sexta-feira, 27 de fevereiro de 2015

Contabilidade Pública: Importância estratégica para a sociedade


No plano estratégico, qualquer ente da Federação que deseje conhecer as atividades relacionadas à gestão do patrimônio público deve se organizar sob o aspecto normativo, administrativo e tecnológico. Assim, um dos passos fundamentais é estabelecer os sistemas organizacionais e suas competências, que, por sua natureza e complexidade, devem ser apoiados por estruturas administrativas e sistemas informatizados. As boas práticas de governança exigem a implantação e constante aperfeiçoamento, no mínimo, dos seguintes sistemas organizacionais, no âmbito do setor público:
  1. Planejamento e de Orçamento;
  2. Administração Financeira;
  3. Pessoal;
  4. Patrimônio;
  5. Contabilidade; e
  6. Controle Interno.
Entre esses, o Sistema de Contabilidade se caracteriza pelo seu papel de transversalidade, ao proporcionar apoio aos demais sistemas, pela própria natureza da Ciência Contábil.
Como ciência, a Contabilidade aplica, no processo gerador de informações, os princípios, as normas e as técnicas contábeis direcionados à evidenciação das mutações do patrimônio das entidades, oferecendo aos usuários informações sobre os atos praticados pelos gestores públicos, os resultados alcançados e o diagnóstico detalhado da situação orçamentária, econômica, financeira e física do patrimônio da entidade.
A Contabilidade aplicada ao Setor Público, como sistema de informações específico, vem incorporando novas metodologias e recuperando seu papel, adotando parâmetros de boa governança, demonstrando a importância de um sistema que forneça o apoio necessário à integração das informações macroeconômicas do setor público e à consolidação das contas nacionais. Entretanto, ressente-se de um conjunto de normas profissionais que contemple a Teoria da Contabilidade como base para o registro, a mensuração e a evidenciação dos atos e fatos do setor público.
Para tanto, é preciso resgatar o tratamento dos fenômenos do setor público, em bases teóricas que reflitam a essência das transações governamentais e seu impacto no patrimônio, e não meramente cumprir os aspectos legais e formais.
A inadequada evidenciação do patrimônio público e a ausência de procedimentos contábeis suportados por adequados conceitos e princípios revelam a necessidade de se desenvolverem diretrizes estratégicas para o aperfeiçoamento da Contabilidade aplicada ao Setor Público.
É inquestionável que todo o processo de acompanhamento e controle do patrimônio público deve partir do estudo dos fenômenos e transações que o afetam. Conseqüentemente, deve existir a necessária integração e harmonização na interpretação dos atos e fatos administrativos.
Objetivando dar efetividade à Contabilidade aplicada ao Setor Público como fonte de informações, é preciso concentrar esforços para melhor aplicar os Princípios Fundamentais da Contabilidade (PFC) sob a perspectiva do setor público. A adoção de princípios e normas diferentes do que seja recomendável pela boa técnica ou decorrentes da falta de consenso entre os diversos órgãos das unidades da Federação pode ocasionar demonstrações que não representem adequadamente a situação patrimonial.
O ponto de partida para qualquer área do conhecimento humano deve ser os princípios que a sustentam. Esses princípios espelham a ideologia de determinado sistema, seus postulados básicos e seus fins. Vale dizer, os princípios são eleitos como fundamentos e qualificações essenciais da ordem que institui:
os princípios possuem o condão de declarar e consolidar os altos valores da vida humana e, por isso, são considerados pedras angulares e vigas-mestras do sistema; 
  adicionalmente, as novas demandas sociais estão a exigir um novo padrão de informações geradas pela Contabilidade aplicada ao Setor Público, e que seus demonstrativos, item essencial das prestações de contas dos gestores públicos sejam elaborados de modo a facilitar, por parte dos seus usuários e por toda a sociedade, a adequada interpretação dos fenômenos patrimoniais do setor público, o acompanhamento do processo orçamentário e a análise dos resultados econômicos.
Por isso, é importante reafirmar a condição da Contabilidade aplicada ao Setor Público como ciência e seu objeto de estudo: o patrimônio público. Assim, o desafio passa a ser a concepção de um conjunto de ações que visem ao seu desenvolvimento conceitual, cuja apresentação aos interessados está na forma de Orientações Estratégicas para a Contabilidade aplicada ao Setor Público no Brasil, com vistas à:
convergência aos padrões internacionais de contabilidade aplicados ao setor público; 
implementação de procedimentos e práticas contábeis que permitam o reconhecimento, a mensuração, a avaliação e a evidenciação dos elementos que integram o patrimônio público; 
implantação de sistema de custos no âmbito do setor público brasileiro; 
melhoria das informações que integram as Demonstrações Contábeis e os Relatórios necessários à consolidação das contas nacionais; 
possibilitar a avaliação do impacto das políticas públicas e da gestão, nas dimensões social, econômica e fiscal, segundo aspectos relacionados à variação patrimonial.

quinta-feira, 26 de fevereiro de 2015

"Houston?... temos um problema..."

Graças à Internet, acabo de descobrir que a frase do título nunca foi dita (pelo menos, não literalmente). Segundo as gravações entre o centro de operações da NASA e a tripulação da nave Apollo 13, o astronauta Jack Swigert - e não o comandante Jim Lovell - teria dito algo como "tivemos um problema" mas, assim como outras citações famosas nunca realmente pronunciadas ("Toque outra vez, Sam!" e "Luke, eu sou seu pai!"), o que passou para a História foi um pouco diferente do real.

Quando trabalhava na unidade de Qualidade Total da CAIXA, costumávamos usar o filme "Apollo 13 - do desastre ao triunfo", estrelado por Tom Hanks, para reforçar aspectos relacionados a trabalhar com o inesperado e tomar decisões sob pressão. A história daquela missão espacial é fantástica para promover conexão imediata entre o desenrolar dos fatos e eventos vividos por cada um de nós - além de levar ao extremo sensações humanas de ansiedade, expectativa, coragem e várias outras.
Cercada desde o início de maus presságios (por trazer o número treze em seu nome), a missão apresentou um contratempo inicial ainda em solo, quando o piloto Ken Mattingly foi substituído um dia antes do lançamento devido a uma suspeita de rubéola. Falhas na liberação do oxigênio de seus tanques haviam exigido um procedimento que acabou por comprometer a estrutura dos reservatórios e seu rompimento, já no espaço, avariou um dos lados do módulo de lançamento. Ao verem o vazamento do gás pelas janelas, os três astronautas - mais do que compreenderem que teriam de abortar seu pouso na superfície lunar -, conscientizaram-se de que começavam a travar uma luta por sua vida: o oxigênio faltante seria usado para permitir a respiração a bordo, gerar água para beber e refrigerar a nave.
Nesse ponto o filme torna-se frenético: lutando contra o tempo, a equipe de terra recorre justamente a Mattingly para emular as condições dos astronautas em uma réplica terrena da cápsula, enquanto outros técnicos emulam todos os equipamentos e condições existentes no espaço, tentando solucionar questões como: transferir a tripulação para o módulo lunar (economizando recursos do Odissey), retornar ao módulo principal quando da reentrada na atmosfera - era o único que apresentava robustez para o procedimento -, economizar água e calor, adaptar filtros do módulo lunar aos do Odissey usando as infraestruturas disponíveis (os filtros eram feitos em tamanhos e bitolas distintos, não se comunicando naturalmente) e colocar a nave numa trajetória de retorno livre, dando uma volta na Lua e entrando numa órbita que a levaria à Terra.
Como sabemos, o filme - e a missão - tiveram um final feliz, com a chegada em segurança dos astronautas ao Oceano Pacífico.
Quando falo do tema "gestão de processos" e me perguntam acerca da etapa de emulação, é impossível não relembrar a Apollo 13. O uso de elementos reais no "processo de recuperação da nave espacial" - um piloto conhecedor da missão, uma réplica da nave, baterias submetidas a demandas similares ao consumo que havia no espaço, manuais, filtros, fita adesiva, papelão e todos os outros componentes disponíveis no módulo -, foi o grande determinante para o sucesso da iniciativa. Com certeza, se as equipes ficassem presas apenas ao "modelo" constante dos procedimentos, o programa espacial americano estaria contando novas vítimas em vez de condecorando heróis. A falta de uma emulação prévia à implantação do modelo fez com que dificuldades críticas para o caso de uma contingência - como os padrões dos filtros de oxigênio serem distintos entre os módulos Aquarius e Odissey - só fossem percebidas quando de um momento de crise. Por isso, é importantíssimo tentarmos minimizar tais riscos antes da realidade entrar em campo e, em alguns casos, ser tarde demais para correções de rumo.
Quanto a Ken Mattingly,... jamais caiu doente de rubéola.

Arquitetura Corporativa aplicada aos serviços públicos na Nova Zelândia



Até 2017, o governo da Nova Zelândia pretende que os serviços públicos sejam radicalmente transformados para o benefício de todos os cidadãos neozelandeses – A transformação da TIC direcionada pela arquitetura corporativa é que vai tornar isso possível.
Um dos principais objetivos da Arquitetura Corporativa é garantir que os investimentos em tecnologia, informação e desenvolvimento de processos sejam rentáveis, sustentáveis e alinhados com os objetivos estratégicos do governo e das organizações públicas naquele país.
A v2.0 da Arquitetura Corporativa Governamental para a Nova Zelândia (Government Enterprise Architecture for New Zealand - GEA-NZ) abordou os objetivos das orientações e prioridades do programa de TIC do Governo; suas regiões e zonas foram orientadas no sentido de classificar e descrever as capacidades comuns de infraestrutura que foram desenvolvidos no âmbito do programa entre 2009 e 2013.
O Plano de Ações do governo Neozelandês, para 2017, estabelece os objetivos estratégicos para a transformação do Governo Eletrônico naquele país.
Uma das ações do Plano é a:
Estender o Framework de Arquitetura Corporativa Governamental para suportar a interoperabilidade transacional de sistemas, a segurança corporativa e elementos habilitadores de negócios, tais como dados, processos e serviços.”
A v3.0 do Framework apresenta uma atualização significativa que suporta a entrega dos resultados definidos na Estratégia de TIC e no Plano de Ações do Governo para 2017 e resulta na melhoria dos Serviços Públicos por meio da enfatização da arquitetura nos níveis de negócios, dados e informação. Também destacam-se as preocupações com foco no cliente, a interoperabilidade, a segurança/privacidade e a reutilização da informação. O foco agora é sobre a forma como a TIC pode permitir a transformação do sistema em todo o governo, e não apenas a eficiência e eficácia. Para suportar essas premissas, a v3.0 do Framework provê ferramentas que permitem a colaboração nos projetos inter-agências governamentais, melhores serviços públicos e o compartilhamento de serviços e informações.
A orientação do GCIO (CIO Geral) para o Plano 2009-2017 enfatiza a expectativa de que os planos de negócios, os planos de investimento, a estratégica de TI e a arquitetura corporativa de cada agência, devem todos estar coerentes e alinhados com o Framework de Arquitetura Corporativa Governamental da Nova Zelândia (GEA-NZ).
O Framework GEA-NZ v3.0 é projetado para ser aplicado nas agências e setores em todos os níveis de governo. Em todos esses níveis, a equipe da Arquitetura Corporativa Governamental vai manter um modelo de alto nível de serviços governamentais e seu suporte às capacidades de negócios e ativos de informação e tecnologia, para informar a transformação ocorrida em todo o sistema e também como um meio de identificar potenciais novas capacidades comuns.
Nos níveis mais detalhados de agências e de setor, o Framework GEA-NZ v3.0 vai oferecer:
  • Um framework inicial” para ajudar as agências que estão reconstruindo suas arquiteturas corporativas para alinhar o modelo da agência ao setor em todos os níveis de governo;
  • Um esboço dos principais componentes e relações que as agências e setores devem modelar para manter uma base de ativos de TIC eficiente e eficaz e informar iniciativas de transformação de negócios;
  • Um conjunto de modelos de referência e padrões, com foco em elementos comuns, tais como autenticação e troca de dados;
  • Uma base de normas de TIC.
O Framework GEA-NZ v3.0 ajuda na viabilização dos quatro seguintes resultados principais:
  • Sucesso dos Objetivos e Metas do governo – Fornecer uma visão consistente e informações precisas dentro e através de agências de apoio ao planejamento e à tomada de decisão;
  • Integração Funcional – Facilitar e incentivar a interoperabilidade dentro e entre agências e entre os programas e serviços melhorados pelo uso de padrões de arquitetura corporativa;
  • Referência Autoritativa – Fornecer uma visão consistente e integrada das metas estratégicas, serviços de negócios e tecnologias que habilitam toda a organização, incluindo programas, serviços e sistemas;
  • Otimização de Recursos – Fornecer uma visão harmonizada e consistente de todos os tipos de recursos em cada área funcional, programas e áreas de sistemas.
O Framework GEA-NZ v3.0 redefine a visão resumida da Arquitetura Corporativa do Governo para uma estratificação mais tradicional, como mostrado abaixo. O programa está estruturado em torno de oito dimensões de nível superior. Cada dimensão tem um modelo de referência que tem um conjunto de artefatos que cobrem todos os níveis de governo, e artefatos relacionados à agência. Esses artefatos incluem conjuntos de informações, taxonomias de categorização e ferramentas.
As dimensões estão descritas na tabela abaixo:

Dimensão
Descrição

Estratégia e Política
O Modelo de Referência de Estratégia e Política é projetado para fornecer a ligação entre a arquitetura e os objetivos estratégicos, políticas e investimentos.

Desempenho
O Modelo de Referência de Desempenho descreve frameworks de desempenho e métricas relacionadas, que se aplicam a outras dimensões da GEA-NZ.

Negócios
O Modelo de Referência de Negócios é uma representação genérica dos processos de negócios, produtos e serviços entregues peça organização pública. Na GEA-NZ v3.0, o Modelo de Referência de Negócios enfatiza aspectos da centralização no cliente e atualizações dos canais de entrega, que são objetivos da Estratégia e Plano de Ação para a Governança da TIC até 2017.

Dados e Informações
A finalidade do Modelo de Referência de Dados e Informações é descobrir, descrever, gerenciar, compartilhar e reutilizar as informações dentro e através de agências. Ele descreve as melhores práticas e artefatos que podem ser gerados a partir das arquiteturas de dados. Ele também fornece uma avaliação de dados e estrutura de governança e maturidade da informação.

Aplicações e Serviços de TIC
O Modelo de Referência de Aplicações e Serviços de TIC descreve as aplicações de negócios, incluindo “Software como Serviço” (Software as a Service - SaaS), que suportam os processos de negócio da empresa. Ele inclui aplicativos de negócios principais, aplicações corporativas de prateleira (de mercado) e aplicações para o usuário final.

Infraestrutura
O Modelo de Referência de Infraestrutura descreve as infraestruturas tecnológicas que suportam as aplicações e processos de negócios da entidade. Pode incluir infraestrutura própria do órgão, infraestrutura terceirizada ou na nuvem.

Segurança e Privacidade
O Modelo de Referência de Segurança e Privacidade apresenta um contexto de arquitetura corporativa para os requisitos de segurança, o Manual de Segurança da Informação e outros artefatos que orientam a segurança e privacidade.

Padrões
O Modelo de Referência de Padrões, categoriza a base de padrões de informação e tecnologia para o governo da Nova Zelândia. A base de normas e padrões existentes que incorpora o framework de interoperabilidade do eGov Neozelandense está estruturado de acordo com a GEA-NZ v2.0. A Arquitetura Corporativa do governo vai reestruturar a base de padrões mapeados para as dimensões da v3.0 da GEA-NZ, ou seja, Negócios, Dados e Informações, Aplicações e Serviços de TIC, infraestrutura e Segurança e Privacidade.

 
Você poderá obter maiores detalhes sobre esse trabalho, a partir do sitio https://ict.govt.nz/.
Convido o leitor a comparar esse trabalho com a proposta disponibilizada a partir deste artigo e deixe aqui seus comentários! Essa é uma ótima forma de você contribuir para um trabalho que poderá beneficiar a você mesmo!

segunda-feira, 23 de fevereiro de 2015

Inovação depois da Nova Gestão Pública – [eBook] “Dá pra fazer"

Gabriela Tamura apresenta um capítulo de 'Dá pra fazer' e uma entrevista com o autor.

ebook-da-pra-fazerO livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.

A coluna ‘Dá pra fazer’

No texto passado fizemos um texto com o resumo e entrevista do primeiro capítulo do livro com Senhor Roberto Agune. Este mês seguimos – pela ordem dos capítulos – com o Senhor Sérgio Bolliger que escreveu sobre a inovação depois da nova gestão pública.
Depois do resumo você pode conferir a entrevista que realizamos com o autor. Aproveite :)

Inovação depois da Nova Gestão Pública

Resumo do capítulo

Sérgio Bolliger inicia o segundo capítulo do livro “Dá pra Fazer”propondo uma releitura da tradição inovadora chamada Nova Gestão Pública, fala sobre a passagem do gestor público do centro do processo de inovação para o papel de facilitador – integrador da inteligência coletiva dos cidadãos e aponta a necessidade de novos formatos organizacionais.
Para ele a inovação do século XXI não vai contra a inovação do século XX o que muda é o lugar do agente público, como ele se posiciona em relação ao processo de inovação.

O Gestor Público no Centro (Nova Administração Pública)

bresser-pereiraBresser Pereira impulsionou a reforma federal de 1995-98 que identificava a inovação nos anos 80 e que ficou conhecida como “nova gestão pública”. Antes desta reforma não existia a figura do Gestor Público, quem trabalhava para o Governo era chamado de Agente Público. Quando Bresser Pereira fala do gestor no centro refere-se ao centro das reformas na gestão pública, atribuindo aos gestores maiores responsabilidades.
A nova gestão pública tinha a intenção de romper com a era burocrática onde o agente poderia fazer apenas o que estivesse na lei, a ideia era colocar o gestor no centro, de forma mais autônoma.
O autor afirma que não podemos dizer que estivemos estagnados, mas, em sua grande maioria, as inovações em gestão nasceram da iniciativa e inventividade do agente público no exercício de suas funções, do entusiasmo frente às soluções que poderiam ser carregadas para o setor público. E é por isso que conclui: o gestor estava no centro.

O conhecimento no centro (e a reforma de fato ocorrida)

Sérgio ainda afirma que o conhecimento tecnológico e organizacional do setor privado não poderia, simplesmente, ter sido transmitido ao setor público. Ele foi passível, em alguma medida e, com isso, ser informado aos agentes públicos e por eles interpretado. Porém, a sua incorporação aos processos não poderia ter acontecido sem a sua recriação nos processos efetivos do setor. E, inclusive, mesmo que nenhuma adaptação tenha ocorrido na introdução de uma inovação privada no setor público, ela não teria se dado sem que o agente público a tivesse incorporado ao processo. Por isso o autor conclui que coincidiram, à época da nova gestão pública, o fato de que agente público esteve no centro da reforma com o fato de que, no centro dela, estava o conhecimento.

O centro se desloca (e o futuro)

Para o autor a emergência da palavra “inovação” como conceito-chave assinala mudanças no modo de inovar – alteração no modo de incorporar conhecimento novo aos processos. E, se antes tínhamos o gestor público como o lugar necessário dessa incorporação, temos agora um deslocamento do seu lugar no processo de inovação. Dentre os conceitos correlacionados à inovação Sérgio dá destaque ao da inovação aberta e do emprego da inteligência coletiva.
O autor aponta que o relacionamento com o usuário de serviços é totalmente atravessado pelo inter-relacionamento entre os usuários e cidadãos, sobretudo por meio das redes sociais. Sua participação na avaliação, ideação e elaboração de serviços e de políticas públicas passa a se dar em um novo terreno, público e não mais individualizado entre cada cidadão e a organização pública. O agente público é chamado a atuar, como representante de sua organização, nesses espaços. E, mais do que isso, a criar tais ambientes de discussão e colaboração.
Com a exigência desses novos formatos e do novo papel para o agente público, delineia-se uma nova fronteira institucional para a inovação governamental
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Sergio Bolliger

Entrevista Sérgio Bolliger

Inovação depois da Nova Gestão Pública

Sérgio Bolliger é arquiteto e mestre em filosofia. Atua na Assessoria de Inovação em Governo – iGovSP. Trabalha na área pública desde 1978, na Prefeitura e no Governo do Estado de São Paulo. Dedicou-se a obras públicas e à gestão e redesenho organizacional e de serviços. Participou da implantação e da gestão do Poupatempo.

Gabriela Tamura: Assim como as palavras que inspiravam inovação no século XX como desburocratização, gestão por resultados, qualidade total, descentralização e tantas outras já não soam tão inovadoras nem tão certeiras você acredita que a “inovação” pode cair no mesmo vazio uma vez que a alta administração das instituições já está cansada de modismos?

Sérgio Bolliger: O capítulo se refere àquelas palavras (desburocratização, qualidade total etc.) como “palavras-guia” e sem qualquer ironia. Quis caracterizá-las como condutoras de autênticas inovações, origem de muito do que temos hoje consagrado, embora o resultado seja limitado. Sim, elas suscitaram também modismos. Mas a desilusão de administradores com elas tem um endereço certo: sua relativa e progressiva perda de fertilidade, o fato de não entregarem tudo o que prometiam e inspirarem cada vez menos confiança de que valha a pena segui-las (de que pagam o custo e esforço). A designação genérica como “modismo”, entretanto, pode dificultar a análise e encobrir razões mais profundas da redução de fertilidade.
O modismo, em tese, é algo mobilizador, mas de fôlego curto e que se esgota sem um legado significativo. Normalmente associado a “modelos” tomados como receitas de sucesso. Porém, aquelas palavras-guia não podem ser pensadas assim e nem identificadas a modelos inspirados por elas. Elas deixaram um legado, para além de “modelos” – seja de desburocratizar, seja de gerir a qualidade etc.; e bem além do modismo em torno desses modelos. Na moda ou fora dela, elas inspiraram uma série de iniciativas inovadoras mais ou menos desorganizadas, com ou sem obediência a seus “modelos”; e o que legaram foi inovação, que não se confunde com modelo para inovar. Inovação: conhecimento gerado e incorporado na efetiva mudança da paisagem governamental. Por outro lado, quando falo da emergência de “inovação” como nova palavra-guia, não quero assinalar a chegada de uma “nova inovação”, um novo modelo para inovar, uma novidade a mais que substituiria outras “inovações”, que teriam ficado obsoletas. A emergência dessa palavra seria, em boa medida, consequência do vazio deixado por aquelas outras palavras. Ela clama pelo que aquelas antigas palavras geravam e parecem não mais gerar. Ela, antes, celebra o que as antigas palavras fizeram e procura resgatar algo que elas perderam, seu poder de gerar o novo.
Outra coisa é que, exatamente como as antigas “palavras”, “inovação” também vem inspirando iniciativas inovadoras, igualmente mais ou menos desorganizadas; inclusive com a criação de alguns “modelos para inovar”, assim como técnicas e ferramentas que passam também a circular como “modelos”. E, com isso, “inovação” decididamente entrou na moda. Faz tempo; há tanto, mais de dez anos, que até poderia sair. O que não significaria cair no “vazio dos modismos” e nem no vazio das anteriores palavras-guia que, no meu entender, não é de mesma natureza que o “vazio dos modismos”.
A tese do capítulo é a de que a perda de vitalidade das antigas palavras-guia está ligada a razões profundas, não à superfície onde flutua o modismo. O que passou não foi apenas a “moda” . As razões seriam que a produção do “novo” (geração de conhecimento e sua integração aos processos de trabalho) se deslocou para fora das organizações; ou seja, que os funcionários e servidores não mais conseguem concentrar, apenas no seu conhecimento e atividade, o impulso de inovar. Palavras-guia e modelos de inovar centrados na mobilização apenas dos agentes públicos no interior das organizações não produz mais inovação; ou, ao menos, não na medida da resposta que as necessidades e oportunidades atuais requerem. Assim, por exemplo, embora não considere que “qualidade total” tenha sido um mero modismo (e sim que apontava para um avanço imenso em serviços no início da década de 90), entendo que hoje não basta mais organizações e seus agentes pretenderem padronizar, certificar serviços públicos segundo a ISO e iniciarem a melhoria contínua. Os formatos flexíveis de serviço exigem que o agente público se desloque, ceda espaço e orquestre a participação colaborativa de agentes sociais para além do controle organizacional e das equipes, não só no desenho, mas também no provimento de serviços. É disso que o capítulo trata.

Gabriela Tamura: Então a forma de inovar está mudando?

Sérgio Bolliger: O modo (social) de inovar mudou, com novas oportunidades e necessidades (nessa ordem). E deixou as palavras-guia e os modelos de inovar anteriores no vazio, sim. Mas nesse vazio: o da mudança das necessidades e oportunidades que os fundavam e para os quais davam resposta. Isso não significa que todas as tarefas anteriores e modelos para atingi-los estejam obsoletos; mas requerem adequação e, de per si, não conseguirão dar resposta aos novos padrões e ritmos de inovação.
Outra tese do capítulo é a de que “inovação” passou a ser palavra-guia justamente por causa dessa mudança do modo de inovar. A interpretação desse modo e sua formalização, por sua vez, deu origem a novos conceitos e “modelos para inovar”, em especial o de “inovação aberta”. Nada do que antes propugnavam as antigas palavras-guia corresponde ao conceito de inovação aberta. Então, sim, esse conceito, assim como técnicas e ferramentas associadas se apresentam como “novas” inovações, novidades a serem consideradas pelo setor público.

Gabriela Tamura: E haveria então o risco de caírem no vazio dos modismos?

Sérgio Bolliger: Por um lado, não, porque estão fundadas em autênticas oportunidades e necessidades atuais. Um “puro e simples modismo”, ao contrário, mobiliza sem essa ancoragem; ele flutua tão só na especulação de possibilidades abstratas descoladas de condições efetivas. Mas, por outro lado, há o que podemos chamar de “modismo na implantação”; e, no que diz respeito a esse, sim, avalio que os modelos, técnicas e ferramentas de inovação atuais correm todos os riscos de degenerarem e se transformarem em modismos.
Modelos entram e saem de moda. Às vezes, sem deixar traço, simples modismo. Outras vezes, de forma mais virtuosa: com sua incorporação aos processos de trabalho e à rotina estabelecida; restam como inovação incorporada, mas que perderam a capacidade de gerar mais inovação. Mas o problema é que modelos autenticamente inovadores podem também ser assumidos de forma tal que são literalmente esterilizados pelo ambiente ou pela rigidez de sua implantação; destruindo, de partida, seu potencial inovador. Isso estou chamando de “modismo na implantação” de um modelo inovador; e que, sim, pode cair no vazio dos modismos.
A esterilização de uma inovação pelo ambiente de trabalho ocorre quando um modelo, técnica ou ferramenta de inovação é adaptada e “flexibilizada” de forma a justamente não gerar o novo na organização, deixar a coisa como está. Por exemplo, uma maneira de esterilizar a inovação aberta seria restringi-la às fronteiras da organização, do departamento, ao âmbito dos agentes que têm a atribuição formal de prestar o serviço. Já a rigidez de implantação vai na direção contrária. Ela é que impediria que o novo pudesse ser gerado e integrado aos processos organizacionais, porque não considera as limitações do ambiente e da cultura organizacional. É quando os modelos viram “receitas”; a organização é mobilizada e todos agem, mas apostando pouco, sem realmente pagar para ver, um pouco “para inglês ver”. Cumprem, obedientes, rituais que não fazem sentido, avaliando, no fundo, que poderiam estar fazendo algo mais útil. Creio que muitos de nós já passaram por esse tipo de “projeto” em falso, dispensando exemplos. Invariavelmente, ao final, a organização carrega a culpa de não ter seguido perfeitamente o método, seja porque “a direção não se comprometeu”, seja por “sabotagem da máquina”.

Gabriela Tamura: E o que fazer para impedir isso?

Sérgio Bolliger: Antes de mais nada, levar palavras-guia, modelos, técnicas e ferramentas a sério. Mas isso nunca quer dizer seguir a receita, pelo contrário; isso significa entender bem o que esses instrumentos visam, para incorporar esses métodos, técnicas e ferramentas com bastante liberdade e respeito ao ambiente organizacional. Sem transigir, apenas, com o objetivo de garantir a geração e a efetiva incorporação de conhecimento novo.
A regra básica é apenas essa: é preciso viabilizar que emerja o novo das pessoas envolvidas no processo, que elas seriamente se sintam respeitadas nisso e que esse novo seja acolhido e testado; se isso não estiver acontecendo, algo deve ser reconfigurado. E, por isso mesmo, é também preciso ter sempre em conta que resultados desse tipo é que mobilizam, não promessas e moda. Resultados, quanto mais rápido e frequentes melhor. E desse tipo: resultados em termos de conhecimento gerado, testado e incorporado (eventualmente, em função dos teste, rejeitado; mas que, por isso mesmo, também acolhe e consolida um conhecimento organizacional).

Gabriela Tamura: A Reforma Federal ainda não chegou nos Municípios menores e Estados mais carentes. Como convencer os gestores públicos que a inovação na gestão pública é o caminho necessário se muitos não ouviram falar nem dos conceitos antigos do século XX?

Sérgio Bolliger: A rigor, a Reforma Federal, considerada em muitos de seus aspectos centrais, jamais chegou à efetiva implantação nem em Municípios maiores nem nos Estados com mais recursos. Eu me refiro, especificamente, aos aspectos institucionais da autonomia do gestor e responsabilidade social mediante controle democrático. No entanto, isso não impediu que, em parte motivados por essa promessa, muitos gestores tenham agido com grande autonomia e aberto espaço para inovações importantes. Em especial, no campo da agenda daqueles “conceitos antigos” da desburocratização, qualidade total, gestão por objetivos etc. Enfim, da agenda de passagem da administração burocrática para a gerencial. Não de forma sistemática como políticas de gestão, mas produzindo resultados parciais aqui e ali, de forma desordenada.
É interessante notar que, com o impulso dessas inovações, muitas outras de uma agenda mais anterior ainda foram enfrentadas (da agenda de passagem da administração patrimonialista para a burocrática), como que pegando “carona”, puxadas no arraste da onda inovadora gerencial. Tudo isso também de forma bastante precária e parcial. Assim, é evidente que, por toda parte, há grandes tarefas a cumprir dessas antigas agendas. Não só nos Municípios menores. Acontece que, hoje, essas tarefas não cumpridas não conseguem mobilizar como antes nem gestores com iniciativa e, muito menos, instituições. Como disse, não porque saíram de moda, mas porque a agenda de inovação mudou e exige muito mais do que estava antes prescrito. As organizações públicas, via de regra, estão pressionadas por essa nova agenda. Que, no meu entender reclama a exposição da organização à inovação aberta e à colaboração de usuários e fornecedores externos de soluções. Essa, no meu entender, seria a agenda que poderia hoje mobilizar os agentes públicos de maior iniciativa. E, a meu ver, é em torno dela, no “arraste” de uma nova onda inovadora, que tarefas não cumpridas das agendas antigas seriam enfrentadas.
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Gabriela Tamura: O que você diria aos servidores públicos que querem fomentar a cultura inovadora na sua instituição?

Sérgio Bolliger: Falamos justamente de cultura, quando discutimos antes a onda inovadora no setor público no final do século XX. Ela foi algo, antes de mais nada, cultural, que atingiu as organizações de então. E temos algo a aprender dessa onda que passou; mas, para isso, além de celebrarmos a cultura de então, temos de prestar atenção a como os reais processos inovadores concretamente se deram, como emergiram dessa onda cultural.
Como dissemos, foram processos desordenados, parciais, interrompidos, que mal conseguimos reconhecer. Mas o que mais importa é que, fundamentalmente, foram processos que demandaram iniciativas inovadoras, só ocorreram por causa delas. Desordem, resultados parciais e processos interrompidos não ocorrem apenas quando há inovação e nem sempre quando há. E gosto de dizer que, pelo contrário, a “bagunça” nesse processo inovador é a que resultou de uma “ordem”: aquela que sufoca, que não permite o surgimento e estabilização de iniciativas inovadoras. Que, caso não fosse desorganizada pela “ordem”, poderia teria dado emergência a uma ordem inovadora, aquela em que as iniciativas têm livre curso.
Assim, quando falamos de “cultura inovadora” na instituição, temos de ser práticos e pensar no que essa cultura deve criar. Simples: oportunidades à iniciativa inovadora. Ações por uma cultura inovadora, em sentido amplo, todas importantes e bem vindas, devem ser endereçadas a isso. Pois, se a oportunidade à iniciativa inovadora não acontece, cairão no vazio.
Enfim, e dito com todas as letras: instituição com cultura inovadora é aquela que abre espaço a iniciativas inovadoras. Quer dizer: espaço para experimentar e fazer diferente. Mas se essas oportunidades e espaços não são institucionalizados, não podemos dizer que a instituição tem uma cultura inovadora. Pode, quando muito, ter pessoas com cultura inovadora, que travam suas batalha dentro da “ordem” não inovadora.
Por isso, a minha opinião é que a organização que quer fomentar a cultura inovadora deve se concentrar na abertura desses espaços à iniciativa (tanto dos funcionários, quanto de usuários e fornecedores). Não é fácil. Acho que, para todos nós, o mais difícil é entender e aceitar que a inovação é um “processo emergente”. Quer dizer: não um processo estruturado com atividades bem concatenadas em torno de objetivos definidos; mas sim algo cujo resultado emerge da massa crítica de uma série de iniciativas inovadoras, tentativas e ensaios em processos fracamente estruturados, e que pouco podem prometer, de partida, quanto a resultados. Algo que não é, mas pode parecer desorganizado e, por isso, pode enfrentar sérias resistências. E, é claro, algo que custa algum tempo, esforço e dinheiro. E mais: toda ampliação do campo de iniciativas que abrimos a colaboradores, toda autonomia que damos a eles, é também “distribuição de poder”; e, com razão, quem distribui quer ter alguma certeza de retorno da autorização que dá ao emprego de recursos públicos.
Por isso mesmo, a prudência sugere que trabalhemos com base em ensaios controlados. É perfeitamente plausível para toda organização deixar espaço a iniciativas, a experimentos, de tal forma que permita a emergência de uma cultura inovadora, sem comprometimento de seus recursos. Essa, aliás, é uma razão pelas quais a formalização de certas estratégias de inovação, como o design thinking, adote processos iterativos, com passos definidos de ideação, construção e teste de protótipos, depois pilotos, para só escalar a solução depois que a solução tenha emergido de forma mais robusta. São estratégias de validação não apenas formal da inovação, mas realmente experimental nesse sentido: o usuário pode experimentar o novo e influir na construção da inovação. Com estratégias como essa, por exemplo, a cultura inovadora pode ganhar espaços cada vez mais amplos na instituição. De todo modo, essa é apenas uma estratégia. O que poderia recomendar, de forma geral, é que aqueles que pretendem fomentar a cultura inovadora em suas organizações se concentrem na construção e ampliação de oportunidades e espaços institucionais que permitam a iniciativa inovadora dos colaboradores.

Gabriela Tamura

Gestora de Comunidades | We Gov

Gabriela1-CetemAdministradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina e pós-graduada em Gestão Pública pela UAB. É uma “resiliente” incurável quando o assunto é novos modelos de negócio entre os setores públicos e privados. Sempre pensa que dá pra fazer até quando não dá, ainda.
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sexta-feira, 20 de fevereiro de 2015

O que é a CONCAR?

A CONCAR é um órgão colegiado do Ministério do Planejamento, atualizada conforme Decreto s/no de 1º de agosto de 2008, descendente da antiga COCAR, instituída pelo Decreto lei 243 de 28 de fevereiro de 1967, que fixa as diretrizes e bases da Cartografia brasileira e dá outras providências.

Atribuições da CONCAR:
• Assessorar o Ministro de Estado na supervisão do Sistema Cartográfico Nacional (SCN)
• Coordenar a execução da Política Cartográfica Nacional
• Exercer outras atribuições nos termos da legislação

Cabe à CONCAR:
• Subsidiar a formulação de ações que envolvam Cartografia;
• Pronunciar-se antecipadamente com relação às ações que necessitem de Cartografia;
• Prestar assistência aos encaminhamentos relativos à realização de gastos em Cartografia ou em investimentos diretamente a ela vinculados;
• Prestar assistência necessária à formulação da proposta orçamentária de cada órgão do Sistema Cartográfico Nacional, destinada a atender à demanda requerida pelo Plano Cartográfico Nacional, ou a outras necessidades tecnicamente definidas; e
• Propor ao Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão a distribuição de recursos previstos em lei ou disponíveis para a Dinamização da Cartografia Sistemática, bem como para a Coordenação da Política Cartográfica Nacional.



Desafios atuais da CONCAR
Em resposta ao crescente reconhecimento da importância do planejamento e da gestão territorial nos três níveis de governo, a CONCAR desempenha papel central na promoção dos meios para atender às novas demandas, incorporar capacidades e tecnologias, bem como promover a qualidade e a integração dos serviços e produtos cartográficos nos níveis federal, estadual e municipal.

Para essa finalidade, está sendo formada uma “comunidade”, ou seja, uma estrutura de apoio recíproco para dinamizar e racionalizar a produção cartográfica, além de propiciar o compartilhamento dos dados geoespaciais disponíveis nas várias entidades públicas e privadas. No âmbito dessa comunidade, a Cartografia deve ser reconhecida como o conjunto de técnicas voltadas para tratamento, representação e análise de dados geoespaciais, com o objetivo de elaborar um conjunto expressivo de informações sobre o território, geradas e utilizadas de modo a se obter maior eficiência, efetividade e eficácia da ação pública pela integração das ações com foco no território.

Destaca-se ainda a importância da formação dessa comunidade pelas características da atividade cartográfica, de caráter sistêmico e retroalimentador, para garantir o fluxo de informações territoriais necessárias ao desenvolvimento sustentável de interesse local, regional e global.

Assim, o grande desafio da CONCAR é consolidar-se como fórum referencial para o desenvolvimento e a validação das ferramentas necessárias à espacialização da ação pública, fortalecimento como organismo responsável pelos padrões e normas da produção cartográfica nacional, pública e privada. De acordo com o Decreto nº 6666 de 27 de novembro de 2008, que institui a Infraestrutura Nacional de Dados Espaciais (INDE), compete à CONCAR:
I - estabelecer os procedimentos para a avaliação dos novos projetos, tendo em vista as consultas para iniciar a produção de dados geoespaciais, visando a eliminar a duplicidade de esforços e recursos.
II - homologar os padrões para a INDE e as normas para a Cartografia Nacional, nos termos do Decreto-Lei no 243, de 28 de fevereiro de 1967, e do Decreto no 89.817, de 20 de junho de 1984;
III - definir as diretrizes para o Diretório Brasileiro de Dados Geoespaciais (DBDG), com o objetivo de subsidiar a ação do IBGE de divulgar os procedimentos para acesso eletrônico aos repositórios de dados e seus metadados distribuídos e para utilização dos serviços correspondentes.
IV - garantir que o DBDG seja implantado e mantido em conformidade com os Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico, mantidos pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão;
V - promover o desenvolvimento de soluções em código aberto e de livre distribuição para atender às demandas do ambiente de servidores distribuídos em rede, utilizando o conhecimento existente em segmentos especializados da sociedade, como universidades, centros de pesquisas do País, empresas estatais ou privadas e organizações profissionais;
VI - coordenar a implantação do DBDG de acordo com o plano de ação para implantação da INDE,
VII - acompanhar, as atividades desempenhadas pelo IBGE, na qualidade de responsável pelo apoio técnico e administrativo à CONCAR. Essas atividades são:
• construção, disponibilização e operação do SIG Brasil, em conformidade com o plano de ação para implantação da INDE, elaborado pela CONCAR.
• Gestão do DBDG, por meio do gerenciamento e manutenção do SIG Brasil, buscando incorporar-lhe novas funcionalidades;
• Divulgação dos procedimentos para acesso eletrônico aos repositórios de dados e seus metadados distribuídos e para utilização dos serviços correspondentes em cumprimento às diretrizes definidas pela CONCAR para o DBDG
• Observação de eventuais restrições impostas à publicação e acesso aos dados geoespaciais definidas pelos órgãos produtores
• preservação, conforme estabelecido na Lei no 5.534, de 14 novembro de 1968, o sigilo dos dados estatísticos considerados dados geoespaciais
• Elaboração de propostas dos recursos necessários para a implantação e manutenção da INDE.

Fonte: Concar

quinta-feira, 19 de fevereiro de 2015

Referência à taxonomia em uma instância XBRL



Ao longo de alguns artigos aqui no blog estamos descrevendo o processo de criação de uma instância XBRL. No primeiro artigo falamos sobre a declaração XML, e sobre a tag principal. No segundo artigo explicamos o conceito de namespaces e como ele é utilizado em um documento de instância XBRL. Neste terceiro artigo abordaremos a forma como o documento de instância deve referenciar a taxonomia sob a qual o mesmo foi desenvolvido.

Esta referência deve ser feita através da tag schemaRef, a qual pertence a uma especificação chamada “XBRL Linkbase” dedicada para o estabelecimento de ligações (links) entre documentos XBRL. No exemplo abaixo, o namespace desta especificação foi criado com o nome link.

<link:schemaRef xlink:type="simple" xlink:href= "../../rep/dca/anexo1abhi/siconfi-dca-anexo1abhi_2014-12-31.xsd"/>

O atributo type indica o tipo de ligação que está sendo realizada, e o atributo href indica o arquivo da taxonomia no qual o documento de instância está baseado, que no caso se trata da taxonomia específica para descrever as informações contidas nos Anexos I-AB e I-HI da Declaração de Contas Anuais (DCA).

Como o documento DCA apresenta estrutura diferente para União, Estados, e Municípios, o SICONFI também apresenta taxonomias específicas para cada uma destas situações. Os arquivos contendo as taxonomias são os seguintes:
- rep/dca/ep_dcauniao/siconfi-dcauniao_2014-12-31.xsd
- rep/dca/ep_dcaestadosdf/siconfi-dcaestadosdf_2014-12-31.xsd
- rep/dca/ep_dcamunicipios/siconfi-dcamunicipios_2014-12-31.xsd

Com estes conceitos iniciais já estamos prontos para entrar no “coração” de uma instância XBRL, onde se encontram os dados propriamente ditos. Faremos isto em uma próxima postagem, até lá.


Fabiano Castro Pereira

quarta-feira, 18 de fevereiro de 2015

Processos em notação VBPMN - parte 4 (final)

Nos últimos três posts vimos, rapidamente, uma forma de modelar um processo de trabalho usando a notação VBPMN. Diferentemente do que costuma ocorrer em nossos modelos tradicionais, algumas diferenças (e, em meu modo de ver, vantagens) que tal abordagem apresenta são:

- a representação explícita dos valores / resultados envolvidos no processo, dando origem a diagramas que, de fato, expressam cadeias de valor;
- o início da construção dos modelos justamente a partir dos resultados a serem gerados, e não de uma visão interna;
- a caracterização dos resultados / valores, por meio de descrições dos estados que julgamos serem necessários para sua utilização e para alcance dos objetivos do processo;
- a diferenciação que fazemos dos papéis assumidos localmente pelos valores dentro de um processo, ou seja, se são insumos (a serem transformados), referências (a serem observadas na transformação) ou recursos de infraestrutura (consumidos, no todo ou em parte);
- a montagem das cadeias de valor no sentido inverso ("do fim para o começo", ou "outside-in"), por meio da sincronização das condições esperadas dos elementos do processo com as características que os responsáveis por sua geração relataram;
- o estabelecimento de planos de ação / contingências a partir de diferenças identificadas entre o que é necessário e o estado atual dos elementos de processo, dentre outras.

Há alguns aspectos finais igualmente importantes em tal abordagem que merecem aqui o nosso registro.

Se a modelagem é uma etapa fundamental em nosso método de buscar representar a realidade, existem outros três momentos de minimização de riscos que devem ser considerados por um gestor de processos responsável. O primeiro deles é a simulação do processo, no qual imaginamos comportamentos estimados que os elementos de nossa cadeia de valor podem assumir e vemos quais seriam os respectivos resultados. Por exemplo, imaginamos que quando implantarmos nosso processo de atendimento teremos um fluxo-base de 10 pessoas buscando acesso ao mesmo tempo, cada uma levará uma média de cinco minutos para preencher o formulário-cadastro e que trinta por cento delas precisarão de assistência por chat on-line (é apenas um exemplo simplificado). Será que tal carga fará com que nosso processo atenda satisfatoriamente o que se espera dele? E se esse fluxo demonstrar que precisamos ter mais atendentes que o atualmente contratado? Ou ainda, e se ao invés de dez acessos simultâneos tivermos cem (ou mil) pessoas concorrendo pelos recursos - nossa rede estará preparada? Devemos implantar o processo como originalmente desenhado, correndo o risco de tais efeitos indesejados, ou mudá-lo imediatamente? A simulação permite tais correções e ajustes antes dos impactos reais que podem comprometer nossos resultados e nossa imagem.

A emulação é uma sofisticação da simulação pois, em vez de dados apenas estimados, começamos a incluir dados reais em nosso modelo. Por exemplo, por que não criarmos o formulário-padrão que previmos no processo e pedirmos para um grupo de cem colegas de nossa unidade para preenchê-lo, como se ele já estivesse no ar? A previsão de tempo médio de cinco minutos para o preenchimento se confirmou? Ou precisamos melhorar o formulário (ou mudar nossas expectativas)?

Simulando e emulando um processo antes de sua implementação, certamente estaremos mais certos do que irá ocorrer com os resultados quando formos para a fase de "encenação", ou seja, para a vida real do processo. É muito comum, nesses casos, implantarmos versões-piloto de nosso processo para que possamos ainda corrigir algo que não tenha sido percebido nas fases de modelagem, de simulação e de emulação.

Por último, gostaria de apresentar um recurso muito interessante presente na ferramenta que usamos para modelar o processo em questão, que é o algoritmo de "fatiamento" de um processo (o chamado "slice and trace", na solução PArchitect). O que tal algoritmo realiza é a possibilidade de gerar processos a partir de uma cadeia de valor (processo-base). Em outras palavras, se tomarmos nosso mapa do processo de atendimento como base, podemos escolher qualquer de seus valores representados e (mantendo, claramente, o processo original), "fatiar" a cadeia de valor em subprocessos específicos.

Processo original, com o resultado "Documentos digitalizados e enviados para a central" em destaque

Por exemplo, podemos pedir para o aplicativo obter o subprocesso necessário para gerar o resultado "Documentos digitalizados e enviados para a central", representando apenas os componentes que estão diretamente vinculados à sua existência - veja a figura abaixo.

Subprocesso necessário para gerar o resultado em destaque

Da mesma forma, podemos obter o subprocesso que passa a existir a partir da presença de "Documentos digitalizados e enviados para a central" - o que chamaríamos de "traço" do resultado em questão, visto na figura a seguir.

Subprocesso gerado pelo resultado em destaque

Ou ainda, podemos chegar ao subprocesso que contém o resultado "Documentos digitalizados e enviados para a central", em ambos os sentidos, fazendo uma gestão mais próxima daquele pedaço da grande cadeia de valor que nos interessa no momento. Apenas para lembrar, uma vez que fatiamos um processo maior, além de manter o original salvo, temos à nossa disposição toda a sorte de funcionalidades aplicadas também ao subprocesso (ou seja, podemos simulá-lo e emulá-lo antes da implantação). A figura a seguir demonstra o subprocesso bi-direcional que contém o elemento "Documentos digitalizados e enviados para a central".

Subprocesso que contém o resultado em destaque ("Documentos digitalizados e enviados para a central")


Até o próximo post !!!