sexta-feira, 29 de maio de 2015

Portal de Dados Abertos Geográficos da Cidade do Rio de Janeiro

O Instituto Pereira Passos é o órgão da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro responsável pela Cartografia e Geoprocessamento Municipal.
Há 13 anos começou a disponibilizar mapas interativos em ambiente web com acesso à diversas informações sobre a Cidade. Com o avanço da tecnologia, passou a disponibilizar mapas que permitem o "download" de arquivos em formato shp (Esri Shape File), dxf e outros.
Agora, em sintonia com o princípio de Dados Abertos, foi lançado o Portal de Dados Abertos Geográficos da Cidade do Rio de Janeiro.


Órgãos governamentais produzem e armazenam dados geográficos como parte de sua missão, através das operações cotidianas. Ao tornar esses dados disponíveis ao público, surge uma oportunidade única para alavancar a capacidade local em compreender, analisar e agir sobre os problemas que afetam a sociedade.
Existem princípios e padrões comuns que têm sido desenvolvidos pela comunidade para esclarecer aspectos importantes sobre os dados abertos. Acessível, completo, livre de licenciamento e atualizado são alguns deles.
Um recente levantamento da empresa americana Esri com governos municipais de vários continentes aponta que 70% de seus dados abertos vieram diretamente do departamento de GIS e Geoprocessamento das prefeituras e secretarias. Logo, disponibilizar este tipo de informação é um grande avanço para a transparência pública e acesso à informação.
Clique na figura e conheça o portal!


Implantação dos Procedimentos Contábeis Patrimoniais



A Secretaria do Tesouro Nacional informa que foi disponibilizada para consulta pública a minuta do Plano de Implantação dos Procedimentos Contábeis Patrimoniais, a qual regulamenta o art. 13 da Portaria STN nº 634/2013 e estabelece os prazos obrigatórios para a implantação de todos os procedimentos patrimoniais previstos no MCASP.
Previsto para ser concluído em 2024, o plano alinha o estudo das normas brasileiras e internacionais com a publicação das futuras edições do MCASP- Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público.
A evolução do trabalho ocorrerá de forma gradual e alinhada com as discussões em âmbito do Setor Público Brasileiro.
A minuta encontra-se disponível para sugestões de ajustes até o dia 29 de maio de 2015, e a publicação da Portaria que aprova sua versão final está prevista para o final de junho.
Clique aqui para baixar o formulário para encaminhar suas sugestões. Depois de preencher o formulário, encaminhe o arquivo para o e-mail cconf.df.stn@fazenda.gov.br
No caso de posicionamento oficial de entidade do setor público ou privado, sugerimos que haja a formalização deste, por meio de ofício, que deverá ser encaminhado ao seguinte endereço:
Ministério da Fazenda
Secretaria do Tesouro Nacional
Subsecretaria de Contabilidade Pública
Coordenação-Geral de Normas de Contabilidade Aplicadas à Federação
Esplanada dos Ministérios, Bloco P, Edifício Anexo, Ala A, Térreo, Sala 33 -
70048-900 - Brasília – DF
Oportunamente a  STN informa que já se encontra disponível o material relativo aos temas que serão debatidos na 16ª Reunião do Grupo Técnico de Padronização de Procedimentos Contábeis – GTCON e do Grupo Técnico de Padronização de Relatórios – GTREL de 2015 .

Os arquivos podem ser acessados pelos links:

quinta-feira, 28 de maio de 2015

Alinhamento das ações aos pilares da Governança Corporativa – Parte 6

No post anterior abordamos o Projeto Governo Direto uma ação de grande porte voltada para a melhoria da gestão e governança nas organizações públicas e seus relacionamentos aos preceitos da governança corporativa.

O Relatório de Levantamento de Governança de TI  é realizado a cada dois anos pelo Tribunal de Contas da União – TCU com o objetivo de acompanhar a situação da Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública Federal.

O levantamento é baseado em questionários que abordam práticas de governança e de gestão de TI previstas em leis, regulamentos, normas técnicas e modelos internacionais de boas práticas.

O trabalho foi conduzido pela Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação (Fiscalização 97/2014).

Subsídio às atividades de fiscalização do TCU, além de prestar informação às organizações participantes, da avaliação individualizada de governança de TI e da comparação com os resultados consolidados de seu segmento de atuação, para indução do aperfeiçoamento de sua governança e dos processos de gestão de TI. 

O Relatório de Levantamento de Governança de TI está em consonância com o segmento Áreas de Integração para o Governo Eletrônico da ePING, que estabelece a padronização de especificações técnicas para sustentar o intercâmbio de informações em áreas transversais da atuação governamental, de forma a buscar a interoperabilidade de serviços de Governo Eletrônico Brasileiro.

Para mapear a convergência das ações aos pilares da governança corporativa foi desenvolvido um modelo constituído de dois componentes: elementos e conexões.

Os elementos são conceituados de acordo com sua especificidade e são relacionados a outros elementos por intermédio de conexões.

As conexões são estabelecidas de acordo com o elo de ligação entre os elementos identificados nas ações objeto dessa avaliação.

O modelo de alinhamento das ações de governança pode ser acessado em: 

Elementos e conexões do Relatório de Levantamento de Governança de TI:
  • Liderança da Alta Administração TI - TCU; 
  • Estratégias e Planos TI - TCU;
  • Informações TI - TCU;
  • Pessoas TI - TCU;
  • Processos TI - TCU;
  • iGovTI2014 TI - TCU.

Figura 01 – Conexões de Levantamento de Governança – TCU



Liderança da Alta Administração TI – TCU



Essa dimensão refere-se aos elementos essenciais de governança corporativa e de TI. Ela foi estruturada em oito questões, somando 35 práticas, que derivavam, em sua maioria, da jurisprudência do TCU (Acórdão 1.603/2008-TCU-Plenário, Acórdão 2.308/2010-TCU-Plenário e Acórdão 1.233/2010-TCU-Plenário) e do Cobit 5.



As questões abordam os seguintes temas específicos: sistema de governança corporativa (Questão 1.1), sistema de governança de TI (Questão 1.2), resultados de TI (Questão 1.3), riscos de TI (Questão 1.4), pessoal de TI (Questão 1.5), transparência da gestão e uso da TI (Questão 1.6), monitoramento da governança e da gestão de TI (Questão 1.7) e capacidade da auditoria interna (Questão 1.8).


Conexões da Liderança da Alta Administração com outros elementos:
  • Cobit - Control Objectives for Information and related Technology; 
  • Governança de TI; 
  • 6 - Gestão de riscos e de desempenho organizacionais para garantia da melhor entrega de serviços públicos - IBGP; 
  • 9 - Desenvolvimento humano para a boa governança com foco na entrega de valor público - IBGP; 
  • 2 - Transparência dos atos, ações e decisões praticadas - IBGP; 
  • 10 - Eficácia dos controles e independência das verificações realizadas nas organizações públicas - IBGP. 
  • Auditoria - COSO.

Figura 02 – Conexões de Liderança da Alta Administração - TCU



Estratégias e Planos TI -TCU



Essa dimensão avalia os controles da gestão de estratégias e planos corporativos e de TI.

Ela foi estruturada em 2 questões, uma relativa ao planejamento estratégico (questão 2.1) e outra, ao de TI (questão 1.2).


São ao todo trinta práticas, relacionadas ao processo de trabalho e ao plano resultante, as quais derivam, em sua maioria, da jurisprudência do TCU (Acórdão 1.603/2008-TCU-Plenário e Acórdão 1.233/2010-TCU-Plenário).



Conexões das Estratégias e Planos com outros elementos:

  • Planejamento Estratégico; 
  • Planejamento de TI;
  • Estratégia - Modelo de Arquitetura Corporativa;
  • 5 - Envolvimento das partes interessadas no planejamento estratégico das organizações públicas - IBGP. 
Figura 03 – Conexões de Estratégias e Planos – TCU

Informações  TI - TCU

Essa dimensão avalia os controles da gestão da informação, contemplando inclusive a prática da transparência.

Ela foi estruturada em 2 questões, uma relativa à informatização dos processos organizacionais (questão 3.1) e outra relacionada à transparência das informações sobre a gestão e uso de TI (questão 3.2).


São ao todo treze práticas, que derivam, em sua maioria, da Lei de Acesso à Informação (Lei 12.527/2011), da jurisprudência do TCU (Acórdão 1.603/2008-TCUPlenário e Acórdão 1.233/2010-TCU-Plenário) e do Cobit 5.

Conexões das Informações com outros elementos:
  • Cobit - Control Objectives for Information and related Technology; 
  • Processos - Modelo de Arquitetura Corporativa; 
  • 2 - Transparência dos atos, ações e decisões praticadas - IBGP. 
Figura 04 – Conexões de Informações – TCU

Pessoas TI - TCU   

Essa dimensão avalia os controles da gestão de pessoas em TI, por meio de 3 questões.

As duas primeiras abordam práticas relativas ao desenvolvimento de competências de TI e ao desempenho do pessoal de TI (questões 4.1 e 4.2), somando 11 práticas.


A última (Questão 4.3) buscou avaliar o quanto a gestão da TI está nas mãos de pessoal pertencente ao quadro permanente da organização, por meio da distribuição da força de trabalho de TI da organização. 

Conexões das Pessoas com outros elementos:
  • Governança de Pessoas; 
  • 9 - Desenvolvimento humano para a boa governança com foco na entrega de valor público - IBGP; 
  • Competências - Modelo de Arquitetura Corporativa;
  • Plano de Capacidade - Modelo de Responsabilidade Organizacional;
  • Evolução dos Empregados - Modelo de Responsabilidade Organizacional;
  • Experiência dos Empregados - Modelo de Responsabilidade Organizacional. 
Figura 05 – Conexões de Pessoas – TCU

Processos TI - TCU   

Essa dimensão refere-se aos controles da gestão de processos em TI.

Ela foi estruturada em dez questões, somando 76 práticas, que derivavam, em sua maioria, da jurisprudência do TCU (Acórdão 1.603/2008-TCU-Plenário, Acórdão 2.308/2010-TCU-Plenário e Acórdão 1.233/2010-TCU-Plenário), normas técnicas, guias e modelos de boas práticas, como a NBR ISO/IEC 27002:2013, o Information Technology Infrastructure Library (ITIL) e o Cobit 5.

As questões abordam os seguintes temas específicos: gerenciamento de serviços de TI (Questão 5.1), gerenciamento de nível de serviço de TI (Questão 5.2), gestão de riscos de TI (Questão 5.3), gestão de segurança da informação (Questão 5.4), processo de software (Questão 5.5), gerenciamento de projetos de TI (Questão 5.6), contratações de TI (Questão 5.7), processo de planejamento das contratações de TI (Questão 5.8), processo de gestão de contratos de TI (Questão 5.9) e o perfil das contratações de TI (Questão 5.10).

Conexões das Processos com outros elementos:
  • ITIL - Information Technology Infrastructure Library; 
  • Cobit - Control Objectives for Information and related Technology; 
  • Gestão de TI;
  • Acordos de Nível Operacional;
  • 6 - Gestão de riscos e de desempenho organizacionais para garantia da melhor entrega de serviços públicos - IBGP; 
  • Segurança - Modelo de Arquitetura Corporativa;
  • Processos - Modelo de Arquitetura Corporativa;
  • Projetos - Modelo de Arquitetura Corporativa.
Figura 06 – Conexões de Processos – TCU

iGovTI2014 TI - TCU   

O índice de governança de TI (iGovTI) foi criado em 2010, no âmbito do 2º Levantamento de Governança de TI (Acórdão 2.308/2010-TCU-Plenário), com o propósito de orientar as organizações públicas no esforço de melhoria da governança e da gestão de TI.

O índice também permite ao TCU avaliar, de um modo geral, a efetividade das ações adotadas para induzir a melhoria da situação de governança de TI na Administração Pública Federal. 

Conexões do iGovTI2014 com outros elementos:
  • Governança de TI; 
  • Gestão de TI;
  • 10 - Eficácia dos controles e independência das verificações realizadas nas organizações públicas - IBGP. 
  • Indicadores Estratégicos.
Figura 07 – Conexões de iGovTI2014 – TCU

O Mapa do alinhamento da ação à Governança Corporativa destaca a interoperabilidade, que pode ser entendida como uma característica que se refere à capacidade de diversas organizações trabalharem em conjunto de modo a garantir que pessoas, organizações e sistemas computacionais interajam para trocar informações de maneira eficaz e eficiente.

No próximo artigo abordaremos Data Management Body of Knowledge (DAMA DMBOK).

segunda-feira, 25 de maio de 2015

O próximo trem

Vi em uma tacada só todos os episódios das duas primeiras temporadas da série "Truques da Mente", da National Geographic - a ideia é muito interessante, discutindo aspectos de como nosso cérebro se insere no cotidiano, de forma leve e divertida.
Em um dos capítulos, o apresentador propõe a várias pessoas que expressem o maior número de significados possíveis para ilustrações propositalmente simples que lhes são mostradas; em regra, os adultos pesquisados não conseguiram fornecer mais que três ou quatro alternativas para as figuras.
No entanto, quando o mesmo teste é aplicado a crianças, esse número dobra ou triplica, assim como a criatividade observada. Sem as amarras de tentar "fazer sentido" para as imagens, a turminha enxerga variações maravilhosas para, por exemplo, duas linhas que abraçam uma bola vermelha, além do tradicional "sanduíche de tomate" que homens e mulheres apontaram quase que de forma unânime.

Em 2007, eu, Cláudia e nossos meninos tínhamos uma viagem agendada há meses para a Europa e, quando chegou o momento de embarcarmos, o contexto em meu trabalho não era dos mais favoráveis - mas, mesmo assim, decidimos tirar nossos quinze dias de férias. Nosso retorno previa um trecho de trem de Paris para Frankfurt (ponto de partida de nosso voo) e as passagens compradas deixavam uma margem muito estreita para a conexão que devíamos pegar em Colônia.
O trem atrasou e os onze minutos já exíguos se mostraram, na prática, impossíveis de serem vencidos; quando paramos na estação, restavam apenas três minutos para tirarmos nossa bagagem do vagão, atravessarmos cerca de dez plataformas e embarcarmos para Frankfurt. Felipe, então com três anos, com toda a razão reclamava da quantidade de casacos que vestia e que, enquanto esperávamos as portas do trem se abrirem, faziam-no suar.
Foi aí que eu comecei a praguejar, falando comigo mesmo:
- Tudo bem, tira casaco, bota casaco, atravessa a plataforma, o trem atrasou, as portas não abrem... vamos perder o trem, perdendo o trem perdemos o avião, perdendo o avião não chego a tempo para trabalhar amanhã...
Felipe e Luísa (ela, com apenas um aninho), não entendiam o motivo de tal preocupação absurda. Olhando no fundo dos meus olhos, Felipe foi genial:
- Qual o problema de perdermos o trem? Se não vamos nesse, pegamos o próximo!
Só então fiz o que era razoável, olhar para o grande painel com os horários da rota Colônia / Frankfurt na minha frente: e lá estavam, para quem quisesse ver, uma partida em meia hora, outra em 45 minutos e outra ainda em uma hora e quinze do momento em que estávamos, todas as opções dando tempo de sobra para tomarmos calmamente nosso voo de volta para o Brasil.
Li em algum lugar - e concordo com a afirmação - que as soluções para nossos problemas são abundantes e até mesmo infinitas na grande árvore do dia-a-dia, apenas elas, geralmente, estão um pouco acima de nossa altura. Quando encontramos uma escada, nunca mais nos preocupamos com qualquer assunto que tivermos de resolver

sexta-feira, 22 de maio de 2015


Transparência Organizacional
Modelo de Maturidade em Transparência Organizacional



No artigo anterior, discuti com vocês sobre como Arquitetura Corporativa pode ajudar a implantar transparência nas empresas e como podemos “fazer transparência” aos poucos, sem afobação.
Hoje vou falar especificamente sobre o Modelo de Maturidade em Transparência Organizacional cujo objetivo é estabelecer um caminho evolutivo para que organizações implementem o conceito de transparência. Ele foi pensado em estágios, assim como outros modelos de maturidade já conhecidos: CMMI, mps-BR, etc.
Lá no meu primeiro artigo eu dei uma definição sobre Transparência Organizacional. Mas vou relembrar aqui com outras palavras. Transparência Organizacional está relacionada com prover mecanismos de transparência às informações que uma Organização gera e manipula.

Segundo minha querida amiga e Prof. Claudia Cappelli: Transparência de Informações é definida como “a existência de políticas, padrões e procedimentos que visam fornecer aos interessados informações sobre a organização segundo características gerais de acesso, uso, qualidade de conteúdo, entendimento e auditabilidade” (Cappelli, 2009).


Portanto, e também relembrando, Transparência de Informações não é somente permitir o acesso à informação. É uma qualidade que depende de onde é aplicada, por quem e para quem. Fornecer transparência envolve permitir ou melhorar a visão sobre as informações de uma organização ao dar oportunidade de conhecimento sobre a mesma, reduzir a possibilidade de omissão entre as informações, possibilitar o controle sobre os produtos e serviços prestados, facilitar a investigação, e aumentar a confiança entre as organizações e a sociedade (Fung, Graham, Weil, 2007) (Cappelli, Leite, 2008) (Cappelli, 2009).
Neste sentido o Modelo de Maturidadeem Transparência está sendo desenvolvido em parceria entre Unirio, PUC-Rio e colaboradores externos. Trata-se de um modelo de referência que contém práticas necessárias à maturidade em características específicas, necessárias à implementação da TRANSPARÊNCIA ORGANIZACIONAL.

Este modelo possibilita a organização estabelecer a ordem de melhoria que melhor atende os objetivos do seu negócio, podendo ser caracterizado em níveis. Além disso, permite que a organização crie sistemas de avaliação interna da melhoria contínua para alcance de níveis seguintes ou manutenção de níveis de maturidade em TRANSPARÊNCIA.

Para construção do Modelo de Maturidade em Transparência, foi definido pelo grupo de trabalho um método para elaboração do mesmo. Este método, além de definir as práticas a serem realizadas para construção do modelo, especificou também um metamodelo que define os conceitos que devem fazer parte do modelo e seus relacionamentos.
Cada nível de maturidade reúne características que são desejáveis para que a organização alcance o objetivo definido pelo nível. O modelo define ainda práticas para a implementação de cada característica em cada nível. As práticas ajudam às organizações a definirem o que deve ser aplicado em seus procedimentos e políticas internas para que se tornem aderentes às características de transparência. A implementação das práticas determina a elaboração de produtos específicos, também sugeridos pelo modelo.
Este é um trabalho em desenvolvimento e o grupo de pesquisa atualmente está trabalhando na definição das práticas e produtos de trabalho dos níveis 3 e 4 do modelo de maturidade.
O nível 2 do Modelo de Maturidade, apresentado formalmente em Audiência Pública em 17/09/2013, apresenta características que visam garantir às organizações, principalmente, a capacidade de permitir o acesso às suas informações, além de atender a outras características relacionadas a usabilidade, entendimento e auditabilidade, com menor enfoque. Todas as características inseridas neste nível seguem as diretrizes encontradas nos principais marcos regulatórios nacionais (Lei da Transparência - 131, Lei do Acesso – 12.527, o Decreto n 7.724 - que dispõe sobre o acesso a informações; e o Decreto 6932 - que diz respeito à simplificação do atendimento público prestado ao cidadão). A ideia foi ajudar a formalizar tudo que é demandado por estes documentos de uma forma mais clara e objetiva, como uma lista de requisitos que precisam ser desenvolvidos e implantados em uma empresa.
Cito abaixo, como exemplo, uma característica e uma prática do nível 2, mas pretendo falar mais sobre este nível no meu próximo artigo.
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Característica: Rastreabilidade
É a capacidade de seguir o desenvolvimento de uma ação ou construção de uma informação, suas mudanças e justificativas.
Uma das práticas para implantação desta característica sugere “Identificar a fonte e o responsável pela informação”. Desta forma é possível analisar a qualidade da informação coletada na fonte e a própria fonte.
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Também já foi definido um método de avaliação do Modelo de Maturidade em Transparência Organizacional que foi utilizado. Assunto esse que trato nas próximas postagens.






Referências:
FUNG A., GRAHAM M., WEIL D., “Full Disclosure, the Perils and Promise of Transparency”, Cambridge University Press, 2007.

CAPPELLI, C., LEITE, J. C. S. P. “Transparência de Processos Organizacionais”. Universidade Federal Fluminense, LATEC. II Simpósio Internacional de Transparência nos Negócios. 2008.

CAPPELLI, C., “Uma Abordagem para Transparência em Processos Organizacionais Utilizando Aspectos”. Tese (Doutorado em Ciências - Informática) - PUC-Rio, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 2009. Orientador: Julio Cesar Sampaio do Prado Leite.



quinta-feira, 21 de maio de 2015

Arquitetura Corporativa e os Princípios Básicos da Governança Corporativa do IBGC


Olá! No artigo anterior vimos como a arquitetura corporativa pode apoiar aos Princípios para Governança Corporativa sugeridos pelo IBGP.

Hoje apresentaremos a visão de como o Modelo de Conteúdo de Arquitetura Corporativa, proposto em uma série de artigos publicados no blog cujo início pode ser acessado aqui, poderá apoiar aos Princípios definidos pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Para mais detalhes, você poderá, facilmente, ter acesso a toda essa série de artigos, seguindo os links indicados em cada um.
O IBGC é uma organização exclusivamente dedicada à promoção da Governança Corporativa no Brasil e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no País
 
Uma das principais publicações do IBGC, o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, que está em sua 4a edição, apresenta "recomendações que contribuem para a criação de melhores sistemas de governança nas organizações brasileiras, bem como para seu bom desempenho e longevidade".

O Código foi desenvolvido com foco em organizações empresariais, entretanto, os princípios e práticas da boa Governança Corporativa são adaptáveis a outros tipos de organizações, como, por exemplo, estatais, fundações e órgãos governamentais.

O IBGC conceitua Governança Corporativa, como “o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.
A seguir veremos os quatro princípios básicos de Governança Corporativa descritos pelo IBGC, bem como o alinhamento do Modelo de Conteúdo de Arquitetura Corporativa a esses princípios.

Transparência

Mais do que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangí­veis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação de valor.”

Quando tratamos de órgãos públicos, não somente os membros de seus conselhos consultivos, componentes de diretorias, funcionários e outros órgãos/clientes são partes interessadas. O público em geral, os cidadãos, talvez sejam os maiores interessados na real transparência dessas organizações, tanto no que se refere à gestão de gastos e aplicação de políticas públicas mas também como usuários dos serviços públicos ofertados. Dessa forma é desejável que tais órgãos implementem modelos de transparência para suas decisões e ações de forma a clarificar e permitir a avaliação do desempenho dos seus investimentos e a mensuração de seus resultados em termos de efetividade, eficiência, eficácia.

O Modelo de Conteúdo de Arquitetura Corporativa sustenta este princípio possibilitando apresentar e correlacionar todos os componentes da organização, incluindo a forma de disponibilização de seus serviços, processos internos e finalísticos, projetos, necessidades e resultados obtidos, enfim, tudo o que for importante e passível de apresentação para as partes interessadas.

Equidade

Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.”

Este é um princípio de carácter comportamental e depende quase que exclusivamente das atitudes e posturas tomadas pelos gestores públicos ou pelo corpo governante da organização. Entretanto, o Modelo de Conteúdo de Arquitetura Corporativa atua como um instrumento de auxílio à governança e à gestão ajudando a repartir de forma adequada entre todas as partes interessadas, os benefícios, incluindo os produtos e serviços produzidos pela organização. A possibilidade de associar cada grupo de stakeholders aos seus principais interesses (serviços, processos, custos associados, etc), apoia fortemente essa necessidade.

Prestação de Contas (accountability)

Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões.”

O Modelo de Conteúdo de Arquitetura Corporativa apoia este princípio permitindo apresentar os componentes da organização relacionados aos atos e ações praticadas por meio da estratégia, metas definidas, resultados alcançados, bem como as justificativas para as decisões tomadas.

Responsabilidade Corporativa

Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.”

Uma boa estrutura de controles internos e de gestão de riscos são pré-requisitos para que uma organização seja gerida de forma adequada provendo, consequentemente, uma base para a boa governança.

Todas as camadas apresentadas no Modelo de Conteúdo de Arquitetura Corporativa podem apoiar os gestores e governantes ao apresentar quais os recursos existentes e necessários na organização de forma a atender seus objetivos estratégicos, considerando menores custos e a maior racionalização desses recursos, sejam eles relacionados à Tecnologia da Informação, à Infraestrutura Física ou às Competências. Importante frisar que o princípio tem ainda uma forte ligação com a Camada de Riscos e Conformidade.

Para mais informações sobre o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, e ter acesso ao Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, visite o site www.ibgc.org.br.
Não deixe de ler os artigos de Vanessa Nunes e Guttenberg Passos vinculados ao tema.
O próximo artigo tratará do tema Arquitetura Corporativa e o Projeto Governo Direto do Estado de Sergipe
Um grande abraço e até a próxima!

segunda-feira, 18 de maio de 2015

Improvisos

Havia um projeto patrocinado pela CAIXA em que o genial Arthur Moreira Lima levava seu piano em um caminhão a várias cidades brasileiras e, uma vez chegando em uma delas, fazia memoráveis apresentações que misturavam música erudita e popular, entremeadas por "casos" contados pelo artista. Em uma daquelas paradas, na Esplanada dos Ministérios, ouvi sua explicação muito legal a respeito da popularidade do que hoje imaginamos ser inacessível à maioria das pessoas:
- A chamada música erudita era uma forma popular que os artistas encontravam para traduzir para o gosto das plateias europeias a multiplicidade de sons e culturas que passavam pelas cidades mercadoras. Foi, talvez, a primeira iniciativa de "world music" observada na História.
Em linguagem de processos: adaptação das condições aos contextos é fundamental para a comunicação e para o respectivo alcance dos resultados - os sons árabes que passavam por Veneza, por exemplo, podiam soar muito estranhos aos ouvidos dos moradores, mas quando adaptados por um músico conhecedor dos gostos locais, tornava-se agradável.

Outras duas histórias que Arthur contou, essas já no show de lançamento de seu CD interpretando o craque do tango argentino, Astor Piazzolla. A primeira:
- Piazzola foi um inventor brilhante do tango e cultivava grande gosto pela inovação - mas também reconhecia a importância do estudo das escalas e modos, de forma que coração e mente passassem a sentir a liberdade do improviso. Uma das frases que ele mais gostava de usar era a de que "os melhores improvisos são trazidos de casa"...
Quando começamos a viver os resultados dos nossos processos antes mesmo deles existirem e até nos permitimos imaginar condições que podem ocorrer e as respectivas ações a tomarmos, começamos a enxergar com intensidade a realidade desejada e ficamos mais aptos a improvisar com segurança.
A outra história:
- Ensaiávamos para uma apresentação desde as primeiras horas da manhã e, chegando perto da hora do almoço, Piazzolla convidou-nos a comer em uma churrascaria que ele dizia ser excelente. Invadimos à tarde e batalhamos contra a fome, pensando na maravilha das carnes que saborearíamos. O local ficava afastado do centro da cidade e lá chegamos perto da quatro da tarde. Para nosso azar, uma tabuleta na entrada afirmava: 'Estamos fechados para reforma - reabriremos em três meses'. Ante a nossa frustração, Astor foi rápido e se saiu com essa: 'E então, que tal esperarmos? Garanto que vale a pena...' 

quarta-feira, 13 de maio de 2015

XBRL na divulgação de informações sobre pagamentos a executivos

A americana Security Exchange Comission - SEC (equivalente à brasileira Comissão de Valores Mobiliários - CVM) propôs recentemente em um comunicado divulgado dia 29 de abril de 2015, que o padrão XBRL seja utilizado pelas companhias americanas para revelação do relacionamento entre os pagamentos feitos para seus executivos e a performance financeira da companhia.

O objetivo desta proposta é prover maior transparência, e fazer com que os acionistas de determinada companhia tenham acesso mais fácil à informação necessária quando da necessidade para votar e eleger diretores.

As regras propostas pela Comissão tratam da divulgação das seguintes informações:
  • Recompensas executivas efetivamente pagas para o principal diretor executivo da empresa;
  • O retorno total aos acionistas de uma companhia, em base anual;
  • Caso a empresa faça parte de um grupo empresarial, o retorno total aos acionistas também deverá levar em consideração os resultados obtidos pelo grupo como um todo.
Caso a Comissão aprove a utilização das novas regras, as empresas americanas terão um prazo para se adaptar, sendo que de acordo com o tamanho das empresas, os dados fornecidos precisarão ser retroativos a 5 ou 3 anos.

terça-feira, 12 de maio de 2015

XBRL e suas aplicações no SPED


As transformações assombrosas dos últimos anos no ambiente contábil têm deixado alguns contabilistas de cabelo em pé, por conta da crescente complexidade das obrigações governamentais. Depois de passar anos de labuta aprendendo os assuntos técnicos e legais para se estabelecer profissionalmente, o contador se deparou há poucos anos com desafios ainda mais ardilosos. O projeto SPED e o processo de convergência às normas internacionais de contabilidade expandiram conceitos. Nem todos que deveriam estão conseguindo construir as competências necessárias para passar por essa metamorfose profissional.

Parece que a Contabilidade está se desgrudando da burrocracia sem graça e alçando vôo em direção ao campo da utilidade da informação. O esforço monumental de várias entidades ao redor do mundo para definir padrões universais de relatórios financeiros confirma essa tendência. A padronização de procedimentos e de formatações já demonstrou sua eficácia. Basta lembrar do pleno funcionamento da nota fiscal eletrônica, a qual está dinamizando as relações empresariais e fortalecendo o agente fazendário. Um elemento novo já nasceu, se desenvolveu, alcançou a maturidade e não vai demorar muito tempo para estar entre nós. Trata-se da tecnologia XBRL (eXtensible Business Reporting Language), que já é realidade em todo mundo e a partir de 2014 também no Brasil, através do sistema SICONFI instituído pela Secretaria do Tesouro Nacional.

O XBRL é um derivado da linguagem XML, muito utilizada atualmente devido a sua relativa simplicidade e plasticidade, características que permitiram a abrupta expansão da internet. O projeto XBRL teve início em 1998, por conta das pesquisas do Contador norte-americano Charles Hoffman que percebeu o potencial da linguagem XML para a divulgação de informações financeiras em formato eletrônico. No ano seguinte a idéia foi abraçada por instituições privadas de grosso calibre e por uma das entidades que regulam a profissão contábil nos Estados Unidos. No ano 2000 foi anunciada a conclusão da taxonomia para companhias industriais e comerciais americanas e também a internacionalização do consórcio criado para difundir o XBRL internacionalmente. A partir de então essa nova tecnologia se espalhou por meio mundo.

O Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informações (TECSI) da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) da USP é pioneiro no desenvolvimento da jurisdição brasileira do XBRL. O Conselho Federal de Contabilidade e o Comitê de Pronunciamentos Contábeis uniram esforços para implantar o XBRL no Brasil. A Portaria CFC n° 38/10 criou uma comissão destinada a criar a jurisdição do XBRL no nosso país, e credenciou o Conselho Federal de Contabilidade como representante brasileiro junto ao XBRL internacional. A experiência de vários países que utilizaram o XBRL como linguagem das suas centrais de balanços serviu de base para um dos módulos mais ousados do projeto SPED, que ainda não entrou em operação.

A taxonomia do XBRL é uma espécie de dicionário que fornece definições-padrão dos termos técnicos utilizados na preparação dos relatórios financeiros; também, são definidos os relacionamentos e hierarquias desses elementos segundo os princípios de contabilidade geralmente aceitos. Por isso, a linguagem é extensível de modo a satisfazer as necessidades de jurisdições contábeis diversas e, apesar da sua flexibilidade, seu código é bastante seguro. Outra característica marcante é comparabilidade entre diferentes relatórios financeiros. Há mais de três anos a SEC disponibilizou na internet o aplicativo “Financial Explorer” que permite aos investidores fazer de forma rápida e fácil a análise comparativa do desempenho de diversas companhias. O processo de padronização contábil mundial conduzido pelo IASB é de fundamental importância para que toda essa dinamicidade seja difundida nos quatro cantos do planeta.

O lado bom da vida

Diz o Google que o termo em inglês "monty" refere-se ao montante total esperado ou desejado - daí o filme "The Full Monty" ter passado no Brasil com o título "Ou Tudo ou Nada". A comédia britânica mostra a mudança contextual que os habitantes de Sheffield sofrem quando a cidade vê a indústria de aço entrar em crise e as fábricas serem fechadas, levando os ex-trabalhadores - que não têm nada a perder - a montarem um show de strip-tease masculino. Típico caso de alterações dinâmicas em processos (nesse caso, com reflexões quanto a sua mecanização ou a sua humanização).
Também britânico é o grupo "Monty Python", formado no fim da década de 1960 por Graham Chapman, John Cleese, Eric Idle, Michael Palin, Terry Jones e Terry Gilliam (este, o único norte-americano dos seis). Seu estilo surreal e irreverente de fazer humor fez grande sucesso na TV da Inglaterra, criou uma legião de admiradores pelo mundo e influenciou grupos similares que proliferaram até os dias de hoje.
O primeiro contato que tive com a obra dos Python se deu quando o anárquico "A Vida de Brian" foi lançado nos cinemas em 1979; sátira social e religiosa que tem como protagonista um anti-messias nascido na Judeia no ano zero, o filme foi produzido pelo beatle George Harrison, que chegou a hipotecar sua mansão para investir no grupo.

Dentre as várias cenas marcantes de "A Vida de Brian", há uma que sempre gosto de destacar quando falamos de gestão de processos e assuntos afins. Confundido com um salvador do povo, Brian abre a janela de sua casa e uma multidão de fieis pede a uma só voz que ele diga o que fazer, apontando a verdade eterna.
Atônito, ele os aconselha:
- Vocês não devem seguir ninguém.
E a multidão responde em uníssono:
- É, não precisamos seguir ninguém!!!
Vendo que sua dica não deu certo, Brian retruca:
- Vocês são todos diferentes.
Os seguidores respondem:
- É, somos todos diferentes!!!
Apenas um dos fieis destoa dos demais:
- Eu não, eu não sou diferente...
Ironia finíssima e que demonstra o cuidado que devemos ter, em nossos projetos de gestão de processos, com a padronização usada de forma inadequada. Cada ser humano é diferente (às vezes, aqueles que se imaginam iguais são os mais especiais) e um nível equivocado de regras e procedimentos tirará a criatividade e a capacidade de decisão em casos únicos, impedindo que as pessoas envolvidas sejam satisfeitas em suas necessidades. É a dosagem que difere o remédio do veneno.
Apesar de bastante crítico em todo o seu decorrer, o filme possui uma mensagem final bela e positiva, quando um improvável coro de condenados acha forças e bom-humor para entoar a canção "Always look on the bright side of life" - veja sempre o lado bom da vida.

Assino embaixo: enxergar os valores dos processos e vivenciá-los como se já fossem realidade é a primeira (e a mais inteligente) medida que uma equipe pode adotar.