quinta-feira, 29 de janeiro de 2015

Será que a Arquitetura Corporativa pode mesmo ajudar na interoperabilidade entre agências de governo?



 "Advogado do diabo"  é uma expressão originalmente utilizada pela Igreja Católica para designar o advogado que tinha por missão apresentar provas impeditivas da admissão de um candidato a santo ou beato. Sua função era averiguar todos os fatos apresentados em favor do candidato, procurando falhas nas provas de seus milagres.
Uma vez que defendo o uso da arquitetura corporativa, entre outras necessidades, para promover a interoperabilidade entre dados, processos e sistemas, o artigo de hoje será apresentado como uma ação do advogado do diabo, por meio de um estudo de caso realizado pela Universidade de Copenhague, Dinamarca, disponibilizado nos Anais da 39ª Conferência Internacional sobre Ciências de Sistemas. O estudo , que explora o motivo pelo qual agências públicas têm implementado, naquele país, programas de arquitetura corporativa, alerta para diversos fatores críticos quando esses programas são confrontados com os desafios da interoperabilidade.
Com uma visão teórica baseada na teoria institucional, a partir do campo da ciência política, a análise mostra que a interoperabilidade não é apenas um problema técnico e fatores econômicos e políticos são muito importantes para a implementação de programas de arquitetura corporativa.
Os achados sugerem que a implementação de arquitetura corporativa no governo desafia a forma como os sistemas de informação são organizados e regidos em órgãos públicos e leva a uma definição mais ampla de interoperabilidade.
O estudo indica que os desafios da interoperabilidade surgem tanto porque não há uma coordenação global para as diferentes iniciativas de sistemas de informação no setor da saúde bem como devido ao fato dos hospitais públicos não receberem incentivos econômicos e/ou políticos para compartilhar dados e funcionalidades de negócios com outras organizações públicas dinamarquesas. 
Apesar de tratar do segmento específico de saúde na Dinamarca, a situação se mostra bastante semelhante em diversas áreas do governo brasileiro no que se refere aos desafios da interoperabilidade para o governo eletrônico. 
Devido à limitação de tamanho do artigo, serão apresentados aqui os principais pontos do trabalho publicado. O documento original, em inglês, está disponível na biblioteca digital http://ieeexplore.ieee.org. Caso tenha interesse, faça uma busca utilizando os termos “Enterprise Architecture Implementation and Management: A Case Study on Interoperability”, naquela biblioteca digital. 
E, se você ainda não assistiu o filme "Advogado do diabo", com  Al Pacino e Keanu Reeves, não deixe de vê-lo! 

Introdução
O ambiente atualmente disponibilizado pela Internet, a interoperabilidade e integração de sistemas de informação no setor público tornaram-se veículos importantes para o sucesso de qualquer iniciativa de governo eletrônico.
Os órgãos públicos não estão mais simplesmente preocupados em disponibilizar informações on-line. Agora, o governo eletrônico na Dinamarca está progredindo no sentido da integração tanto de novos aplicativos quanto os de já existentes para apoiar diferentes níveis e funções dos serviços públicos, vertical e horizontalmente.
O principal desafio do governo eletrônico se dá no fato de que diversas agências públicas possuem um portfólio de sistemas de informação altamente fragmentado. Em alguns casos, arquiteturas proprietárias permitem a comunicação entre aplicações front-office e back-office e entre aplicações back-office dentro das organizações, mas dificultam a interoperabilidade com sistemas externos.
Em outros casos, a negligência na evolução de aplicações back-office integradas com serviços de front-office, dentro das próprias organizações, leva a grandes investimentos que não trazem retorno financeiro adequado para a implantação do governo eletrônico. Muitas agências públicas possuem uma carteira de sistemas de informação composta por sistemas legados para cada produto que oferecem. Estes sistemas são frequentemente pacotes monolíticos e assim extremamente difíceis de configurar e integrar com aplicativos desenvolvidos por outros fornecedores e proporcionar o acesso a novos canais de distribuição.
Em resumo, existem problemas de integração e interoperabilidade entre aplicações dentro de muitos órgãos públicos, mas também entre as agências dinamarquesas. De uma perspectiva de governo eletrônico é irônico como a introdução das reformas para a nova gestão pública (NPM – New Public Management) na Dinamarca, que procuram modernizar o governo por meio da divisão das grandes organizações em redes de agências relativamente autônomas, não melhorou esta coordenação. Como resultado, muitas vezes há uma falta de administração central e os departamentos podem comprar aplicações próprias para cada processo. Diversos processos são fragmentados ao longo de várias agências administrativas em "silos" que impedem a capacidade do governo para oferecer novos produtos e serviços integrados, ou consolidar as operações. Introduzir governo eletrônico significa transformar os processos de produção dos serviços públicos e os órgãos públicos devem, portanto, explorar novas maneiras de gerenciar seus ativos de sistemas de informação de uma forma que lhes permita oferecer interoperabilidade para esses serviços.
Uma abordagem popular, em muitas agências públicas dinamarquesas, para lidar com os desafios de interoperabilidade está na implementação de programas de Arquitetura Corporativa (EA – Enterprise Architecture). Da mesma forma que as organizações comerciais estão promovendo a reengenharia de suas respectivas empresas para se ajustarem a diferentes condições econômicas e de mercado, os órgãos públicos devem adaptar-se para apoiar tanto necessidades empresariais e civis para a melhoria dos serviços prestados e as exigências da nova economia digital. O objetivo é a articulação completa de todos os níveis de uma empresa, integrando os processos estratégicos e de negócios com os sistemas de informação, tecnologia e dados. Um programa de EA orienta os processos de negócios de uma empresa e os sistemas de informação para um objetivo comum e integra negócio, dados, informações e tecnologia. O ponto forte de uma EA é que ela abraça tanto o foco do front-office quanto do back-office, juntamente com um modelo de governança que orienta o uso de sistemas de informação pela perspectiva do negócio. Assim, muitos profissionais acreditam que a EA é a solução para vencer os desafios da integração e interoperabilidade que o setor público da Dinamarca enfrenta.
A abordagem atual da EA em muitas agências trata do planejamento e gestão de sistemas de informação de forma isolada, olhando fortemente as necessidades da organização. Na realidade, porém, a gestão das iniciativas de governo eletrônico se torna pouco estruturada baseada na cooperação ad-hoc em muitas configurações interorganizacionais. O principal obstáculo no governo é a elevada fragmentação, onde muitos atores estão envolvidos para se oferecer serviços eletrônicos. Ter apenas um foco limitado, enxergando os projetos de arquitetura corporativa de forma isolada nas agências de governo é um problema comum de muitos projetos em curso.
O desenvolvimento de programas de gestão da EA em organismos públicos não é suficiente, por si só, uma vez que é também essencial para assegurar a aplicação da EAs resultantes no governo como um todo. Ligando diferente serviços públicos para proporcionar qualidade e confiabilidade no governo eletrônico exige que compreendamos a complexa cooperação organizacional - e conflitos - em órgãos públicos. A história tem mostrado que o uso organizacional de sistemas de informação é complicado. Estudos mostram que 53% de todos os projetos de tecnologia da informação (TI) falham e apenas 30% de projetos de implementação, tais como Gestão de Sistemas de Informação (MIS – Management Information System), são bem sucedidos. Assim, o desenvolvimento e a gestão de programas de EA adequados e sua aplicação efetiva devem ser vistos como elementos críticos interdependentes do sucesso de muitas agências públicas contemporâneas.
Centrando-se no micro e meso organizacional ao invés dos níveis macro nacional e internacional, este estudo de caso interpretativo explora a adoção de um programa de EA, no maior hospital da Dinamarca, para responder à pesquisa perguntas:
1) por que as organizações públicas implementam programas de EA e
2) como a interoperabilidade é regida em diferentes níveis (vertical) e diferente funções (horizontal) de governo, em programas de EA.
A fim de examinar as questões de pesquisa empiricamente, um profundo estudo de caso sobre a implementação e gestão de uma iniciativa de EA no Hospital Universitário de Copenhague (CUH - Copenhagen University Hospital) foi realizado. A análise é apoiada por material proveniente do setor de saúde do governo dinamarquês e entrevistas com o arquiteto-chefe da Corporação de Hospitais de Copenhague (CHC - Copenhagen Hospital Corporation) a fim de obter uma completa compreensão sobre as necessidades de interoperabilidade que abrangem níveis organizacionais em programas de EA. A análise é realizada por meio da visão da teoria institucional da disciplina de ciência política.
Interoperabilidade em Governo Eletrônico
A criação de interoperabilidade no governo requer mais do que apenas ter uma norma técnica comum ou usar o XML para criar integração técnica entre duas aplicações. Portanto, a interoperabilidade deve ser mais amplamente definida como a capacidade de informação dos sistemas e dos processos de negócio que dão apoio, para o intercâmbio de dados e partilha de informação.
Com base no Framework Europeu de Interoperabilidade (EIF - European Interoperability Framework), foi sugerido que a solução para os problemas de interoperabilidade do governo é que todas as organizações públicas sigam o mesmo framework padronizado para a interoperabilidade organizacional, semântica e técnica.
No entanto, a ligação entre diferentes serviços administrativos para proporcionar qualidade e confiabilidade aos serviços de governo eletrônico também exigem a compreensão das ligações complexas da cooperação - e conflitos - entre as organizações de governo.
Método de pesquisa
Como membro ativo da comunidade de EA na Dinamarca, o autor foi convidado a observar a implementação local de um programa de EA no Hospital Universitário de Copenhague (CUH - Copenhagen University Hospital) em 2004. O objetivo era aprender mais sobre o processo de implementação de programas e gestão de EA a nível organizacional e os desafios de interoperabilidade, para este propósito.
No total, onze entrevistas foram realizadas em 2004 e 2005. Cinco entrevistas com o arquiteto-chefe do Hospital Universitário de Copenhague foram suplementadas com duas sessões de entrevista com o gestor de TI do mesmo hospital e três dos cinco proprietários do sistema hospitalar. Além disso, uma entrevista foi realizada com o arquiteto-chefe da Corporação de Hospitais de Copenhague para complementar o que foi apreendido nas entrevistas com o pessoal do Hospital Universitário de Copenhague e entender os desafios de governança do melhor hospital da região de Copenhague.
Os entrevistados foram convidados a refletir sobre suas experiências com a implantação do programa de EA e os desafios de coordenação e interoperabilidade enfrentados na gestão do programa. As entrevistas foram complementadas com o exame de artefatos - documentos, apresentações e recortes de jornais.
A análise dos dados recolhidos a partir de várias fontes refletiram o quadro analítico na tentativa de identificar importantes elementos de conteúdo, contexto e processos do processo de implementação da EA, percebidos pelos diferentes indivíduos entrevistados em diferentes momentos do processo.
Discussão
A análise mostra claramente que há pouca coordenação entre os diferentes níveis e funções do setor de saúde dinamarquês. A implementação e gestão de sistemas de informação tem sido descentralizada, como parte das reformas da Nova Gestão Pública (NPM - New Public Management), e enquanto o Hospital Universitário de Copenhague é parte da Corporação de Hospitais de Copenhague e do Setor Nacional de Saúde em geral, na realidade, os hospitais trabalham individualmente como atores independentes que podem gerenciar, da forma como desejam, todos os níveis e tipos de interoperabilidade.
Para o Hospital Universitário, criar a interoperabilidade a nível interno e externo é importante. Mas os argumentos políticos e econômicos para a execução do programa provaram ser muito importantes em uma situação de grandes mudanças estruturais. O ambiente de incerteza dificulta ao Hospital justificar os investimentos que não estão diretamente relacionados com o dia a dia.
Não há nenhuma coordenação geral das diferentes iniciativas de governo eletrônico no setor da saúde e não há nenhum incentivo direto econômico e/ou político para o Hospital Universitário compartilhar dados e funcionalidades de negócios com outras organizações ligadas aos serviços de saúde dinamarquês. Assim, o programa de EA no Hospital Universitário de Copenhague pode ser visto como uma tentativa de mantê-lo como uma recomendação nacional de bons serviços prestados. O trabalho de EA na Corporação de Hospitais de Copenhague e os outros hospitais, tem motivos "racionais", como o aumento da interoperabilidade, consolidação e preservação do seu valor.
Pode-se perguntar por que não existe uma coordenação global deste tipo de iniciativas de governo eletrônico no setor de saúde dinamarquês. Uma resposta poderia ser que a EA não é a ferramenta certa para a criação de interoperabilidade no governo em geral. Os quadros da EA e modelos que usamos no setor público foram construídos para empresas privadas e tem um foco organizacional limitado, enquanto o governo eletrônico busca enxergar um "amplo quadro", consolidando diversas necessidades em distintos órgãos e funções
A força principal da abordagem da EA é que ela tem definido os seus conceitos e instrumentos para prever e controlar sistemas técnicos complexos. Mas, programas de EA podem exigir tanto rigor e coerência organizacional que prejudicam a agilidade organizacional. A questão é se a EA é a ferramenta correta para as organizações públicas de saúde dinamarquesas. Frameworks muito rigorosos de EA, definições vagas e a completa adoção organizacional são alguns dos maiores desafios.
Programas de EA futuros no governo dinamarquês devem, portanto, abranger a dinâmica do setor público (e suas limitações), bem como se preocuparem com a agilidade na aplicação de serviços de governo eletrônicos interoperáveis.
Ao longo deste argumento, uma outra resposta pode ser que o contexto do governo é simplesmente muito diferente em relação ao contexto para o qual a disciplina geral de EA foi desenvolvida originalmente. A perspectiva institucional nos alerta para o fato de que o governo é propenso a usar sistemas de informações diferentes do que as empresas privadas normalmente utilizam. A teoria institucional oferece uma visão que concebe programas de EA como tendo elementos institucionais próprios, além de estarem sujeitos a pressões institucionais das organizações públicas.
A realidade na maioria das configurações de governo eletrônico é que existe uma estrutura complexa e rígida de normas legais, enquanto os serviços interoperáveis devem ser entregues de forma segura e transparente. No sentido restrito, a EA trata da implementação de arquiteturas de sistemas de informação, e isso pode não ser suficiente para capturar as complexas dinâmicas no desenvolvimento do governo eletrônico e gerenciamento de sistemas. Programas de EA no setor público são eficazes na difusão de mensagens sobre os benefícios do uso do planejamento estratégico dos sistemas de informação como uma ferramenta para criar interoperabilidade e integração para o governo. Mas, eles também podem implicar em um risco elevado de confusão e esforços locais frustrantes para fazer sentido.
Conclusão
O estudo de caso ilustra como iniciativas voltadas para sistemas de informação no setor público já não podem ser desenvolvidos em "silos", sem relação com as demais partes do governo. Interoperabilidade e integração estão se tornando cada vez mais importantes quando as organizações públicas implementam e gerenciam programas de EA, porque processos técnicos e organizacionais agora abrangem diferentes organizações em diferentes níveis interdependentes (vertical) e diferentes funções (horizontal) de governo.
Governar a interoperabilidade entre domínios organizacionais em programas de EA exigem que os órgãos públicos constituam os seus programas de EA em relação a outras partes do setor público. A análise revelou diferentes problemas de interoperabilidade em diferentes níveis do governo e, portanto, precisamos expandir o entendimento tradicional de interoperabilidade em programas de EA do setor público para abraçar questões organizacionais, semânticas e técnicas.
Curiosamente, a análise mostrou que interoperabilidade e integração não foram os únicos argumentos para a implementação do programa de arquitetura corporativa no Hospital Universitário de de Copenhague. Pressões do governo para a consolidação, preservação de valor e questões políticas também conduziram o desenvolvimento da arquitetura corporativa.
Muitos dos desafios de interoperabilidade surgiram porque a gestão de sistemas de informação foi descentralizada no setor de saúde da Dinamarca. A análise do estudo de caso ilustra que as organizações públicas são muito autônomas na gestão de programas de EA e que não existe uma coordenação global das diferentes iniciativas. Isso revela uma lacuna - e até mesmo elementos contra-produtivas - no que as reformas promovidas no setor público pela Nova Gestão Pública (NPM - New Public Management) estão a fazer e questiona os efeitos das atuais abordagens para a implementação e gestão de programas de EA em órgãos públicos.
A análise implica que devemos reconsiderar a forma como os sistemas de informação são organizados e regidos em um contexto de governo eletrônico. Levando em conta o único caso de foco, a implementação e gestão da EA no Hospital Universitário de Copenhague implica que as estruturas institucionais correntes no setor público dinamarquês não estão criando incentivos desejados para o desenvolvimento de serviços eletrônicos de governo interoperáveis. Os resultados chamam para uma definição mais ampla de interoperabilidade em programas de EA governamentais que abraça questões organizacionais, semânticas e técnicas para incorporar as preocupações da interoperabilidade em diferentes níveis e funções do governo. A questão é se os tradicionais frameworks de mercado podem superar este desafio no esforço para desenvolver a interoperabilidade em redes de informação e de cooperação em processos de negócios onde são regidos por níveis organizacionais e funções no governo autônomos.

Dadas as provocações expostas no trabalho aqui apresentado, desenvolvido pela Universidade de Copenhague, convido o leitor a acessar a série de artigos que tem início no meu 1º artigo publicado no blog, que retrata questões relacionadas a algumas das especificidades necessárias à governança dos órgãos públicos, a arquitetura corporativa e a interoperabilidade, por meio da apresentação de uma proposta de framework de conteúdo de arquitetura corporativa, para ajudar a vencer esses desafios.

Deixe aqui sua contribuição e até o próximo artigo, cujo tema é "A integração de serviços em nuvens e o papel do arquiteto corporativo".

quarta-feira, 28 de janeiro de 2015

Governança, tuc-tuc e bananas





Quando se fala em trânsito caótico logo se pensa na Índia. Nada mais justo, ao contemplar alguns minutos daquele turbilhão de tuc-tucs, motos, vacas, ônibus, macacos, gente e até carros, como o leitor pode conferir no vídeo acima, fica bem claro a total ausência de governança no trânsito daquele país. Será?
Como havia comentados em posts anteriores, a Governança Corporativa é estruturada com elementos subjetivos e objetivos. Os elementos subjetivos são aqueles formados a partir dos valores da organização, seu estilo de liderança, sua história e grau de maturidade. Os elementos objetivos são os diversos tipos de controles, normas e direcionadores formais instituídos pela mesma.
Voltando ao aparente caos do trânsito indiano, ao analisar de perto os motivos pelos quais o sistema de transporte urbano simplesmente não entra em colapso, verificamos que existem elementos de governança pouco aparentes que permitem que, mesmo que precariamente, as pessoas (e animais) circulem pelos centros urbanos daquele país.
Tais elementos são quase que exclusivamente subjetivos. A buzina é um instrumento fundamental no carro indiano. Os motoristas indianos buzinam para tudo, qualquer manobra é precedida pela buzina, o que para todos é muito normal e inclusive em ônibus e caminhões são colocadas placas: ¨Buzine, por favor¨.
A direção indiana é extremamente defensiva, nota-se que não há rádios nos carros justamente para não desviar a atenção dos motoristas das manobras dos outros veículos, inclusive transeuntes (humanos ou não). E por ser defensiva, os movimentos no trânsito são realizados de forma que o motorista que estiver melhor posicionado sempre tem a preferência para realizar a sua manobra.
Como em um baile lotado onde todos dançam sabendo que tem que respeitar o espaço alheio o trânsito flui e a vida continua. Bom, nem sempre. O trânsito indiano apesar de fluir e atingir seu objetivo de deslocamento urbano é um dos mais letais do mundo. De acordo com o Banco Mundial a Índia possui 1% da frota mundial e 15% das mortes por transito.
Olhando para a nossa realidade e analisando a legislação que trata de trânsito e deslocamento urbano, verificamos que existe uma grande preocupação com o assunto, com leis nas três esferas legislativas, conforme determina a Carta Magna. As penalidades por infrações no trânsito estão cada vez mais rigorosas. A partir de novembro de 2014 as multas de trânsito tiveram aumento de até 900%. Se compararmos ao trânsito indiano em termos de sinalização e de controle de tráfego o Brasil pode se considerara anos luz na frente, basta dar uma olhada no vídeo acima.
Mais uma vez fazendo um paralelo com a Governança Corporativa, vemos que no sistema de trânsito brasileiro estão presentes muitos elementos objetivos de Governança: sinalização, controles eletrônicos, legislação, penalização. Tais elementos necessários e que faltam no trânsito indiano, não são suficientes para conter os índices alarmantes de mortes no trânsito no nosso país. 

Se compararmos os números relacionados a violência no trânsito dos dois países, conforme dados do instituto Avante Brasil abaixo, verificamos que em termos absolutos a Índia figura em 2º lugar no ranking e o Brasil no 4º. Se compararmos a Taxa de Mortes por 100 mil habitantes, o Brasil tem resultado pior mas muito próximo da Índia.
Concluímos, portanto, que ambos os elementos objetivos e subjetivos devem estar presentes em um sistema de Governança eficaz. Controles e direcionadores formais de negócio, como elementos objetivos, funcionam melhor quando os valores, ambiente de negócio propício e lideranças eficazes estão presentes na organização. Estes evitam a utilização excessiva de controles que tornam custosa sua operação ou que venham a emperrar a máquina administrativa. Por outro lado, regras e controles na quantidade certa são sempre necessários para que a organização não seja submetida a um grau de risco fora do seu limite de tolerância.

Desta forma, os elementos subjetivos do sistema de Governança devem ser continuamente monitorados e cultivados através de programas sistemáticos de capacitações, sensibilizações e de imagem institucional. Tais elementos formarão uma base sob a qual os elementos objetivos de Governança poderão realizar de forma eficiente e eficaz sua função de manter a organização no caminho do cumprimento de sua missão estratégica.
Até a próxima!!!
 

sexta-feira, 23 de janeiro de 2015

IBGE: Mapas interativos

O canal "Mapas interativos" do portal IBGE Mapas é voltado ao público que já possui alguma familiaridade com o uso de ferramentas de SIG (Sistemas de Informações Geográficas).

Neste repositório o usuário pode, além de visualizar bases cartográficas e temáticas, nos formatos vetorial e raster, também executar operações de buffer, medição de distâncias, consumo de serviços web (interoperabilidade), localização e seleção de feições, downloads, entre outras funcionalidades. 

Trata-se de uma grande iniciativa do IBGE visando a transparência pública e facilitando o acesso à informação por parte da sociedade.

Existem três principais áreas que contemplam diferentes sistemas, dados e serviços:


Ferramentas

  • Censo 2010: Este SIGWeb mostra os resultados do Censo 2010 no aplicativo SIG IBGE.
  • SIG IBGE: Este SIGWeb permite a visualização de serviços de mapas produzidos pelo IBGE, além da manipulação dos dados espaciais disponibilizados.
  • galeria ArcGIS: Galeria de mapas disponibilizada no SIG Web ArcGIS Online.




Serviços


  • Serviços do ArcGIS: serviços web dipsonibilizados pela aplicação ArcGIS Server.
  • Webservice: linhas de código para utilização de mapas do ArcGIS Online em seu web site.



Arquivos

  • download shapefiles: Faça o download dos arquivos vetoriais em formato Esri Shapefile para utilizar em programas de geoprocessamento.
  • KMZ do Google Earth: Visualize mapas produzidos pelo IBGE no Google Earth.

segunda-feira, 19 de janeiro de 2015

Processos em notação VBPMN - parte 2

Na última semana iniciamos a apresentação de um rápido estudo de caso de modelagem de um processo com o uso da notação VBPMN, desenvolvida por Fuad Gattaz Sobrinho e equipe e que é mencionada no capítulo 7 do BPM CBOK 3.0, versão em português. Mostramos como uma equipe de trabalho começou a representação do processo de atendimento e prestação de serviço ao público pela identificação dos resultados (ou, em linguagem de processos, dos valores) a serem entregues. Na situação observada, tais valores eram:

- o cliente atendido pelo profissional credenciado - sem que houvesse necessidade de uma autorização anterior para o procedimento;
- o cliente atendido por um profissional não-participante da rede de credenciados, também sem a necessidade de uma autorização prévia pela instituição-mãe; ou
- o cliente atendido por um profissional credenciado, porém após uma análise e uma autorização inicial pela instituição.

Somente o fato de começarmos a modelar nosso processo a partir das entregas a serem realizadas é algo que parece novo a muitos profissionais de BPM - alguns até com bastante experiência no tema. Tal técnica, denominada no jargão de processos de "outside-in" procura recolocar a lógica do mapeamento no seu devido lugar, ou seja, concentrar a atenção de quem está modelando o processo nos beneficiários de seus resultados e, assim, garantir o alinhamento com os requisitos da jornada do cliente.

O passo seguinte na modelagem após a identificação dos resultados passa a ser, então, a caracterização da qualidade que tais resultados deverão apresentar para garantir a conformidade com o planejado. Vamos tomar como exemplo um dos três resultado finais mencionados anteriormente - o "cliente atendido pelo credenciado (sem autorização)" - e verificar quais foram as características que tornariam tal resultado válido, segundo a equipe que trabalhou no projeto. No caso em destaque, depois de várias discussões internas e escuta dos requisitos dos clientes e da administração do plano de saúde, algumas das características identificadas foram:

1. Atendimento ao normativo interno de procedimentos ambulatoriais (versão vigente disponível na intranet da corporação)
2. Procedimento iniciado apenas após recebimento de mensagem eletrônica do sistema corporativo de atendimento ambulatorial, confirmando que o pedido foi analisado e deferido pelo consultor indicado
3. Validade do pedido de atendimento = trinta dias (após a data de recebimento dos laudos periciais)
4. Valores do procedimento cobertos integralmente pelo plano de saúde do beneficiário
5. Nível de satisfação do beneficiário cadastrado ao fim do procedimento, para envio à administração do plano de saúde


A caracterização feita é, de certa forma, muito similar à prevista em outras ferramentas de gestão, como as cartas-compromisso / cartas de serviços, em que buscamos dar transparência / visibilidade às condições relacionadas à prestação de um serviço, permitindo tanto a observação permanente dos envolvidos no processo para garantir a conformidade quanto o controle pelos atores interessados.

Em nosso exemplo, cada um dos valores envolvidos teve sua caracterização desenvolvida, paralelamente, por aqueles agentes responsáveis pela geração do resultados. Em outras palavras, os três resultados finais já mencionados neste post - e, para dizer a verdade, outros resultados intermediários do processo geral que foram surgindo na discussão (uma vez que, para as pessoas que os executavam, eles representavam resultados finais de seu trabalho) - foram sendo caracterizados ao mesmo tempo. Na primeira semana de trabalho, tínhamos mais de trinta valores do processo identificados e caracterizados, como por exemplo:

- parecer registrado no sistema de atendimento ambulatorial
- relatório de regularização de pendências
- parecer emitido pelo profissional credenciado
- beneficiário da ativa atendido (após autorização)
- laudos médicos
- documentos digitalizados e enviados

O desafio seguinte seria montar as cadeias de valor a partir da sincronia dos elementos que já dispúnhamos.

Mas isso é assunto para o próximo post! - abraços.

quarta-feira, 14 de janeiro de 2015

Governança de Processos



A Gestão por Processos como método de gestão corporativa quando implantada corretamente é capaz de gerar grandes benefícios à organização através de um ciclo de melhoria contínua dos seus processos de negócio. No entanto muitas iniciativas neste sentido acabam por fracassar pela ausência de um sistema de Governança de Processos bem estruturado.

Governança nada mais é que direcionamento e controle.  O direcionamento para que os processos estejam alinhados com a Estratégia da organização (entrega de valor ao cliente) e controle para que no decurso do tempo os processos se mantenham naquela direção. Parece simples, não? Mas na prática a coisa complica um pouco.

Um sistema de governança abarca elementos subjetivos e objetivos. Os elementos subjetivos estão vinculados a questões culturais e de valores da organização, sua história, seu nível de maturidade e estilo de liderança. Tais questões, apesar de essenciais, são mais difíceis de se interferir e requerem um trabalho contínuo, no entanto, trazem benefícios duradouros.

Uma das principais questões subjetivas a serem trabalhadas é o modelo mental funcional ao qual fomos todos condicionados e que impede que os atores organizacionais vislumbrem o processo de negócio além de seus silos funcionais. A sensibilização através de treinamento contínuo se torna necessária para que haja a compreensão dos benefícios que a visão transversal dos processos pode trazer. Na mesma direção o trabalho de convencimento deve estar na agenda diária do profissional de processos.

Todas as ações sobre os processos de negócio da organização devem ser padronizadas e coerentes entre si. Portanto, métodos de modelagem, análise, desenho e medição, documentação, bem como notação, ferramentas, linguagens, etc; devem estar pré-estabelecidos em uma metodologia a ser adotada e constantemente atualizada.

No mesmo sentido, os processos de negócio devem estar inter-relacionados em uma arquitetura de processos que, por sua vez, deve fazer parte de uma arquitetura organizacional ou corporativa, onde se possa vislumbrar, em um nível de agregação adequado, a contribuição e gravidade de cada processo para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

A manutenção de um sistema de informação eficiente é importante para que haja o controle, manutenção e comunicação dos dados e informações relativas aos processos de negócio, de forma clara e tempestiva.

Para que haja uma correta valoração dos processos de negócio, torna-se necessária a adoção de um método adequado de custeio dos processos. Sendo o método ABC ou ABC híbrido uma tendência a ser considerada.

Os papeis, responsabilidades e níveis de decisão de cada um dos atores da gestão por processos: patrocinadores, analistas, donos de processos, executores etc; devem estar bem definidos e claros.

A organização e gestão de todos esses elementos de governança devem ser atribuídos a um ente organizacional: o Escritório de Processos.

O CBOK 3.0 orienta a constituição de um Conselho de BPM formada por líderes executivos, líderes funcionais e donos de processos, para dirimir questões relacionadas a integração funcional, conflitos entre processos e propriedade de processos, alocação de recursos e alinhamento estratégico.

Em um lapso de tempo que considere conveniente e de acordo com suas políticas de gestão e disponibilidade de recursos, cada organização irá implementar ações que possam gradativamente aumentar o nível de maturidade de sua governança de gestão por processos.

O objetivo central de estruturar um sistema de governança de processos, em última análise, é, portanto, fazer com que os ganhos da gestão por processo evoluam de ações isoladas e se tornem estruturados, duradouros e cíclicos e, principalmente, vinculados a estratégia da organização na busca de geração de valor ao cliente.
Até a próxima!!!

A Fundação IFRS(International Financial Reporting Standards) abre para audiência pública o lançamento provisório proposto 3 ao IFRS Taxonomia.





Estão em audiência pública até o dia 17 de fevereiro de 2015, as versões intermediárias da IFRS(International Financial Reporting Standards) Taxonomia. Elas conterão conceitos adicionais de taxonomia que refletem novas Normas e melhorias nas já existentes, permitindo assim que as entidades que pretendem utilizá-las eletronicamente usem os padrões mais recentes, sem a necessidade destas criarem seus próprios conceitos. Eles também podem conter atualizações técnicas, novos elementos de prática comum ou melhorias gerais de taxonomia.

O lançamento provisório proposto 3 incorpora os elementos IFRS taxonomia para:
  • IFRS 9 Instrumentos Financeiros, publicadas pelo IASB em julho 2014; e
  • Alterações Narrow-escopo para IFRS e IFRS Taxonomia.
Para arquivos XBRL, o IFRS Taxonomia Illustrated, relatórios de controle de versão, definições de elementos em Excel e outros materiais de apoio, clique aqui.

A fim de fornecer um apoio adicional para os usuários de língua japonesa do IFRS Taxonomia, o IFRS Taxonomia Illustrated está disponível para visualização e utilização neste idioma. O IFRS Taxonomia Illustrated apresenta uma visão simplificada do IFRS Taxonomia em uma linguagem fácil de ler, formato visual que não exige conhecimento de XBRL, com ligações com os eletrônicos IFRS (eIFRS) . Ele foi especialmente preparado para contadores, auditores e aqueles que desejam uma visão abrangente da estrutura e do conteúdo do IFRS Taxonomia, a fim de promover a compreensão do Taxonomia e ajudar com a preparação de relatórios financeiros IFRS em formato XBRL.
 

segunda-feira, 12 de janeiro de 2015

Processos em notação VBPMN - parte 1

Este texto foi escrito a seis mãos: atendendo a pedidos, nesta e nas próximas três semanas iremos mostrar um breve estudo de caso de modelagem de um processo usando os princípios da notação VBPMN (Value Based Process Management Network model). A ideia é discutirmos um caso prático com a aplicação de alguns princípios básicos descritos em textos escritos em conjunto por mim, Cláudia Quezado e Rose Ohi - por exemplo, o artigo "Onze ideias para uma boa gestão de processos" e a introdução do capítulo "Transformação de Processos" do BPM CBOK versão 3.0, em português. É, de certa forma, um resumo do que é mostrado em nosso livro "Gestão de processos voltada para resultados", lançado em 2013.

Há pouco tempo fomos procurados por  colegas que buscavam modelar e melhorar o processo em que trabalham - e pelo qual são responsáveis por descrever a respectiva norma -, de atendimento ao público na prestação de um determinado serviço, via uma rede de profissionais credenciados ou por outros de escolha do cliente. Em linhas gerais, o processo apresenta três tipos de resultados principais que podem ocorrer em paralelo:

- o cliente (que é funcionário da instituição-mãe, seja da ativa ou aposentado) sendo atendido diretamente pelo credenciado, em uma situação em que não é necessária uma autorização anterior para a realização do serviço; ou
- o cliente sendo atendido por um profissional de sua escolha, também sem a necessidade de qualquer autorização da instituição antes do serviço; ou
- o cliente tendo recebido um serviço que requereu autorização prévia à sua prestação.

Se você já nos acompanha neste blog há algum tempo, sabe que gostamos de iniciar a modelagem de nosso processo pela representação explícita dos resultados a serem entregues. Assim, em nosso caso, o modelo começou a ser construído com o registro dos três possíveis resultados desejados.


Agora vamos olhar os possíveis resultados com mais atenção: em primeiro lugar, é fato que a responsabilidade pela geração de cada um deles cabe a perfis distintos existentes no processo - profissionais credenciados ou de livre escolha do cliente. Dessa forma, a especificação da qualidade esperada de cada um dos resultados identificados deveria ser feita pelo próprio ator responsável pela entrega (ou, em nosso caso, pelos colaboradores do processo que estavam desenhando a norma correspondente e que, para tanto, interagiram com os dois perfis de profissionais prestadores dos serviços).

Por exemplo, no caso do cliente atendido pelo credenciado (com autorização prévia), era necessário que o profissional recebesse uma mensagem eletrônica do sistema automatizado de benefícios para iniciar o procedimento . Isso não era requerido nos outros dois resultados, mas em todos os três era obrigatório que o cliente levasse todos os laudos de exames de saúde relacionados ao serviço a ser executado, os quais seriam confrontados com a relação de procedimentos abrangidos pelo processo e suas respectivas condições.

O próximo post trará um detalhamento de tais resultados e o movimento inicial para a montagem das cadeias de valor do processo, resultando em um modelo bem mais amplo que o fluxo de atividades. Até lá!


  

sexta-feira, 9 de janeiro de 2015

Dados espaciais e Governo: conheça o Catálogo de Imagens de Satélite da DGI/INPE

Este artigo busca orientar a obtenção de imagens de satélite gratuitas através do Catálogo de Imagens da DGI/INPE. Imagens de satélite são insumos essenciais para a produção de dados geoespaciais. Este artigo baseia-se no Manual do Usuário do Catálogo de Imagens da DGI/INPE. O catálogo busca oferecer ao usuário, facilidades para a obtenção de imagens através de critérios objetivos de seleção e mecanismos simples e eficientes de acesso e download. Para tanto um sistema semi-automático - em que o usuário interage com a interface dirigindo sua busca – executa, em tempo real, as operações solicitadas. Este sistema esta baseado em uma interface Web, acessível em www.dgi.inpe.br/CDSR , projetada para uma operação simples e de fácil compreensão pelo usuário.

O Catálogo de Imagens da DGI/INPE foi integralmente concebido e desenvolvido pela Divisão de Processamento de Imagens (DPI) conjuntamente com a Divisão de Geração de Imagens (DGI) do INPE.

Integram este Catálogo, imagens Landsat-1, Landsat-2, Landsat-3, Landsat-5, Landsat-7, CBERS-2  e CBERS-2B dentre outras, que datam desde 1973. A distribuição dessas imagens via FTP é gratuita (franqueada a toda  comunidade Web).

Após cadastrar-se e entrar no sistema recomendamos ao usuário a leitura do material oferecido na função “Ajuda” clicando sobre este ícone na barra de funções. O usuário encontrará uma descrição sucinta dos itens de parametrização e critérios de busca para identificar imagens (cenas).  Estes elementos de configuração encontram-se à esquerda da página principal do Catálogo de Imagens.


Alguns campos encontram-se previamente definidos por seus valores “default” (parametrização inicial). O usuário deve então proceder à atribuição dos valores de seu interesse a esses campos, consoante o objetivo de sua busca. Para o campo “Quick Look”, é recomendada a manutenção de seu valor “default” (Pequeno), o que permite uma inspeção visual coletiva de várias cenas (máximo de 20 por página – são parte do conjunto de  imagens que foram selecionadas segundo os critérios de uma busca).


Existem cinco os critérios de busca (consulta) oferecidos pelo Catálogo de Imagens :  Mosaico da Passagem, busca por Município/Estado, por Órbita/Ponto, por Região e por navegação na Interface Gráfica. Cada um destes critérios opera, independentemente, consoante a parametrização estabelecida quando da atribuição de valores aos campos dos Parâmetros Básicos.

O acionamento de qualquer dos critérios de busca proverá um conjunto de cenas que, eventualmente (consoante a parametrização estabelecida), pode ser vazio, ou seja, nenhuma imagem que satisfizesse a parametrização foi encontrada no Banco de Dados do sistema.

A modalidade Mosaico da Passagem permite, consoante a escolha de uma data, a visualização da(s) passagem(s) relativa(s) à data escolhida; no caso da escolha de uma órbita, uma relação de datas de passagem por aquela órbita será mostrada; clicando em uma dessas datas, o mosaico referente à passagem (órbita em questão) nesta data, pela será então apresentado.

Nas modalidades de busca por Município/Estado/País e por navegação na Interface Gráfica, o sistema apresentará uma moldura contendo um mosaico de imagens (cenas) no entorno da região de interesse que o usuário especificou, conforme abaixo mostrado. Na modalidade Município/Estado/País, é necessário, antes, para a apresentação da moldura, clicar no link contendo o nome da cidade procurada que o sistema apresenta após a execução dessa função. Uma pequena circunferência azul destacará (no interior da moldura) o ponto geográfico central do município clicado. Abaixo é apresentada uma instância do mosaico (opção Interface Gráfica).



Após avaliar as cenas apresentadas consoante o critério de busca escolhido, o usuário poderá selecionar aquelas de seu interesse, armazenando-as, temporariamente, no dispositivo “Carrinho” que o sistema oferece. Estas cenas estarão disponíveis (no dispositivo “Carrinho”) para posterior transferência para uma área de armazenagem do usuário.

Será enviado um e-mail com os links de uma área FTP para realização do download das cenas de interesse. Estas imagens estão em formato GeoTiff, podendo ser manipuladas em qualquer sistema de informações geográficas, como o SPRING ou o ArcGIS Desktop.

segunda-feira, 5 de janeiro de 2015

Tudo bem?

Em “Ladrões de Sabonete” o diretor e ator italiano Maurizio Nichetti faz uma homenagem a um clássico do cinema neo-realista, “Ladrões de Bicicleta”, de Vittorio De Sica. Usando atores amadores – o que conferiu maior empatia junto ao público -, o filme de 1948 retrata a difícil vida do protagonista que depende da bicicleta para o seu sustento e a tem roubada. Foi premiado com o Oscar de filme estrangeiro.
A comédia de Nichetti foi filmada mais de quarenta anos depois e a trama se desenvolve em torno da exibição de um filme inspirado no original de De Sica durante a programação noturna da TV. Como ocorre no modelo comercial de televisão, a toda hora a transmissão é interrompida por comerciais ou pelos comentários do diretor, vivido pelo próprio Maurizio.
Em determinado momento, uma pane na geração do sinal faz com que a protagonista do filme troque de lugar (e de tempo) com uma bela modelo que faz um anúncio de sabonete. A confusão gerada leva o diretor a invadir o enredo e tentar recolocar as coisas em seus devidos lugares.
Uma cena curiosa se dá quando Nichetti encontra o filho dos atores principais do drama e tenta convencê-lo a voltar ao fio da história, dizendo algo como:
– Você precisa fazer isso, pois assim seu pai sofrerá um acidente, perderá o movimento das pernas, não terá mais o emprego, sua mãe será obrigada a se prostituir e você irá para um orfanato – ou seja, tudo ficará bem.
Claro que o menino não aceita a oferta – e em um momento posterior do filme, se vinga do diretor quando ele vai preso, exclamando: – Agora você é quem vai ficar encarcerado!
Lembrei-me dessa história por um motivo básico, a necessidade que os processos de trabalho deixem explícitos para os envolvidos o que é “tudo ficar bem”. O ponto de vista do diretor (seu filme correndo como o esperado) é nitidamente conflitante com a noção de conformidade do personagem – para quem uma vida de aperto não dá qualquer sinal de ser algo bom. Quando nos obrigamos a tornar explícitos os valores de cada participante do processo e/ou quando usamos mecanismos como as cartas de serviço / cartas-compromisso, rapidamente percebemos se há congruência ou divergência entre os anseios presentes – e podemos atuar para garantir o resultado pretendido.
Outra questão marcante é, novamente, a falsa ideia de que o único caminho para alcançarmos nossos objetivos é formado de sangue, suor e lágrimas até que o sucesso chegue. Não há nada de mal em buscarmos alternativas mais tranquilas, prazerosas e inclusivas para que o trabalho realizado traga frutos mais rápidos e saborosos a quem dele toma parte.
Como em um belo filme de cinema.