terça-feira, 31 de março de 2015

Um quadro na parede

Semana passada assisti a um vídeo na Internet, retirado de uma animada mesa-redonda de um programa de esportes. Como não peguei o início da conversa, não sei o motivo do comentarista contar a seguinte história (talvez não com essas exatas palavras):


"Tivemos uma colega que trabalhou conosco na redação de uma revista semanal que, milagrosamente, escapou de um trágico naufrágio no mar. Depois da embarcação virar, ela conseguiu se agarrar a uma prancha de madeira - provavelmente, um destroço do iate - e ficou horas à deriva no oceano frio e escuro até que fosse avistada por uma equipe de resgate. Em estado de hipotermia e em choque, recebeu ainda no cais os primeiros socorros, teve o corpo aquecido, a circulação sanguínea regularizada e aguardou até a liberação médica. Acompanhou todo o corre-corre das pessoas que buscavam informações de desaparecidos no acidente e ficou solidária às preocupações de amigos e familiares que estavam no local.



Finalmente, após horas de confusão, dirigiu-se ao estacionamento para buscar seu carro e seguir para casa. Na saída do local, encontrou a cancela fechada e o vigia, de dentro da guarita, exclamou com preguiça e má-vontade:



- Ei, dona, cadê o tíquete do estacionamento? A senhora me desculpe, mas sem o bilhete não posso liberar sua saída..."



A situação anterior demonstra a distorção que ocorre quando nossas representações de processos desconsideram o contexto em que estão inseridas. Muito provavelmente a regra "apresente o bilhete do estacionamento ou pague a multa correspondente à sua perda" seja aplicável - e razoável - para 95% dos casos que os empregados da empresa de vigilância se deparam no dia-a-dia. Porém... e quando ocorrem as exceções?



Pior: e se, no limite, cada caso for um caso específico?



Outra história que recordei agora foi a de um vice-presidente da empresa em que eu trabalhava, que me chamou para uma reunião em sua sala e exibiu, orgulhoso, um longo mapa de processo impresso em plotter colorida, que ele havia emoldurado e pendurado atrás de sua mesa de trabalho:



- E então, não lhe parece magnífico? Olho todos os dias para o mapa e faço meus empregados seguirem à risca o que está aqui registrado.



Olhando aquele quadro e imaginando a velocidade com que as coisas mudam e as possíveis variações contextuais envolvidas, foi impossível não pensar nos versos de Drummond:

"Itabira é apenas uma fotografia na parede.
Mas como dói!"

Especificando valores monetários em uma instância XBRL

Os valores numéricos que são colocados em um relatório financeiro ou contábil quase sempre dizem respeito a uma quantia monetária. Como os diversos países possuem uma diversidade grande de moedas, o padrão XBRL, que é um padrão internacional, precisa ter uma forma de indicar qual moeda está sendo considerada para determinado valor expresso em um relatório.


Para representar as moedas existentes nos diversos países, o XBRL faz uso de outro padrão internacional denominado ISO 4217, que é mantido pela Organização Internacional para Padronização, este padrão define um código de três letras para cada moeda corrente existente em cada país.



Pelo padrão ISO 4217, a moeda brasileira, o Real, é identificado pelas letras BRL. Desta forma, no padrão XBRL, para se indicar que serão utilizados valores monetários em reais, é preciso utilizar as seguintes tags:



<xbrli:unit id="BRL">
    <xbrli:measure>iso4217:BRL</xbrli:measure>
</xbrli:unit>



A tag unit do padrão XBRL permite criar a descrição de unidades de medida (o que inclui unidades monetárias) e atribuir um identificador, o qual deverá ser referenciado nos valores presentes no relatório. No exemplo acima, a unidade recebeu o identificador "BRL", mas poderia ser outro identificador, como por exemplo "real".



Para que a definição da unidade de medida esteja completa, é preciso informar através da tag measure o tipo de medida em questão, que no exemplo acima, como se trata de uma unidade monetária, a medida escolhida foi o valor "iso4217:BRL", que remete ao código internacional da moeda brasileira conforme estipulado pela ISO 4217.

segunda-feira, 30 de março de 2015

Inovação Organizacional do Setor Público – [eBook] “Dá pra fazer”

Gabriela Tamura apresenta um capítulo de 'Dá pra fazer' e uma entrevista com o autor.

ebook-da-pra-fazerO livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.

A coluna ‘Dá pra fazer’

No texto passado fizemos um texto com o resumo e entrevista do segundo capítulo do livro com Senhor Sérgio Bolliger.
Neste seguimos para o capítulo 3, com o Senhor José Carlos – o Profº. Pepe, que escreveu sobre inovação organizacional no setor público.
Depois do resumo você pode conferir a entrevista que realizamos com o autor. Aproveite :)

Inovação organizacional no setor público

Resumo do capítulo

O autor inicia o capítulo alertando que as atuais gerações além de viverem uma era de mudanças estão vivendo num fenômeno mais raro ainda que é a mudança da era – série de inovações disruptivas que transformam as organizações, a economia e as relações sociais e culturais. Só tivemos três grandes eras econômicas: agrícola, industrial e a do conhecimento. Para cada era o autor listou algumas inovações.
Para era agrícola José Carlos falou sobre a invenção da enxada, tear, artesanato de cerâmica e dos tecidos. Já na era industrial as invenções foram o uso do carvão como fonte de energia, a máquina a vapor, a mecanização das atividades têxteis, abertura de canais e a construção de estradas de ferro. Por fim na era do conhecimento surgiram as inovações tecnológicas associadas às corridas armamentista e aeroespacial que baseou a indústria microeletrônica centrada na produção e comercialização do conhecimento com um incessante conjunto de dispositivos para tratamento e comunicação de dados e imagens como os smartphones, computadores, microcomputadores e notebooks.
Essas novidades criam maiores possibilidades para a globalização que alarga o fluxo de inovações e cria o momento ideal para outra era em que a sociedade é articulada em rede e o conhecimento como insumo e onde os governos e empresas deverão atualizar-se frente essa nova era.

Conceitos

O autor revisita conceitos de Taylor, Ford e Weber, pois acredita que para tentar entender situações semelhantes vividas pelo homem ao longo de sua longa trajetória essa volta ao tempo é necessária, pois ele afirma que ao debruçarmos sobre marcos históricos adequados, arrancaremos deles pistas que nos ajudarão a errar menos, corrigir rotas e a construir cenários mais prováveis.
Da mesma forma que a indústria levou um bom tempo para apagar os vestígios da era agrícola, desenvolver métodos próprios de trabalho e criar um modo industrial de enxergar o mundo, a economia do conhecimento ainda terá um bom caminho a percorrer para sistematizar uma nova forma de gestão que permita às empresas obter aumentos de produtividade compatíveis com os observados pelo trabalhador manual no século XX.
Para tanto, será preciso desenvolver ajustes organizacionais, programas de capacitação, métodos, técnicas e ferramentas apropriados. Espera-se que com o avanço da economia do conhecimento, as organizações privadas e os governos que mais cedo perceberem e praticarem essas mudanças torne-se referências a serem progressivamente absorvidas pelos demais, sob pena de que estes entrem em processo continuado de perda de mercado, no caso das empresas privadas, ou de esvaziamento na capacidade de atender as necessidades do cidadão, no caso dos governos.
José Carlos aponta que Peter Drucker foi o primeiro profissional a debruçar-se sobre a sociedade do conhecimento e Michael Polanyi foi quem estabeleceu a clássica divisão do conhecimento em tácito (complexo) e explícito (fácil articulação e pode ser expresso em documentos textuais).
A partir da divisão proposta por Polanyi, os professores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi desenvolveram um modelo dinâmico de criação do conhecimento, baseado na experiência das organizações japonesas, segundo o qual o conhecimento é gerado e expandido pela contínua interação social entre seus componentes tácito e explícito. Esta interação ocorre em quatro etapas: socialização, externalização, combinação e internalização.

O legado da Era Industrial

Outro nome citado pelo autor para o entendimento do desafio da criação de conhecimento nas organizações é Peter Senge que ressalta que o herdamos da era industrial um legado muito caro, a perda da conexão das peças com o todo que se pretende atacar. Nos problemas de alta complexidade ao perdermos a visão sistêmica, tendemos a carrear muitos recursos para realizar tarefas que retardam ou até mesmo inviabilizam a solução efetiva das questões, além de amesquinhar a qualidade do trabalho. Para Senge a empresa moderna que quiser sobreviver deve trocar a busca de pseudo certezas pela aprendizagem organizacional nas quais os indivíduos melhoram continuamente suas competências de criar o futuro. Para chegar a esse estágio, as organizações devem exercer cinco disciplinas, ou seja programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional:
1. Domínio ou maestria pessoal;
2. Modelos Mentais;
3. Visão Compartilhada;
4. Aprendizado em Equipe;
5. Pensamento sistêmico.

Diferentes conceitos existentes de inovação

- Inovações radicais ou disruptivas: abrange iniciativas que alteram a estrutura do mercado, criam novos mercados ou, ainda, podem levar produtos – bens ou serviços – já existentes à obsolescência.
- Inovações incrementais: iniciativas de cunho cumulativo, impulsionadas pelo mercado. A televisão, do tubo ao led, exemplifica uma inovação abrangida por este conjunto.
Para o autor não há atividade econômica que escape à chegada da inovação. No que diz respeito ao setor público, o que se pode prognosticar é que em todos os níveis o insumo conhecimento subirá mais um degrau, passando de necessário a fundamental. José Carlos indica algumas trilhas para as organizações que desejam inovar seguirem:
1. Colocação do Ser Humano no centro do universo
2. Criação de ambiente capacitante adequado
3. Uso de novos métodos e técnicas gerenciais
4. Montagem de layout inclusivo
5. Diminuição de níveis hierárquicos
6. Utilização inovadora das facilidades tecnológicas

Conclusão

O autor conclui o capítulo afirmando que a adoção desses passos caminha no sentido de dar vida ao conceito do Bá14 (Conceito apresentado no artigo “The Concept of ba: building a foundation for knowledge creation”, espaço que se propõe a combinar e articular as dimensões físicas, virtuais e mentais de uma organização, tendo como objetivo consolidar relações emergentes e fomentar a criação e o compartilhamento do conhecimento nos planos explícito e tácito.
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Jose-Antonio-Carlos-Pepe-Cetem

Entrevista José Carlos ‘Pepe’

Inovação Organizacional do Setor Público

José Antônio Carlos, o professor Pepe: Economista formado e pós graduado pela Faculdade de Economia e Administração da USP – Universidade de São Paulo. Participa da Equipe Gestora da Rede Paulista de Inovação em Governo, ambiente colaborativo para promoção do serviço público. Coordenador da disciplina “Gestão do Conhecimento e Inovação” integrante do Programa de Desenvolvimento Gerencial do Governo de São Paulo, operado pela Fundap – Fundação do Desenvolvimento Administrativo. Participa como professor convidado da disciplina “Gestão da Cultura e Mudança Organizacional”, do MBA – Excelência Gerencial do Metrô, promovido pela FIA – Fundação Instituto de Administração da USP. Curador e produtor de conteúdo para diversos blogs e publicações em ambiente web.

Gabriela Tamura: Qual a experiência mais inovadora no setor público que o Senhor participou?

José Carlos: Nos últimos 20 anos tenho tido a felicidade de integrar a equipe liderada por Roberto Agune, uma referência nacional em modernização e inovação em governo. Isto tem me permitido participar de inúmeras ações, de maior ou menor fôlego, que buscam a melhoria contínua do serviço público.
Como você me pede para identificar uma delas, aponto o projeto “Relógio da Economia”, instrumento por mim concebido, a partir de uma encomenda do Roberto para criar uma métrica, fácil de entender, que aferisse os ganhos, muitas vezes ocultos, resultantes da implementação de inovações processuais, administrativas ou tecnológicas no modo de prestar serviços públicos. A diferença entre os custos de um serviço, antes e depois da inovação, é o “motorzinho” que movimenta este relógio, e que aponta quanto o Estado economiza graças à utilização dos novos processos.O que me deixou particularmente feliz, neste projeto, foi a indicação do mesmo pelo Banco Mundial como exemplo de excelência em prática de gestão.

Gabriela Tamura: Faz muito sentido identificar que a nova geração está passando por uma mudança de era visto que muitos estão perdidos sem saber como viabilizar sonhos que parecem inatingíveis principalmente no trabalho onde não querem mais ficar 8 horas trancados numa sala prestando um serviço que não acreditam. Como essa nova geração pode e deve proceder nos próximos anos para não serem tidos como vítimas dessa mudança de era? Como trazê-los para o serviço público?

José Carlos: Na verdade, Gabriela, a mudança de era pela qual estamos passando atinge todas as gerações, não apenas os mais jovens. Momentos de mudanças tão profundas e aceleradas que comprometem paradigmas e modelos de negócio até há pouco tidos como infalíveis provocam uma desordem da qual ninguém escapa.  A nova geração, no entanto, já tem conseguido por em prática uma considerável parte de seus sonhos de mudança no modo de viver e trabalhar, que se expressa,no primeiro caso, pela explosão das redes sociais e, no segundo, pelo impressionante crescimento no número de startups em todo o mundo.Quanto a atraí-los diretamente para o governo, isto dependerá da velocidade do setor público de compreender e responder a esse quadro de mudanças. Por outro lado, o crescimento do empreendedorismo social mostra uma nova forma de colaborar com o governo, sem necessariamente fazer parte dele.

Gabriela Tamura: O que o Senhor diria aos servidores públicos que querem fomentar a cultura inovadora na instituição?

José Carlos: Até a alguns anos atrás, a tecnologia da informação era coisa muito cara e orientada para especialistas. Era um luxo para bem poucos. Nos últimos 20 anos, este quadro mudou radicalmente. Os microcomputadores, notebooks, tablets, smartphones se popularizaram. A Internet, em menos de 20 anos, já atinge cerca de três bilhões de usuários, muitos dos quais aproveitaram esse canal para tornarem-se importantes produtores de conteúdo nos mais variados meios:textos,vídeos, gráficos, desenhos, música, entre outros.
Menciono isto, para dizer que, como em nenhuma época anterior, os colaboradores, independente de sua posição hierárquica, têm, hoje, mais condições de acesso a informação e à programas gratuitos de capacitação. O primeiro passo para quem quer inovar, nesse contexto, seria construir uma base local de conhecimento, colocando em um blog, ou instrumento semelhante, o maior número possível de informações necessárias para a realização do trabalho de uma determinada equipe. Este ambiente deverá envolver todos os colaboradores usando, para tal, técnicas gerenciais modernas que estimulem a co-criação e a criatividade. Devemos ter em mente que a inovação será sempre a soma de iniciativas de pequenos times unidos em torno de uma visão comum, que, no caso dos governos, devem resultar em políticas públicas inovadoras e/ou na entrega de serviços de alta qualidade.
Se ainda assim você não estiver feliz, resta a alternativa do empreendedorismo social que mencionei na questão anterior.
Por fim, seja qual for o cenário, evite o "chororô". Além de fazer mal para a saúde, ele impossibilita enxergar oportunidades de crescimento pessoal e profissional. 

Gabriela Tamura

Gestora de Comunidades | We Gov

Gabriela1-CetemAdministradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina e pós-graduada em Gestão Pública pela UAB. É uma “resiliente” incurável quando o assunto é novos modelos de negócio entre os setores públicos e privados. Sempre pensa que dá pra fazer até quando não dá, ainda.
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sexta-feira, 27 de março de 2015

Sistemas de Informações Geográficas para a sociedade: O Mapa Digital do Sistema de Alerta e Alarme Comunitário do Rio de Janeiro/RJ

O Instituto Pereira Passos desenvolveu em parceria com outros órgãos da cidade, como a Defesa Civil e a Fundação Instituto de Geotécnica (GeoRio), um novo aplicativo para visualização da intensidade de chuvas na cidade do Rio de Janeiro. O Mapa Digital do Sistema de Alerta e Alarme Comunitário mostra diversos equipamentos que atuam na prevenção de desastres relacionados. O aplicativo entrou no ar justamente quando se comemora, no dia 22 de março, o Dia Mundial da Água, celebrado desde 1993 pela ONU.

O mapa pode ser acessado através do endereço  http://portalgeo.rio.rj.gov.br/Mapa_Digital_Rio/MapaDeChuva. Ele permite visualizar pluviômetros (aparelhos que fazem a medição da quantidade de chuvas) do Sistema Alerta Rio, projeto coordenado pela GeoRio. O usuário pode acessar também o histórico de chuvas registrado pela estação selecionada, o acumulado anual até o mês anterior, os registros históricos e a quantidade de precipitações anuais.


O novo aplicativo mostra o sistema de Sirenes e Alarme Comunitário, projeto coordenado pela Subsecretaria de Defesa Civil. Os pontos de apoio (locais onde os moradores de áreas de riscos devem ser levados em caso de emergência) também estão disponíveis.





Todas as informações estão acessíveis em um mapa digital interativo.  O diretor de Informações da Cidade do Instituto Pereira Passos, Luiz Roberto Arueira, fala sobre o objetivo do mapa.




“Desenvolvemos o aplicativo para disseminar informações e permitir ao usuário uma série de referências sobre os registros de chuva na cidade, observados nas estações pluviométricas. Para o futuro está programada a inclusão de outras estações”.


quarta-feira, 25 de março de 2015

Modelo de Excelência da Gestão - MEG


O Modelo de Excelência da Gestão® - MEG é uma metodologia de gestão desenvolvida pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, fruto de um esforço coletivo de usuários, examinadores e especialistas junto ao Núcleo Técnico daquela fundação. O modelo vem evoluindo desde 2001, quando deixaram de adotar o modelo americano da estrutura do Malcolm Baldrige National Quality Award e encontra-se atualmente na 20ª edição.

A missão da FNQ é “estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e a evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade”.

Instituidora do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, a FNQ utiliza o MEG como base para avaliação das organizações candidatas ao prêmio.

O motivo pelo qual estou trazendo o MEG para os leitores do Blog é mostrar a flexibilidade, a completude e atualidade do modelo de gestão.

O MEG se erige sob os chamados Fundamentos de Excelência que trazem conceitos e ideias já reconhecidas no mundo empresarial e são mensurados e avaliados sistêmicamente a partir de Critérios de Excelência da Gestão. Abaixo transcrevemos os fundamentos e critérios do MEG:

1. Pensamento sistêmico
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.

2. Atuação em rede
Desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.

3. Aprendizado organizacional
Busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e do compartilhamento de conhecimento e experiências.

4. Inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

5. Agilidade
Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.

6. Liderança transformadora
Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.

7. Olhar para o futuro
Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas.

8. Conhecimento sobre clientes e mercados
Interação com clientes e mercados e entendimento de necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável.

9. Responsabilidade social
Dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.

10. Valorização das pessoas e da cultura
Criação de condições positivas e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e no fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.

11. Decisões fundamentadas
Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.

12. Orientação por processos
Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.

13. Geração de valor
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas.

CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

Clientes: Análise e desenvolvimento de mercado, entendimento das necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais, gerenciamento da marca e imagem da organização e relacionamento com clientes.

Pessoas: Sistemas de trabalho, identificação de competências, seleção e integração de pessoas, avaliação de desempenho, remuneração e reconhecimento, capacitação e desenvolvimento, preparação de novos líderes e qualidade de vida.

Liderança: Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, da governança, dos riscos, da interação com as partes interessadas, do exercício da liderança e da análise do desempenho da organização.

Estratégias e planos: Formulação e implementação das estratégias, por meio de análise dos ambientes interno e externo, ativos intangíveis, como a definição de indicadores e metas, desdobramentos de planos de ação.

Sociedade: Responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social, que incluem identificação das necessidades e expectativas da sociedade, atendimento à legislação.

Processos: Processos da cadeia de valor em interação, projetados para atender aos requisitos de produtos, das partes interessadas, que realizam as transformações e entregas da organização, considerando em destaque os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.

Resultados: Apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a organização, na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes interessadas, nas perspectivas econômico-financeira, socioambiental e relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de valor.

Informações e conhecimento: Informações da organização, desde a identificação de necessidades até a implantação do sistema de informação, e gestão do conhecimento organizacional, ao identificar, desenvolver, reter e proteger, difundir e utilizar os conhecimentos necessários para a implementação das estratégias.

Para aqueles que pretendem buscar a evolução dos seus modelos de gestão acredito que o MEG é um excelente ponto de partida.

Para mais informações acesse www.fnq.org.br.

Até a próxima!

terça-feira, 24 de março de 2015

Tesouro Nacional orienta entes que ainda não adotaram o PCASP



 




Com o objetivo de apoiar os entes da Federação no processo de transição para o novo modelo de plano de contas, demonstrações contábeis e coleta de dados contábeis e fiscais, a Secretaria do Tesouro Nacional divulga a Nota Técnica nº 4/2015/CCONF que traz orientações acerca do preenchimento da Demonstração das Variações Patrimoniais – DVP na Declaração das Contas Anuais – DCA do Sistema de Informações Contábeis e Fiscais do Setor Público Brasileiro – Siconfi para os entes que não adotaram o Plano de Contas Aplicado ao Setor Público – PCASP em 2014.

Destaca-se que a  Portaria STN nº 634, de 19 de novembro de 2013, estabeleceu o término do exercício de 2014 como prazo de adoção do PCASP e dispôs que a consolidação nacional e por esfera de governo das contas de 2014, realizada em 2015, observará as regras relativas a este Plano de Contas. Neste sentido, foi definido que o recebimento das contas referentes ao exercício de 2014 será efetuado pelo Siconfi mediante o preenchimento da DCA.
Contudo, considerando as frequentes solicitações por parte da Federação e os esforços de apoio desta Secretaria no processo de transição para o PCASP, foi realizado um estudo a fim de fornecer orientações mais precisas para o preenchimento da DVP na DCA/Siconfi, que resultou na referida Nota Técnica. Ressalta-se que as orientações contidas na Nota Técnica nº 4/2015/CCONF são de adoção facultativa e aplicam-se exclusivamente aos entes que não adotaram o PCASP no início do exercício de 2014.
Fonte: CFC

segunda-feira, 23 de março de 2015

O Governo do Século XXI – [eBook] “Dá pra fazer”

 Gabriela Tamura apresenta um capítulo de 'Dá pra fazer' e uma entrevista com o autor.

ebook-da-pra-fazerO livro “Dá pra fazer” é um relato experimental de alguns membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.

A coluna ‘Dá pra fazer’

Não poderia descrever de forma tão precisa os autores, quanto Regina Pacheco descreveu na apresentação do livro:
“Aqui está reunida uma equipe notável de autores, pessoas que se destacam por seu low profile, por não se fazerem notar – a não ser pelas ideias que fomentam e gerações que unem. Arrojados e discretos, maduros e abertos à experimentação, mutantes e confiáveis, há tempos permanecem à frente de tudo o que diz respeito à transformação e melhoria do modo de ser das organizações públicas paulistas, seus processos e seus funcionários. Pessoas que construíram sua identidade associada às mudanças, que permanecem como referência que interliga as dimensões do tempo – do que já foi ao que virá, o presente como espaço de construção das pontes para o futuro.”
Sabendo da correria do dia-a-dia e da quantidade de livros, informações e textos disponíveis online, vou escrever a coluna com o intuito de disseminar o livro e assim possibilitar que as pessoas possam ler aos poucos (um capítulo por vez). A cada publicação teremos o próprio autor do capítulo sendo entrevistado, tornando a comunicação mais dinâmica e interativa.
Desta forma pretendo motivar você para: i) ver o quanto este livro é especial e ii) acompanhar o movimento que a rede paulista de inovação está tecendo desde 2004.
Espero que gostem \o/

O Governo do Século XXI

Resumo do capítulo

Roberto Agune discorre sobre o servidor público do século XXI. Para ele as mudanças ocorridas na sociedade contemporânea e a sofisticação da agenda governamental exigirão modelos mentais e competências diferentes das que os funcionários públicos oferecem atualmente.
Ele afirma que não só os funcionários deverão se atualizar como os conteúdos dos programas de capacitação deverão ser reinventados. O autor batiza este novo esforço de “Capacitação 360°” que está baseado em cinco vetores centrais de atuação:
1. Formação de cultura inovadora
Os programas de capacitação deverão ter por objetivo central sensibilizar os tomadores de decisão para a nova lógica do século XXI através de temas como visão sistêmica, empreendedorismo, colaboração, criatividade, novos formatos organizacionais, novos métodos de trabalho, inovação em gestão.
2. A Inovação como Elemento Estruturador e Integrador
Agune defende que a inovação deve compor cada uma das disciplinas e também deve servir como um elo integrador entre todas elas.
3. Introdução de Novas Disciplinas
As novas disciplinas sugeridas pelo autor a serem incluídas nas ementas de cursos de graduação, pós graduação, abertos ou in company propostas são:
 Utilização do pensamento sistêmico na atividade gerencial; Gestão do conhecimento e da inovação em governo;
 Design Thinking para ambientes governamentais; Design de serviços públicos;
 Gestão de projetos governamentais complexos; Técnicas de negociação;
 Empreendedorismo no serviço público; Novos modelos de negócio para a atividade governamental;
 Serviços públicos digitais; Utilização da inteligência coletiva para melhoria do serviço público;
 Storytelling para registro da memória governamental e Criação de comunidades de prática e registro de lições aprendidas.
4. Utilização de Métodos Pedagógicos que Privilegiem a Aplicação e a Inovação
O autor entende que a introdução de novas disciplinas deve ser acompanhada de mudanças na maneira de abordá-las como, por exemplo, atividades práticas que propiciem um ambiente que favoreça a interação, a integração e a troca de experiências.
5. Mudança e Ampliação do Ambiente Capacitante
Neste vetor destaca-se a importância de desconstruir o conceito de local de aprendizagem enquanto um espaço físico imutável restrito a horários. O escritório governamental do futuro entrará no lugar de salas isoladas e relatórios burocráticos privilegiando espaços que estimulem a atividade transdisciplinar e o uso de novas mídias.
O Cetem sente-se orgulhoso, pois considera e aplica os 5 vetores nos seus cursos e eventos, portanto podemos dizer que estamos contribuindo para uma Administração Pública inovadora e que somos também uma instituição que promove a Capacitação 360°.

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Inovação em Governo

Para estimular e acelerar esta mudança de paradigma, o Governo de São Paulo foi a primeira unidade da federação a adotar uma política de Gestão do Conhecimento e Inovação, formalizada por meio do decreto 53.963 de 21 de janeiro de 2009 e reforçadas pelas diretrizes estratégicas estabelecidas no PPA 2012-2015. Dentre as várias ações reforçadas por esse decreto, destacam-se quatro delas:
1. Instituição, curadoria, operação e atualização da Rede Paulista de Inovação em Governo (www.igovsp.net)
2. Instituição do primeiro portal nacional de governo aberto: Governo Aberto SP (www.governoaberto.sp.gov.br)
3. Criação do inovaDay (http://igovsp.net/inovaday/), encontro mensal para discussão de assuntos referentes a Gestão do Conhecimento e Inovação na administração pública o qual o Cetem é a Escola de Governo responsável pela realização do evento em Santa Catarina.
Roberto Agune

Entrevista Roberto Agune

O Governo do Século XXI

Roberto Agune é um dos pioneiros em governo eletrônico no Brasil. Começou a desenhar um modelo de e-gov para o Estado de São Paulo em 1995, ano em que surgia a internet. Atualmente é Coordenador do grupo de inovação (subordinado à Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional do Estado de São Paulo, comandada por Júlio Semeghini).

Gabriela Tamura: Quais são as instituições que você utiliza para ter referência quando trabalha no conceito de Capacitação 360°?
Roberto Agune: Criamos o conceito de capacitação 360° quando percebemos que os indispensáveis programas de qualificação dos servidores não poderiam se limitar a ser mais um treinamento de prateleira, pouco articulado com os problemas, cada vez mais complexos, encarados pelos governos contemporâneos. Concebemos, então, um programa de capacitação que tivesse a inovação organizacional como eixo estruturante que perpassasse todas as disciplinas e que culminasse com a apresentação de projetos para melhoria de processos ou serviços públicos. Programas com este perfil foram realizados com grande sucesso na Prefeitura Municipal de São Paulo (Inova Gestão), em 2009, e na Sabesp (Programa de Excelência Gerencial), ora em curso.
Com a criação do Laboratório de Inovação Em Governo, que pretendemos inaugurar ainda este ano, vamos aprofundar ainda mais o conceito da capacitação 360°, abrindo um espaço multidisciplinar, onde alguns dos projetos de conclusão de curso possam ser prototipados, avaliados e disseminados por toda a administração.

Gabriela Tamura:  Sabemos que no Serviço Público é mais fácil listarmos o que não dá para fazer do que o que “Dá pra fazer”… Como enfrenta na prática essas dificuldades para executar ações inovadoras?
Roberto Agune: Primeiramente, é bom esclarecer que projetos inovadores são difíceis de implantar, independente de falarmos de entidades privadas ou governamentais. O número de organizações privadas que possuem a inovação em sua rotina, embora venha crescendo de forma acelerada de uns 10 anos para cá, ainda é muito pequeno, mesmo nos países líderes. A superação de paradigmas centenários vinculados ao modo industrial de trabalhar, que fizeram tanto sucesso ao longo do século XX, somente agora começa a ganhar volume com a crescente disponibilização, por um lado, de novos métodos e técnicas gerenciais, e, por outro, de novas tecnologias a um só tempo poderosas, acessíveis e portáteis, vocacionadas para o trabalhador do conhecimento.
Segundo nosso julgamento, caberá a nós, servidores públicos de São Paulo, continuar atentos ao que se passa no mundo privado e nos governos mais avançados, em termos de novas práticas e processos inovadores, e lutar para trazê-los para dentro da administração pública paulista. Se por um lado, temos consciência de que existem muitos nós difíceis de serem desatados, temos, por outro, a convicção de que se não os desatarmos os governos não conseguirão acompanhar uma sociedade, diversa, reivindicativa e articulada em rede, colocando em risco a própria democracia.

Gabriela Tamura:  O que você diria aos servidores públicos que querem fomentar a cultura inovadora na sua instituição?
Roberto Agune: Infelizmente não há uma bula para isso, ou, se ela existir, ainda não a lemos. Temos, no entanto, algumas pistas colhidas com base em nossa experiência em projetos inovadores de governo. Vamos a elas:
1. Aprenda que choradeira não resolve. Não espere a inovação vir lá de cima. Inverta o sentido. Pratique a inovação dentro de sua equipe, escola, hospital, etc. A somatória dessas pequenas experiências é que fará com que a inovação vire rotina.
2. Fique atento ao que há de novo em termos de metodologias e tecnologias que possam mudar radicalmente o seu jeito de trabalhar. Vá atrás das qualificações necessárias, sem medo de errar. Nunca foi tão fácil o acesso a bons programas de qualificação, muitos deles disponíveis na Internet de forma gratuita ou a preços bastante acessíveis.
3. Jogue fora o chapéu de repetidor e vista o de criador. Acredite sempre que, em algum lugar, dá prá fazer.

Gabriela Tamura

Gestora de Comunidades | We Gov

Gabriela1-CetemAdministradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina e pós-graduada em Gestão Pública pela UAB. É uma “resiliente” incurável quando o assunto é novos modelos de negócio entre os setores públicos e privados. Sempre pensa que dá pra fazer até quando não dá, ainda.
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quarta-feira, 18 de março de 2015

e-PING +RIO - Uma experiência municipal - Parte II


Dando continuidade a e-PING +RIO - Uma experiência municipal - Parte I) vamos tratar neste post um pouco sobre a estruturação da e-PINGRIO.
A arquitetura e-PINGRIO foi racionalizada em segmentos que abrangem 6 (seis) áreas temáticas definidas para interoperabilidade, gerenciamento de informações e convergência tecnológica, são elas: 
  • Interconexão – Comunicação de dados;
    • Estabelece as condições para que os órgãos da Prefeitura do Rio de Janeiro se interconectem, permitindo a troca de informações de forma transparente, além de fixar as condições de comunicação entre governo e sociedade.
  • Segurança de TIC;
    • Define padrões relacionados à segurança de TIC, com objetivo de reduzir os riscos, proteger contra ameaças e garantir a integridade, confidencialidade, disponibilidade e autenticidade dos dados e informações.
  • Dispositivos de Acesso – Dispositivos utilizados pelos usuários;
    • Define padrões relacionados aos dispositivos utilizados por usuários para acesso aos serviços eletrônicos e sistemas de informação, com objetivo de garantir a qualidade do parque tecnológico instalado.
  • Organização e Intercâmbio de Informações – Arquitetura de informação;
    • Aborda os aspectos relativos ao tratamento e à transferência de informações nos serviços de governo eletrônico e define padrões para integração de dados entre sistemas e serviços eletrônicos, com objetivo de estabelecer as condições para o intercâmbio de informações entre órgãos da prefeitura, demais governos e sociedade.
  • Arquitetura de Soluções – Padrões relacionados ao desenvolvimento de soluções;
    • Define padrões relacionados a desenvolvimento de soluções, com objetivo de garantir o desempenho e qualidade dos serviços eletrônicos oferecidos pela Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro.
  • Recursos Tecnológicos – Recursos instalados no Data Center;
    • Define padrões relacionados recursos tecnológicos instalados no Datacenter da IplanRio, com objetivo de garantir o desempenho e qualidade dos serviços eletrônicos suportados pela infraestrutura.
A segmentação facilita em muito a busca dos padrões e flexibiliza o gerenciamento da arquitetura tornando-a adaptável a diferentes cenários e objetivos da gestão municipal.

No próximo artigo falaremos sobre o modelo de governança adotado na Arquitetura e-PINGRIO.