem alternativa, também acaba recorrendo a essas empresas (SOUZA, 2014).
           
Em 1994, o Governo Federal cria a Comissão Nacional de Cartografia (CONCAR). Mantém a estrutura da repre­sentação ministerial tendo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística(IBGE) como provedor de apoio administrativo, e e a Associação Nacional de Empresas de Aerolevantamento (ANEA) como um dos principais membros. A CONCAR fica subordinada ao Ministério do Planejamento e Orçamento, como ocorre até hoje, sendo a principal instituição a discutir e planejar o uso de geotecnologias no Governo Federal.
           
Outro passo histórico importante nessa trajetória foi a criação da TerraLib, que é uma biblioteca computacional de código aberto para suportar aplicações inovadoras em Geoprocessamento. Foi desenvolvida em 2000 pelo INPE e expandiu a capacidade nacional de desenvolvimento de SIG. Ela tinha por meta permitir o desenvolvimento de ambientes SIG que incorporavam os mais recentes avanços da Ciência da Geoinformação, com ênfase no uso de SGBD para armazenar todos os tipos de dados geográficos (CÂMARA et al., 2002). Atualmente, o Centro de Estudos da Metrópole (CEM) e o Ministério das Cidades são dois dos principais usuários de sistemas derivados da TerraLib, como o SIG TerraView.
          
Em 2001 ocorreu retomada dos trabalhos da Comissão Nacional de Cartografia (CONCAR) com a elaboração do Plano Cartográfico Nacional, integrando os planos do IBGE e da Diretoria do Serviço Geográfico do Exército Brasileiro (DSG).
           
Entre os anos 1990 e 2000 a construção das chamadas Infraestruturas de Dados Espaciais(IDE's) vem sendo considerada uma ação essencial de boa governança, tanto pelo Estado quanto pela sociedade, em diversos países, conforme a pesquisa de Onsrud (2001). No Brasil, o Decreto no 6.666, de 27/11/2008 institui a INDE e a define como o conjunto integrado de tecnologias; políticas; mecanismos e procedimentos de coordenação e monitoramento; padrões e acordos, necessário para facilitar e ordenar a geração, o armazenamento, o acesso, o compartilhamento, a disseminação e o uso dos dados geoespaciais de origem federal, estadual, distrital e municipal (CONCAR, 2010).
            
Masser (2002) aponta o seguinte conjunto de motivações para a implementação de uma IDE:        

  •  A importância crescente da informação geográfica dentro da sociedade de informação; 
  • A necessidade de os governos coordenarem a aquisição e oferta de dados;        
  •  A necessidade de planejamento para o desenvolvimento social, ambiental e econômico, sendo que a informação geográfica é crucial para promover desenvolvimento econômico, melhorar nosso monitoramento de recursos e proteger o meio ambiente”;  
  •  A modernização do governo, em todos os níveis de gestão e desenvolvimento (aquisição produção, análise e disseminação de dados e informações).
           
Existem diversas partes envolvidas e interessadas na INDE, assim como no uso de geotecnologias pelo Governo Federal, como o setor público e privado que respondem pela aquisição, produção, manutenção e oferta de dados espaciais; o setor acadêmico que é responsável pela educação, capacitação, treinamento e pesquisa; e o usuário que determina que dados espaciais são requeridos e como devem ser acessados (WILLIAMSON et al., 2003).