No
artigo anterior, que pode ser lido aqui, relembramos o contexto histórico que
permitiu a adoção de novas ferramentas de gestão na Administração Pública. Já
havíamos comentado anteriormente, como tais ferramentas foram implementadas no
serviço público e o seu impacto na cultura organizacional destes órgãos,
particularmente no Poder Judiciário.
A
alta administração, muitas das vezes, empurrada por decretos, resoluções ou
quaisquer outras determinações legais ou orientações dos órgãos de controle,
fica obrigada a abrigar em sua máquina de gestão (que aos seus olhos já
funciona adequadamente) uma série de “modismos gerenciais” (como são
encarados), tais como: qualidade total, planejamento estratégico, gestão de
projetos, gestão de processos, métodos ágeis, design thinking etc.
Ainda
não acostumados a ter que controlar sua produtividade, a medir a eficiência e
eficácia de suas decisões, a vincular suas atividades e gastos a um
planejamento de longo prazo, tais gestores acabam por não dar muita importância
a esses ditos “modismos” e não incorporar organicamente tais ferramentas e os
profissionais que as compõem (muitas vezes heroicamente, quando esses
profissionais realmente se dedicam a entregar um trabalho de qualidade).
Na
prática, muitas das vezes, as áreas de planejamento, de governança, de
projetos, de processos, de controle, de qualidade ou quaisquer outros nomes que
possam ter, se tornam verdadeiros apêndices da gestão, sempre com o mínimo de
estrutura, suficiente para sobreverem já que não podem ser extirpados, ou,
falando em linguagem corrente, “para inglês ver”.
Tal
ferramental de gestão muitas vezes não funciona, mesmo na iniciativa privada,
que o adota não por imposição legal, mas para sobreviverem num mercado cada vez
mais competitivo. Então como fazer com que sua adoção “faça diferença” na
gestão pública?
Essa
guerra tem que ser ganha com pequenas batalhas!
Mas
antes de sair para luta, faça o dever de casa: estabeleça um referencial
metodológico (notação, artefatos, frameworks, responsabilidades) onde estejam
estruturados seus próprios processos de trabalho, desenhe a Cadeia de Valores e
a Arquitetura de Processos, estabeleça um road-map para o alcance de objetos de
médio e longo prazos.
Comece
pequeno, pegue processos sensíveis o suficiente para que possa demonstrar com
números o impacto da GP, no entanto, não tente abraçar o mundo com as pernas
escolhendo processos muito complexos se a maturidade em GP ainda não está
desenvolvida.
Com
essas pequenas demonstrações inicie seu papel evangelizador em processos e vá
“cooptando” gradativamente os gestores que poderão ajudar a Administração
começar a entender como a GP poderá ser incorporada ao dia-a-dia da organização
e se tornar a mola mestra responsável pelas mudanças disruptivas que o órgão
precisa para entregar serviços melhores e sistemicamente mais impactantes na
sociedade.
Até a
próxima!
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