sexta-feira, 29 de agosto de 2014

Arquitetura Corporativa, Governança Corporativa e Gestão nas Organizações Públicas

Olá leitores!
No nosso último artigo, encerramos a série que tratou da apresentação de uma proposta do uso de conceitos e práticas de Arquitetura Corporativa, a fim de apoiar as necessidades de interoperabilidade da e-Ping.

No início da série foi apresentado um Modelo de Conteúdo,  o qual permite demonstrar a relação entre os diversos componentes de uma organização governamental, seja sua estratégia, os processos e seus atores e conhecimentos, sistemas e aplicações, dados e informações ou sua infraestrutura física ou de TI. Essa visão auxilia na otimização das interdependências e inter-relações entre as operações de negócios da entidade, a infraestrutura e a inteligência que suporta essas operações. Caso queira você poderá, facilmente, ter acesso à essa série de artigos, seguindo os links indicados em cada um.


Hoje, abordaremos  como a mesma proposta pode apoiar e fortalecer as necessidades de gestão e governança das organizações públicas. O interesse sobre esse assunto tem se avolumado nos últimos anos. Ontem mesmo aconteceu o  I Fórum de Governança Corporativa, evento que tratou da relação entre governança corporativa e o Programa de Governo Eletrônico (e-Gov).

Com frequência, os termos governança e gestão, são utilizados dentro de uma mesma conotação. Entretanto, essas duas disciplinas abrangem diferentes tipos de atividades, exigem diferentes estruturas organizacionais e servem a diferentes propósitos. 
Segundo a ISACA (Cobit 5), "a gestão é inerente e integrada aos processos organizacionais, sendo responsável pelo planejamento, construção, execução, e monitoração, enfim, pelo manejo dos recursos e poderes colocados à disposição de órgãos e entidades para a consecução de seus objetivos".  

Segundo a ABNT (NBR ISO/IEC 38500:2009), "a governança provê direcionamento, monitora e avalia a atuação da gestão, com vistas ao atendimento das necessidades das partes interessadas". No caso das empresas públicas, os maiores interessados são os cidadãos, a sociedade. 

A ilustração representa a relação entre Governança e Gestão, segundo o Cobit5 (ISACA).


Sob a ótica da gestão, uma organização gira a partir dos processos, que geram produtos ou serviços e dados relacionados que, agregados, geram informações que, por sua vez, associadas ao conhecimento dos gestores são utilizadas para a tomada de decisões sobre as operações e estrutura da organização. A partir do feedback e monitoração da gestão, são consolidadas as informações que subsidiarão a sua governança corporativa.

A fim de contribuir para o aprimoramento da governança pública, o Tribunal de Contas da União (TCU) publicou, no início de 2014, um documento que apresenta boas práticas aplicáveis a órgãos e entidades da Administração Pública: o Referencial Básico de Governança. De acordo com essa publicação, para que as funções de governança (avaliar, direcionar e monitorar) sejam executadas de forma satisfatória, três mecanismos devem ser adotados:
Liderança refere-se ao conjunto de práticas de natureza humana ou comportamental que asseguram a existência das condições mínimas para o exercício da boa governança;
Estratégia envolve o relacionamento com partes interessadas, a definição e monitoramento de objetivos, indicadores e metas, bem como o alinhamento entre planos e operações de unidades e organizações envolvidas na sua execução;
Controle por sua vez abrange aspectos como transparência, prestação de contas e responsabilização. 
A Arquitetura Corporativa pode apoiar, mais fortemente, os aspectos relacionados ao mecanismo de Estratégia.

Conforme vimos na série apresentada, "uma Arquitetura Corporativa, representa todo o comportamento que ocorre em uma organização, os dados processados, quem faz o quê, onde estão as coisas e por que as coisas são feitas". Seu Modelo de Conteúdo funciona como uma espécie de "gerador de informações", fazendo com que o desorganizado se torne organizado e coerente, não somente em relação aos processos em si, mas tudo o que diz respeito à organização.

Assim, podemos destacar uma série de benefícios e características advindos da proposta:
  • Visão holística da empresa: a proposta facilita a quebra da visão de silos operacionais, relacionando todos os componentes da empresa. Clarifica as suas prioridades de negócios e identifica suas competências principais. Permite atribuir recursos-chave para projetos com confiança e aproveitar os melhores talentos para as necessidades críticas; 
  • Credibilidade para a tomada de decisões e divulgação de direcionamentos: o uso do Modelo de Conteúdo para mapear a inter-relação entre dados relacionados às entidades e artefatos provoca um salto substancial nas possibilidades de cruzamento de dados para a geração de informações que dêem suporte à tomada de decisões e consequente ampliação das capacidades da gestão, em seus diversos níveis, ligando estratégia e execução, favorecendo a governança da organização;
  • Agilidade: uma vez que apresenta, de forma clara, quais são as dependências existentes entre processos, bem como os gargalos e atividades intermediárias desnecessárias que não agregam valor à entrega dos serviços da organização; 
  • Redução de custos e minimização de riscos: A infraestrutura e competências são utilizadas racionalmente, de forma altamente reutilizável, reduzindo os custos. O grau de imprevisibilidade se reduz em função da visão unívoca entre direcionamento estratégico, necessidades de negócio, ambiente interno e influências externas.
Concorda? Discorda? Tem algo a acrescentar? Deixe sua opinião! Até o próximo artigo, quando será abordado o Modelo de Maturidade de Gestão de Dados.

quarta-feira, 27 de agosto de 2014

A governança corporativa e uma pergunta necessária



Desde o Fórum de Governança Corporativa, realizado no ano de 2000, no Banco Mundial, em que o foco principal eram os seus aspectos econômicos e sociais, fico atento a esse tema. A governança corporativa tem sido debatida no nível executivo das organizações. As atividades de avaliação, direcionamento e monitoração do uso dos seus recursos são orientadas para estabelecer cadeias de responsabilidades e de autoridades sobre decisões empresariais suportadas por políticas, práticas e mecanismos capazes de medir e monitorar os efeitos das decisões.

A governança é, portanto, uma temática multicisciplinar. Além das questões econômicas, políticas e normativas, ligadas ao processo decisório, ela envolve, principalmente, grandes questões comportamentais relacionadas à participação das pessoas em seus processos.


Não raro, é proposta a adoção de um framework, com princípios a serem seguidos pelos gestores e diretores como solução para aplicar, aferir e ajustar os princípios gerais considerados fundamentais para as boas práticas da governança corporativa. Assim, é possível estabelecer claras responsabilidades; conceber estratégias, garantir aquisições responsáveis, assegurar a conformidade com a legislação. Todavia, como assegurar o “Comportamento Humano” esperado diante das evoluções e demandas das pessoas nos processos de gestão, considerada a sua profunda complexidade? Ou seja, de que maneira se pode garantir o alinhamento com os interesses da organização dos aspectos relativos à participação de pessoas, como, transparência, colaboração, ética, responsabilidade, interesse, valorização?

terça-feira, 26 de agosto de 2014

O Jogo dos 7 erros em BPM

(Imagem: airu.com.br)

Ao adotar BPM ou práticas BPM as organizações, muitas vezes, incorrem em erros que, isoladamente ou em conjunto, podem e certamente irão comprometer os resultados do projeto de Gestão por Processos. 

Vamos então a eles:

1) Melhorar processos sem vinculação estratégica
- A melhoria de processos de forma isolada, utilizando ou não os diversos instrumentos e métodos já consagrados (Lean, Six Sigma, JIT etc), não é BPM. BPM vai além dos silos funcionais onde se encontram as funções de negócio, alvo das “melhorias de processo”. BPM exige uma vinculação aos objetivos estratégicos, para que de forma equilibrada e ponta-a-ponta possam ser feitas  intervenções responsáveis pelo aumento de valor percebido pelo cliente.

2) Mapear por mapear
- Parece óbvio, mas ainda resiste a idéia de que BPM e mapeamento de processos são sinônimos. Esse é um erro comum e que faz com que se invista muito tempo na documentação de processos sem retorno para organização. O mapeamento é somente a parte visual, gráfica de um processo gerencial iterativo sem o qual o mapeamento não passa de papel que terá por fim a gaveta de alguém.

3) Não envolver executores na modelagem, análise e redesenho
- Os executores dos processos devem ser ouvidos e envolvidos nos projetos de BPM. Não se podem subestimar as informações nem as opiniões daqueles que estão diretamente envolvidos no processo de negócio. Promover um sentimento de propriedade sobre o projeto naqueles que executam o processo é fator chave de sucesso.

4) Não existe receita de bolo
- O Benchmarking é sempre saudável e recomendado, mas não existe um projeto padrão de Gestão por Processos, cada realidade é única. Tanto quanto a fatores internos: tamanho, faturamento, complexidade, setor, cultura, valores, maturidade. Quanto a fatores externos: mercado, cliente, fornecedores, legislação local e regional etc.

5) Não nomear Líderes de Processo
- Os projetos de intervenção em processos de negócio devem necessariamente prever a nomeação de um Líder ou Dono do Processo o qual será o responsável pela a geração de valor do processo ponta-a-ponta, tomando decisões para a manutenção do processo em níveis aceitáveis de desempenho a partir da análise das métricas disponibilizadas.

6) Não elaborar indicadores
- Por falar em métricas, não elaborar ou elaborar mal indicadores é uma das principais causas de insucesso na gestão por processos. Ao elaborar o indicador deve-se buscar medir o processo ponta-a-ponta, onde ele de fato gera valor para o cliente e procurando vincular seu desempenho dentro de uma perspectiva estratégica.

7) Automatização é um meio não um fim
- Automatizar sem analisar o processo dentro de uma perspectiva estratégica pode ser um bom meio de desperdiçar recursos. Pode-se correr o risco de automatizar um processo de pouca ou nenhuma contribuição na geração de valor para o cliente.


Até a próxima!

segunda-feira, 25 de agosto de 2014

Conferência Internacional XBRL 2014

Ocorreu nos dias 9, 10 e 11 de junho a Conferência Internacional XBRL 2014, que teve como tema: Dados melhores para decisões melhores. Philip Moyer, que é presidente do Comitê Consultivo da Conferência Internacional XBRL, reconheceu que: "A coleta de dados e os relatórios regulatórios nos Estados Unidos são extremamente fragmentados, o que está desnecessariamente elevando os custos e reduzindo a efetividade do governo. Relatórios com dados estruturados podem significativamente melhorar os programas do governo, reduzir custos e melhorar a efetividade das normas regulatórias".

Ao longo do evento foram destacadas iniciativas em diversos países relativas à criação e compartilhamento de informações, tais como dados do mercado de capitais no Emirados Árabes, dados de companhias no Reino Unido, relatórios padronizados de negócios na Holanda, dados de governo na Austrália, e nos Estados Unidos, a recentemente aprovada Lei de Contabilidade e Transparência Digital (Digital Accountability and Transparency Act - DATA).

No primeiro dia do evento, cabe destacar a fala de Linda Powell, que é a Oficial-Chefe para Dados do Escritório de Pesquisas em Finanças, do Departamento do Tesouro dos Estados Unidos. Linda comentou que "não se pode ter boa pesquisa sem bons dados", e explicou como que os dados padronizados, impulsionados pela globalização dos mercados financeiros, são essenciais para que as agências de governo desenvolvam um verdadeiro entendimento das forças que moldam os mercados financeiros.

Nas próximas postagens estaremos trazendo mais novidades debatidas na conferência de 2014.

sexta-feira, 22 de agosto de 2014

II Encontro Nacional de Comunicação do Poder Judiciário

Cetem apresentou pesquisa sobre a utilização das redes sociais pelas instituições do poder judiciário em Brasília.

Gabi-CNJ-CetemO Conselho Nacional de Justiça (CNJ) em parceria com o Conselho da Justiça Federal (CJF), realizou a segunda edição do Encontro Nacional de Comunicação do Poder Judiciário. O evento aconteceu dias 19 e 20 de agosto na sede do CJF em Brasília-DF e teve o objetivo de discutir ações estratégicas de comunicação para o Poder Judiciário.
No segundo dia (20/08) foram realizadas mesas temáticas sobre redes sociais do Poder Judiciário. O Cetem foi convidado a realizar e apresentar a Pesquisa: “Poder judiciário onde estamos e onde podemos chegar”.
Na mesa sobre o tema “Benchmarking”, esteve presente o Major Paulo Sousa – Coordenador de mídias sociais do Exército Brasileiro, a página governamental brasileira com mais seguidores no Facebook.

A Pesquisa

A pesquisa foi enviada para 91 instituições do poder judiciário e 86 delas responderam.
94% das instituições do poder judiciário já estão nas redes sociais, as que não utilizam afirmam que é pelo fato de não conseguirem atender a demanda. As redes mais utilizadas são o Twitter (91%); Facebook (72%); Flickr (65%) e Youtube (42%).
Outras informações como Freqüência de atualizações no Facebook e Twitter; Tipo de Conteúdo; Utilização de ferramentas e métricas; Utilização de Planejamento estratégico e manual de conduta; permissão de acesso; equipe foram abordadas na pesquisa. Confira a pesquisa AQUI
Onde estamos: Ficou claro que estar na rede já não é mais um problema para as instituições do poder judiciário que já deixou de ser uma caixa preta e está cada vez mais aberto para dialogar com a sociedade.
Onde podemos chegar: Ficaram claros que os desafios para o poder judiciário estão ligados ao número de pessoas nas equipes; não utilização de um planejamento estratégico ou manual de conduta e a necessidade de criação de um espaço para o compartilhamento das experiências.

Materiais

Com a finalidade de auxiliar a evolução da comunicação via redes sociais no poder judiciário, o Cetem reuniu alguns manuais e modelos de planejamento estratégico para serem utilizados como base e segue promovendo e incentivando espaços para compartilhamento de boas práticas nos eventos que organiza e aqui no Blog CetemIdeias.
 Faça o download dos materiais neste link.

terça-feira, 19 de agosto de 2014

II GTSIS 2014 discutirá estrutura taxonômica do Siconfi


Nos dias 01 e 02 de de setembro de 2014 ocorrerá, nas instalações na sede do Serviço Federal de Processamento de Dados - SERPRO, em Brasília-DF, a 2ª reunião do GTSIS – Grupo de Trabalho Sistemas da Secretária do Tesouro Nacional. Este grupo técnico é responsável pela análise e elaboração de diagnósticos e estudos visando à harmonização das regras e funcionalidades dos sistemas contábeis e fiscais no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios.

O GTSIS tem caráter técnico e consultivo, manifestando-se através de recomendações, e deve nortear-se pelo diálogo permanente, tendente a reduzir divergências e o desenvolvimento de sistemas redundantes, em benefício da transparência da gestão fiscal, da racionalização de custos nos entes da Federação e do controle social.

De acordo com o calendário de eventos da Coordenação-Geral de Normas de Contabilidade Aplicadas à Federação da Subsecretaria de Contabilidade Pública do Tesouro Nacional (CCONF/SUCON/STN), esta é a segunda reunião do grupo.
Neste ano haverá grande espaço para a discussão dos princípios do XBRL e a taxonomia do SICONFI que é baseada nesta linguagem.

Clique aqui para acessar a programação do evento e formulário de inscrição 

Pauta da 2ª Reunião GTSIS 2014
Data: 01/09/2014
Assunto
Horário
 Credenciamento
08:00 – 09:00
 Abertura Oficial
09:00 – 10:00
 Balanço Siconfi 2014
10:00 – 11:00
 Siconfi 2015
11:00 – 12:00
 Almoço
12:00 – 14:00
 Introdução XBRL
14:00 – 15:00
 Estrutura da Taxonomia Siconfi – Parte 1
15:00 – 16:00
 Intervalo
16:00 – 16:30
 Estrutura da Taxonomia Siconfi – Parte 2 
16:30 – 18:00

Data: 02/09/2014
                        Assunto
Horário
 Instâncias de contas anuais - DCA
09:00 – 10:30
 Guia de implementação - DCA
10:30 – 12:00
 Almoço
12:00 – 14:00
 Instruções de preenchimento - DCA          
14:00 – 15:30
 Intervalo
15:30 – 16:00
 Introdução a MSC – XBRL GL
16:00 – 17:00

Aberto também aos especialistas interessados no tema, espero todos neste evento, que é de extrema importância para todos que estudam e trabalham com Contabilidade!!!

segunda-feira, 18 de agosto de 2014

Precauções de acesso ao Wi-Fi - Por que as redes sem fio são mais inseguras do que imaginamos?


Em meu último artigo no blog citei o conceito de Internet das coisas (Cloud of Things – CoT) e como o uso de grandes volumes de dados será cada vez maior pelos dispositivos interconectados entre si, gerando potenciais problemas de segurança. Chequei inclusive a “rascunhar” cenários que isso poderia vir a ocorrer. Hoje falarei sobre uma das principais aliadas das tecnologias móveis e da cloud, mas ao menos tempo uma potencial ameaça à segurança da integração Big Data: as redes sem fio Wi-Fi.
Nós utilizamos hoje o wi-fi em muitos equipamentos como notebooks, tablets, PCS e smartphones. Seja em casa para acessar a Internet, no trabalho, no aeroporto, hotel ou clube, essas redes podem ser encontradas hoje em todo local devido à enorme facilidade de acesso, levando à sua consequente grande popularização. Um dos fatores preocupantes sobre essa tecnologia é a segurança deste tipo de acesso. Afinal, dependendo da força do sinal do roteador wi-fi da sua casa ou instituição outras pessoas poderão enxergar a sua rede. O que é normalmente feito para evitar que um  indivíduo estranho acesse a sua rede é a habilitação de uma proteção com o uso de uma chave previamente compartilhada, que funciona como uma espécie de “senha” de acesso à rede.
Entretanto esse recurso é apenas uma pequena parte da solução. As redes sem fio hoje são bem mais inseguras do que se pensa e essa falta de conhecimento sobre essas vulnerabilidades pode muitas vezes levar a surpresas nada agradáveis para um empresário ou mesmo o usuário casual.
Na maioria dos casos acredita-se que o principal ponto que devemos proteger é o equipamento que fornece o sinal da rede. Neste caso o que desejaríamos evitar é uma conexão indevida à nossa rede. Com isso, muitas vezes não nos preocupamos com o que acaba sendo o elo mais fraco da segurança: os dispositivos do usuário. É onde integro esse assunto com a Internet das Coisas que falamos anteriormente: hoje os funcionários possuem muitos dispositivos portáteis que usam wi-fi. E todos eles são potenciais alvos.
Imagine a seguinte situação: você usa o seu notebook na sua empresa, conectando-o à rede sem fio daquela corporação. No final de semana, reúne a sua família e vai passear no shopping. Leva esse mesmo notebook para uma cafeteria e o utiliza para escrever um texto ou finalizar uma planilha enquanto seus filhos vão ao cinema. Esse tipo de cena é extremamente comum no dia a dia e revela um perigo oculto e desconhecido por muitas pessoas no que se trata de redes sem fio.
Ainda no shopping: ao utilizar um notebook especialmente preparado para tal, um usuário malicioso pode monitorar o “espectro wireless” e com isso enxergar aquele computador que está tentando se conectar na rede da empresa. Por padrão, ao ligar os dispositivos sem fio do cliente, estes tentam se conectar à rede wireless comumente utilizada. O atacante então, ao perceber a tentativa de conexão irá iniciar um “Evil Twin”, uma espécie de “gêmeo maligno” do equipamento que fornece o sinal na empresa da vítima (o Access Point).
Este atacante consegue enganar o notebook do usuário desavisado, fazendo-o se conectar ao falso ponto de acesso. Se a vítima não prestar atenção e tentar navegar na Internet, pode ser que seja apresentada uma página falsa de banco ou rede social especialmente preparada para capturar os dados daquela pessoa. Ou pior: o atacante pode intermediar uma conexão com a Internet e literalmente “monitorar” tudo o que o usuário faz. Imagine o dano causado: informações de produtos e fornecedores capturados, e-mail corporativo acessado e muito mais.
Este perigo é real e infelizmente ainda bastante desconhecido entre os usuários das redes Wi- Fi. Apesar de existir um nível de proteção adequado a nível de empresa (como sistemas de prevenção de intrusos sem fio) a nível de cliente muito pouco ainda é feito.
Para tentar minimizar o dano, evite conectar a redes sem fio em ambientes públicos ou locais que você desconheça. E desabilite o adaptador de rede sem fio quando não estiver utilizando. Apesar disto não solucionar totalmente o problema, diminui o risco exponencialmente, especialmente se possuímos em nosso equipamento dados sigilosos ou que de certa forma poderiam impactar negativamente na empresa caso fossem vazados.

 Marcos Flávio Araújo Assunção – Diretor da Defhack Tecnologia  e Professor do Centro Universitário UNA e do Senac Minas

sexta-feira, 15 de agosto de 2014

Biblioteca Digital do INPE: Conhecimento científico para a sociedade

A Biblioteca Digital do INPE é enorme repositório de artigos científicos, teses, dissertações, livros e relatórios técnicos, das áreas de Geotecnologias, Tecnologia da Informação, Ciências Exatas e Engenharias, Ciência Espacial e do Sistema Terrestre. Também abriga todos os artigos publicados em congressos e simpósios organizados pelo INPE e também diversos relatórios técnicos construídos pelo Instituto. Todo este material é distribuído gratuitamente para a sociedade.

A primeira submissão de um trabalho no acervo da Biblioteca Digital do INPE, ocorreu no dia 1º de setembro de 1995. A partir de 2001, as submissões tornaram-se on-line facilitando as admissões de novas contribuições no formato digital. No mesmo período, iniciou-se o trabalho de digitalização do acervo que ainda se encontrava exclusivamente na forma impressa. 

Desde então, seu acervo vem crescendo em um ritmo acelerado. Atualmente, oferece acesso a mais de 6000 documentos eletrônicos como por exemplo: e-prints, livros on-line, teses e dissertações. Para a inauguração do Portal do SID, o acesso aos documentos foi facilitado, via "Consultas Prontas", com várias opções disponíveis a partir do menu. Além disso foi desenvolvida uma nova interface de busca para a Biblioteca Digital, adaptada ao novo padrão do portal, com opções de busca rápida e busca combinada. 



Desde 2003, a Biblioteca Digital tornou-se um provedor de dados, conforme o padrão internacional OAI-PMH ("Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting"), fazendo com que os trabalhos armazenados no acervo estejam acessíveis a partir dos provedores de serviços OAI espalhados pelo mundo. Assim, os trabalhos do INPE constam, por exemplo, na base de dados da Universidade de Michigan - OAIster (com mais de 9 milhões de referências) e na base de dados da Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD) do IBICT. 

A Biblioteca Digital também tem fornecido ao INPE os Indicadores da sua produção técnico-científica para os anos de 2013, 2012, 2011, 2010, 2009, 2008, 2007, 2006, 2005, 2004, 2003 e 2002. 

Para oferecer estes serviços, a Biblioteca do INPE implantou o sistema de gerenciamento URLibService, desenvolvido por Gerald J. F. Banon. 

Acesso a Biblioteca Digital do INPE aqui!

quinta-feira, 14 de agosto de 2014

Arquitetura Corporativa e Interoperabilidade – Camada de Riscos e Conformidade


Olá leitores da Comunidade Áreas de Integração!

No primeiro artigo dessa série, que trata de Arquitetura Corporativa e Interoperabilidade, foi proposto um Modelo de Conteúdo para Arquitetura Corporativa, seguido de uma abordagem sobre a relação entre Arquitetura Corporativa, Arquitetura Orientada a Serviços e Interoperabilidade. Os artigos seguintes detalharam as camadas de Negócios, Estratégia, Projetos e Processos, propostas para o Modelo de Conteúdo. Nas últimas publicações abordamos as camadas de Tecnologia da Informação, Infraestrutura Física e Competências. No artigo de hoje, finalizaremos a apresentação do Modelo de Conteúdo proposto, tratando da Camada de Riscos e Conformidade a qual, até então, vinha sendo chamada de Camada de Segurança.


Vários métodos como COSO, COBIT, AICPA e Basei II foram desenvolvidos nas últimas décadas com vistas a gerir riscos. Eles tem como elemento comum a necessidade de identificar, analisar e responder aos riscos. Enquanto os métodos associados ao pensamento Americano (COSO, por exemplo) definem risco como a possibilidade de que algo ocorra e impacte de forma negativa a realização dos objetivos da organização, por outro lado, as desenvolvidas no continente europeu, recomendam que a gestão de riscos deve também se dedicar a identificar oportunidades e não somente ameaças, tratando ambas como risco.

Seja qual for a abordagem utilizada pela organização, uma das funções dessa camada é a de ordenar os riscos levantados pela organização. Os riscos aqui descritos podem estar associados a uma nova estratégia de negócio, à criação ou produção de um serviço, a parceiros e fornecedores, aos projetos, à infraestrutura, enfim, a qualquer elemento das demais camadas.do Modelo. Esta camada, por sua vez, pode ser subdividida em Riscos de negócio, Riscos Operacionais e Riscos de TI, por exemplo. A Segurança de TI deverá ser tratada nessa camada.
Por outro lado, as organizações enfrentam um ambiente regulatório em constante mudança. Fatos associados à corrupção, condutas antiéticas, fraudes, impactos ambientais e outras falhas de conformidade regulatória (compliance) levaram entidades reguladoras, investidores e o público em geral a prestar mais atenção às práticas corporativas voltadas ao atendimento das questões regulatórias. Uma falha de conformidade regulatória pode resultar em multas, quebras de contrato, restrições e danos à reputação da organização. Assim, a função de conformidade apresenta uma grande importância na proteção e no aprimoramento do valor e da reputação corporativa. A camada pode ser subdividida em temas como ambiental, tributário, trabalhista e políticas, entre outros e relacionar as referências a legislações específicas sobre esses temas. Cada legislação referenciada, por sua vez, pode ser alinhada aos valores e objetivos da organização, à relação com as diversas áreas da empresa (jurídico, recursos humanos, auditoria interna, segurança, etc) e com órgãos regulamentares externos (TCU, CGU, etc.). Tudo isso, associado às demais camadas do modelo, agrega valor ao relacionamento com os clientes, permite a disseminação de padrões éticos/culturais de conformidade pela organização, promove o aprimoramento do relacionamento com órgãos reguladores e propicia uma coordenação interna forte que visa à mitigação do risco de perda da reputação, entre outros benefícios.

Com esse artigo, fechamos a visão sobre as camadas do Modelo de Conteúdo proposto para a Arquitetura Corporativa e sua aplicação para suportar a interoperabilidade prevista pela e-Ping. No próximo artigo abordaremos outros benefícios de uso do modelo, quando voltado ao suporte para a Governança Corporativa das organizações públicas.

quarta-feira, 13 de agosto de 2014

Tirando o paletó da cadeira


Muito se fala da indolência e ineficiência do servidor público, mas poucos se perguntam sobre as reais razões que fazem com que essa realidade se reproduza e gere conseqüências danosas, verificadas na prestação dos serviços públicos de má qualidade e na pífia atuação do Estado no desempenho de suas funções.

Os servidores públicos, muitos egressos da iniciativa privada, ao ingressarem na carreira pública por mais que tenham preconceitos a respeito da Gestão Pública, passaram por um “funil” apertado e estão certamente felizes por terem vencido a batalha do concurso público e, em sua maioria, com um elevado grau de motivação.

Ao receber este novo contingente, o serviço público cumpre sua cartilha burocrática. O conhecimento arrancado de muitas e penosas horas de estudo são praticamente deixados de lado. Rapidamente o servidor é treinado para entrar no molde preestabelecido de sua rotina e a única atitude esperada dos mesmos é a predisposição para receber essas informações e estar rapidamente habilitado para reproduzir aquilo que a rígida hierarquia estará pronta e treinada para cobrar.

A maior parte deste capital humano, colhido da sociedade através de rigorosos concursos públicos e que deveria ser considerado o maior e melhor ativo do serviço público é, desta forma, sistematicamente desperdiçado.

Muitos certamente se debatem contra essa estrutura embrutecedora. Muitos, por esta mesma razão, são perseguidos e “controlados”, pois o rígido aparato foi idealizado para reprimir qualquer movimento que ponha em risco a estrutura burocrática construída em tijolos pré-moldados e cimentados pelos manuais, normas, atos, portarias etc.

Dependendo de seu grau de resistência, o servidor estará, em pouco tempo, institucionalizado e sem qualquer motivação. Cooptado por uma carreira estável e por um nível salarial aceitável, deixa suas ambições profissionais e intelectuais de lado, quando muito se dedicando a um hobby ou uma atividade paralela que dê vazão a toda energia e criatividade perdida no local de trabalho.

Estamos vivendo em momento de grandes e rápidas mudanças na ordem econômica, social, cultural, ecológica. Estamos no limite tributário e fiscal. Neste contexto, o Estado não pode mais se dar ao luxo de não transformar esse ativo intelectual em valor para o sociedade.

Existem muitas propostas sendo desenvolvidas e até sendo implantadas para reverter tal situação. Abaixo exemplos de políticas de Gestão de Pessoas:
  •       Diminuição de níveis hierárquicos, capacitando os servidores para emergirem menos chefes controladores e mais líderes facilitadores e gestores de ambientes de negociação e mediação;
  •      Incentivos financeiros e não financeiros, avaliação de desempenho e movimentação na carreira baseados na produtividade, com metas vinculadas a objetivos traçados em um Plano Estratégico elaborado  com a visão do cidadão-cliente (outsidein) e supremacia do interesse público;
  •          Empoderamento do servidor, onde cada um dos atores dos processos de trabalho é estimulado a pensar, usar sua criatividade e decidir, sempre com responsabilidade e transparência;
  •          Meritocracia obrigatória para ocupação dos cargos em comissão, através de concursos internos e avaliação periódica, levando em conta a eficiência e eficácia de cada gestor;
  •       Reconfiguração de controles internos e externos, automatizados e baseados em indicadores de eficiência e eficácia;
  •          Estímulo a construção coletiva de políticas de Gestão de Pessoas, com fóruns intra e intersetorias;
  •          Programas de melhoria contínua dos processos de trabalho;
  •          Programas de Qualidade de Vida no Trabalho.

Essas e outras políticas devem ser discutidas, problematizadas e veiculadas no bojo de um projeto coerente de novo modelo de Governança Corporativa, onde as funções de Estado devam estar sendo desempenhadas em rede, otimizando o uso dos recursos e dos ativos.

Qualquer trabalhador que se sinta parte de uma missão, que veja seu trabalho valorizado e como parte de um todo, que se sinta mais do que uma peça em uma engrenagem misteriosa, num ambiente em que o conhecimento, a confiança e a cooperação sejam valorizados, verá em sua organização um local onde terá chance de se realizar profissionalmente e, porque não, ser feliz.

A figura folclórica do carimbador de papel que coloca o paletó na cadeira e sai para “voar” é uma realidade parcial e uma excrescência de um modelo falido. O contingente de servidores públicos que trabalham duro, que inovam e querem ver uma Gestão Pública de qualidade é grande e cresce todos os dias. Esse movimento já está em curso e cada um dos atores (gestores, servidores, sociedade civil) é responsável por sua materialização.

Até a próxima!




Café da manhã com BPM

Olá, leitores da Comunidade Áreas de Integração!

Representando a Comunidade Áreas de Integração, participei no dia 12/08/2014, a convite, de um workshop preliminar ao 6º Seminário Internacional BPM Global Trends, que será realizado nos dias 15 e 16 de Setembro. O evento foi voltado para um público, em sua maior parte, de representantes de órgãos governamentais.

Apesar de noticiado como um workshop, teve o formato de um seminário composto por várias palestras que apresentaram, na teoria, algumas tendências e boas práticas de mercado que possibilitem a realização de mudanças relevantes na gestão do serviço público.

O ciclo de vida dos serviços públicos apresentado é composto pelas seguintes fases:
  1. Percepção e priorização estratégica de lacunas de valor público: Foram apresentadas novas maneiras para se formular e desdobrar uma estratégia para melhorar a experiência do cidadão em relação aos serviços oferecidos, a partir da construção de uma cadeia ou, na visão atual, múltiplas cadeias de valor que reflita(m) e comunique(m) os serviços públicos ofertados à sociedade.  Entende-se por "lacunas de valor" as necessidades relevantes, as "coisas" que a organização não possui hoje, mas deseja possuir no futuro, a fim de melhorar os seus serviços.  A visualização e seleção das lacunas mais crônicas e relevantes, ou com maior significância, devem estar alinhadas às políticas públicas, aos planos de governo e considerando as alianças político-partidárias. Dessa forma há maiores chances de que as melhorias dos serviços da organização pública sejam viabilizadas.
  2. Redesenho do Serviço: o serviço disponibilizado pela organização pública, deve ser visto sob a ótica do seu utilizador, na maioria dos casos, o cidadão, utilizando-se de técnicas como "design thinking" e imerrsão. O design thinking é um conjunto de métodos e processos para abordar problemas, relacionados à aquisição de informações, análise de conhecimento e propostas de soluções focada nas soluções como objetivo inicial, em vez de começar com um determinado problema. Já, o processo de imersão permite entender as expectativas e anseios dos stakeholders no contexto em que estão inseridos, por meio de uma maior aproximação do problema vivenciado por ele.
  3. Desenvolvimento da organização: Em alguns casos é necessária a reestruturação da entidade organizacional para que esta suporte todo o ciclo de vida do serviço público. Este foi um dos pontos de maior debate no seminário, já que reestruturar um órgão público não é algo trivial, uma vez que está sujeito a interesses políticos, legislações e decretos de difícil modificação, resistência a mudanças, etc. A sugestão dos palestrantes é que uma referência de longo prazo seja definida e pequenas modificaçoes incrementais sejam executadas no decorrer do tempo, promovendo os ajustes necessários à medida que os resultados sejam obtidos.
  4. Desenvolvimento e dimensionamento de pessoas: Foram apresentados métodos para a resolução de problemas como volumetria para o serviço público e sugestões de como tratar a sazonalidade nos serviços. Foi apresentada ainda, a relevância e o poder do gerenciamento matricial para a realização de mudanças nas pessoas. A principal característica desse modelo é que, ao invés de ter um único chefe no comando, pode existir uma dupla ou até mesmo mais gerentes, diferentemente da departamentalização funcional tradicional. Essa estrutura equilibraria o poder, evitando conflitos interáreas e tornaria a organização mais flexível.
  5. Desenvolvimento de Sistemas: As organizações devem considerar o uso da fisosofia de desenvolvimento ágil, na qual a construção dos sistemas é caraterizada por ciclos curtos que se repetem, sendo que, ao final de cada ciclo, sempre se tem um software funcional, testado e aprovado. Nessa linha, a simplificação da modelagem dos processos é interessante. Ao invés de um fluxo detalhado, seriam delimitados os grandes marcos de um processo, deixando que os atores tenham certa liberdade na sua execução. Foram confrontados os casos em que é desejável o desenvolvimento de sistemas ou sua aquisição e apresentadas também as vantagens da adoção de tecnologias de BPMS e iBPMS na administração pública. O BPMS caracteriza-se por uma ferramenta de gestão, que busca garantir que os processos estão sendo efetivamente executados da forma como foram modelados. O iBPMS (processos inteligentes) são uma classe inovadora de aplicações de negócio orientadas a serviços (SOBAs) que ajudam as empresas a automatizar e simplificar o seu gerenciamento de processos de negócios.
  6. Desenvolvimento de tecnologias: A busca por tecnológias que possam inovar e agregar valor aos serviços prestados pela organização.
  7. Monitoramento e otimização do serviço público: por falta de tempo esse assunto não foi abordado em sua integra.
O evento apresentou um ótimo nível de questionamento sobre as técnicas e métodos apresentados. Algumas delas serão demonstradas, por meio de casos práticos de uso, durante o 6º Seminário Internacional BPM Global Trends. Se você ficou interessado no assunto, acesse o link do evento, para maiores detalhes.

    segunda-feira, 11 de agosto de 2014

    A dinâmica dos processos



    "Coração das Trevas" é a obra mais conhecida do escritor Joseph Conrad, e trata da incrível jornada de Charles Marlow ao transportar marfim pelo rio Congo e tentar devolver o comerciante Kurtz à civilização. Semi-autobiográfico, o livro inspirou o cineasta Francis Ford Coppola a dirigir seu famoso "Apocalypse Now", que transporta parte das ações - e as mesmas questões psicológicas e morais - para a guerra do Vietnã. No filme Marlow torna-se Willard e sua missão é encontrar e eliminar o coronel Kurtz, militar antes exemplar mas que parece estar travando batalhas segundo suas próprias leis, à frente de uma legião de combatentes nas selvas do Camboja.

    Em 1991, Fax Bahr, George Hickenlooper e Eleanor Coppola lançaram um documentário fantástico chamado "Corações das Trevas", com o subtítulo "Apocalipse de um Cineasta". Vi o filme há mais de quinze anos, mas sua narrativa é perfeita para ilustrar o que ocorre com nossos processos diários de trabalho.




    A história toda se passa nos bastidores da filmagem de "Apocalipse Now": correndo o risco de ser traído pela memória, arrisco a dizer que sua filmagem ocorreu nas Filipinas e envolvia uma complicada logística de execução no tempo combinado com o estúdio, cumprindo o orçamento acertado. Coppola tinha a ideia básica - adaptar o Congo ocupado pela Bélgica de Conrad para o Vietnã invadido pelos EUA -, mas a parte final do roteiro ainda não estava completa. Marlon Brando havia finalmente aceito o papel de Kurtz, e combinara de se juntar à equipe no meio das filmagens, com o compromisso de emagrecer a fim de dar credibilidade ao atlético coronel.

    Para encurtar nossa conversa, as coisas não saíram exatamente como o previsto: após as primeiras tomadas com Harvey Keitel no papel de Willard, Coppola convenceu-se de que precisava de outro astro para viver o protagonista - e dispensou Keitel, contratando Martin Sheen. Quando o filme estava pela metade, Sheen sofreu um infarto quase fatal, o que deixou o diretor ansioso quanto à necessidade de novas mudanças no elenco. Felizmente, o ator se recuperou - mas a produção foi atrasada enquanto Sheen se tratava.

    Furacões que atacaram as Filipinas arruinaram o set de filmagens, causando novos atrasos e rombos no orçamento. Enquanto o que havia sido destruído era refeito, a força aérea filipina entrara em combate e passara a requerer os helicópteros usados nas filmagens por boa parte do tempo em que a equipe deles necessitava.

    Marlon Brando apareceu, enfim, nas locações do filme - mas, ao contrário do combinado, havia engordado ainda mais! Além disso, não havia decorado suas falas e disse ao diretor que queria reescrever sua participação a partir de algumas ideias que havia tido. O caos parecia instalado.

    Coppola não desanimou: apesar do risco de perda do protagonista, da necessidade de fazer enquadramentos especiais em Marlon Brando que não mostrassem sua obesa figura, da reconstrução do set de filmagens, dos custos estourados e dos vários atrasos, criou a partir da realidade que tinha um roteiro ainda mais fantástico e sensacional, resultando naquele que é ainda hoje considerado um dos maiores filmes de todos os tempos. Quando foi lançado no Festival de Cannes de 1979, "Apocalipse Now" ganhou a Palma de Ouro e recuperou, em pouco tempo de exibição, todo o investimento que havia sido feito.

    Talvez nossos processos reais não se comportem em tal extremo; porém, é certo que também não se comportam tal qual uma engessada documentação de projeto pode sugerir - escopo fixo, recursos sempre bem determinados, prazos cumpridos à risca, etc. É fundamental termos nosso objetivo bem definido - ainda que ele possa sofrer mudanças de acordo com o contexto. Nosso "ator não pode aparecer de corpo inteiro"? - ok, vamos criar uma iluminação e um enquadramento que reforcem a qualidade dos diálogos. Mas, de uma forma ou de outra, precisamos rodar o filme vencedor, que irá arrecadar "o dobro do que foi investido". Boa parte de nossos esforços como gestores deve se concentrar em descobrir soluções e métodos que permitam alta flexibilidade e amparo à tomada de decisão.

    O retorno é gratificante.