quinta-feira, 31 de julho de 2014

Arquitetura Corporativa e Interoperabilidade – Camada Competências

Olá leitores da Comunidade Áreas de Integração!
No primeiro artigo dessa série, que trata de Arquitetura Corporativa e Interoperabilidade, foi proposto um Modelo de Conteúdo para Arquitetura Corporativa, seguido de uma abordagem sobre a relação entre Arquitetura Corporativa, Arquitetura Orientada a Serviços e Interoperabilidade. Os artigos seguintes detalharam as camadas de Negócios, Estratégia, Projetos e Processos, propostas para o Modelo de Conteúdo. Nas últimas publicações abordamos as camadas de Tecnologia da Informação e Infraestrutura Física, subdivisões do domínio de Recursos Organizacionais. Hoje, abordaremos a última camada desse domínio, a camada Competências.


As pessoas são, sem dúvida, o ativo mais importante nas instituições. As organizações não funcionam sozinhas e o seu sucesso (ou fracasso) é o resultado do trabalho de grupos de pessoas. São elas que gerenciam e comandam a empresa, executam, controlam atividades e processos. São as pessoas que detém os conhecimentos e habilidades necessárias para atuar em determinados papéis dentro das organizações.  
Administrar pessoas significa governar aquilo que elas fazem como participantes da organização e por meio das ações é possível formular e atingir os objetivos organizacionais.
A camada Competências visa controlar e dar visibilidade ao que se relaciona com essas pessoas, os atores da organização. 
Por meio dessa camada podemos responder a perguntas como as a seguir: 
   Quais papéis esses colaboradores exercem? Os indivíduos têm responsabilidades conflitantes?
  Quais as habilidades necessárias para exercer esses papéis? As habilidades podem ser de caráter  técnico, comportamental, gerencial e outras que podem fazer parte das estratégias de cada organização.
  Quais conhecimentos esses colaboradores detém e quais os necessários para que a organização atinja seus objetivos?
  Onde esses funcionários se encontram dentro da estrutura organizacional?


Como tudo na organização depende das pessoas, essa camada se relaciona com todas as demais camadas do Modelo de Conteúdo. Essa visão proporciona identificar as melhores condições para cada tipo de serviço, as competências necessárias para serem desenvolvidas na busca de determinado objetivo estratégico, os recursos e as estruturas necessárias para a execução das atividades, entre outras possibilidades.
No próximo artigo finalizaremos a visão sobre os componentes do Modelo de Conteúdo proposto, tratando da camada de Segurança a qual, adianto, será "rebatizada" já que nela serão abordados também os riscos da organização e a aderência a normas/legislação.

terça-feira, 29 de julho de 2014

Café da Inovação | Florianópolis

Evento marcou uma nova fase do inovaDay em Santa Catarina

cafe-da-inovacao-bannerO inovaDay em Santa Catarina foi lançado nesta quinta-feira (24/7), na sede do Ministério Público de Santa Catarina (MPSC), que este ano é o anfitrião do evento. De maneira simples, o palestrante Álvaro Gregório mostrou a uma plateia de cerca de 80 pessoas que inovar na gestão pública é o melhor caminho para atender a sociedade.

Café da Inovação – Álvaro Gregório

Álvaro Gregório é idealizador do inovaDay em São Paulo, professor nas áreas de comunicação e administração e criador de projetos como e-Poupatempo e o Portal Cidadão SP. “Não se muda nada sem que ocorra mudança da cultura na gestão pública. A inovação não é ardilosa, ela é desafiadora”, comentou.
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O inovaDay foi criado em 2009 em São Paulo. São encontros mensais com palestrantes e estudos de caso sobre inovação no setor público. O objetivo é discutir iniciativas que contribuam para aproximar mais as pessoas das instituições que as representam. O MPSC integra o projeto em Santa Catarina como apoiador e será também o anfitrião dos eventos mensais, organizados pelo Cetem.
“Nós estamos muito felizes em fazer do MPSC a sede das discussões sobre inovação na gestão pública. Agora, estamos todos olhando nos olhos um dos outros, juntos, para pensar nessa importante temática. Quem ganha é a sociedade”, afirmou a Promotora de Justiça Vanessa Wendhausen Cavallazzi, Diretora do Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional (CEAF) do MPSC, durante a abertura do evento, que teve a presença de representantes de diferentes setores do poder público e da sociedade civil organizada – confira as fotos .
Ainda segundo a Diretora do CEAF, todas as pessoas que compareceram ao evento firmaram um compromisso que será renovado a cada edição do inovaDay. Os participantes serão multiplicadores de ideias inovadoras nas suas instituições. “Em cada palestra e debate do inovaDay, que acontecerá mensalmente no MPSC, a troca de ideias entre as instituições e o movimento de levar oxigênio novo para dentro delas contribuirá para uma administração pública mais ágil e conectada com as pessoas”, ressalta Vanessa Cavallazzi.
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Um dos agentes públicos presentes era o vereador de Florianópolis Pedro de Assis Silvestre. Para ele, a mudança cultural é parte fundamental para uma nova administração pública e a inovação deve partir de cada um. “Vejo também que os órgãos públicos precisam conversar mais. No momento em que tivermos mais diálogos conseguiremos mudar”.
professora Silvia Dias que ministra aulas para alunos de séries iniciais da Escola Municipal Luiz Cândido da Luz, localizada no Bairro Vargem do Bom Jesus, em Florianópolis, acredita que transformar a teoria em prática é desafiador e algo que deve ser perseguido.
“Todo dia a gente tenta, apesar de o sistema ser bem engessado e limitado. O que a gente pode fazer é estudar mais, testar e tentar novas práticas, oxigenar a sala de aula. A educação de base fica, ainda, muito à mercê dos papéis. Ainda temos uma educação muito burocrática”, lamenta a professora.
banner-inovaDay-29-agopróxima edição do inovaDay será no dia 29 de agosto, das 9h às 17h, e vai debater três temas: municípios catarinenses e as redes sociais; Promotor de Justiça e o uso das redes sociais; e o Centro de Operações Rio – Business Intelligence.
O evento é aberto a todos os interessados. Basta fazer a inscrição previamente pelo site do Cetem.

Confira a entrevista que o Cetem realizou com Fabiano Castro Pereira do SERPRO de Florianópolis que participou do Café da Inovação:


1- O Serpro é uma instituição que estimula ações inovadoras?
Sim, recentemente o SERPRO renovou seu compromisso com a busca de inovações, através da atualização da "Política SERPRO de Inovação". A nova versão da Política, aprovada em abril, busca fomentar a pesquisa, e incentivar o desenvolvimento de inovação no SERPRO, visando prover benefícios para seus clientes e para a sociedade brasileira.


2- O que mais chamou sua atenção no Café da Inovação?
Durante a palestra realizada por Alvaro Gregorio, o que mais me chamou a atenção foi a comparação feita entre as preocupações que o Estado precisava ter há 100 anos, e as preocupações existentes hoje. Em 100 anos o salto de complexidade foi muito grande, e infelizmente a capacidade das pessoas que atuam na gestão pública ainda não acompanha esta evolução. Temos muito trabalho pela frente, mas com o envolvimento da sociedade poderemos avançar cada vez mais.


3- Você pretende participar dos próximos inovaDay's?
Pretendo sim, o histórico mostrado por Alvaro Gregorio a respeito das diversas edições do inovaDay, que se iniciou em São Paulo no ano de 2009, deixou claro que eventos deste tipo são muito importantes para "oxigenar" a mente das pessoas que atuam na gestão pública, permitindo que se encontrem soluções de maneiras mais adequadas e no tempo certo.


4- Você participa de algum projeto inovador na gestão pública?
Participo da ePING, que é o Padrão de Interoperabilidade de Governo Eletrônico. Esta iniciativa já tem alguns anos, e aos poucos nós estamos construindo uma padronização nos sistemas informatizados de governo que tem trazido ganhos para a sociedade, seja pela economia no gasto de recursos públicos, seja pela prestação de serviços com maior qualidade. Iniciativas como esta, de inovação na prestação de serviços públicos, são fundamentais para construirmos um governo mais ágil, que traga maiores benefícios, e com menor custo.

Entendendo o XBRL - Parte 2: Linguagens Extensíveis

Este é o segundo artigo da série que estamos postando aqui no blog para ajudar a compreender o funcionamento do XBRL. No primeiro artigo da série nós falamos sobre a letra "L" da sigla XBRL, e neste artigo nós falaremos sobre a letra "X", que representa a palavra "Extensível", ou "Extensible" em inglês.

Uma pergunta que você pode estar se fazendo é: Por qual motivo a letra usada na sigla é a letra X, e não a letra E? Essa pergunta é pertinente, pois como a palavra da sigla em inglês é Extensible, seria o caso de usar a letra E na sigla. Bem, é que como a letra X é uma letra muito mais "famosa" que as demais, em muitas siglas da área de tecnologia em que uma das palavras contem a letra X entre as primeiras letras, o autor do padrão opta por usar a letra X na composição da sigla. Semelhante ao XBRL, isto também ocorre no padrão XML (Extensible Markup Language - Linguagem Extensível de Marcação), que é o padrão que serve de base para o XBRL.


No primeiro artigo da série nós falamos sobre as linguagens de marcação, que permitem acrescentar significados à informações já existentes, sendo o padrão SGML uma ferramenta para descrever regras de marcação que irão compor uma nova linguagem. Justamente por ser muito genérico, o SGML é de difícil implementação, e esta dificuldade foi um dos motivos que levou a entidade W3C (World Wide Web Consortium) a criar o padrão XML.

Com o padrão XML, uma nova linguagem de marcação pode ser criada para atender às necessidades de determinado grupo de pessoas ou sistemas. O mesmo já podia ser feito com o padrão SGML, porém este processo ficou bem mais simplificado com o advento do XML. Por isso que o XML é extensível, porque você não está limitado às marcações definidas no padrão XML, você pode criar suas próprias marcações, conforme sua necessidade.


Existem vários exemplo de linguagens criadas à partir do XML, que se destinam aos mais variados usos, desde livros eletrônicos (EPUB), notação musical (MusicXML), informações médicas (ClaML), e até mesmo cerveja (BeerXML).


O XBRL também foi criado com esta característica de poder ser estendido. Pelo fato de ser um padrão internacional, não haveria como criar uma linguagem de marcação que contivesse todas as informações contábeis e financeiras dos diversos países. Desta forma, cada país, ou cada organização, pode estender o padrão para atender às suas necessidades específicas.


No terceiro artigo desta série (disponível neste link), o tema será as duas letras restantes da sigla, o "B" e o "R".

sexta-feira, 25 de julho de 2014

Como ter sucesso na implementação do GIS em uma organização?

Sistemas de Informações Geográficas (GIS em inglês) são pilares essenciais para as organizações modernas, pois o GIS é capaz de armazenar dados geoespaciais de forma a suportar a sua recuperação, análise e tomada de decisão. E atualmente, os dados geográficos estão presentes em quase todos os lugares, desde o nome de uma rua em uma tabela comum, até latitudes/longitudes de pontos coletados com GPS.
De acordo com a KPMG Information Technology, 45% dos projetos GIS nos Estados Unidos e Canadá não alcançam os objetivos requeridos, e a maioria dos projetos extrapola os limites orçamentários e de tempo de execução. Esta porcentagem tende a ser muito maior nos países em desenvolvimento.
Para se alcançar sucesso neste tipo de projeto, são recomendados estas seguintes premissas:
1.     Implementar uma estratégia de GIS para a corporação: Cada órgão ou empresa possui seu próprio modelo de negócio e sua própria estratégia de gestão, e o GIS deve ser capaz de servir às estes propósitos corporativos. A estratégia do GIS na corporação deve ser liderada pela instituição, com eventuais apoios de consultores, empresas privadas e órgãos parceiros. O que temos visto comumente é a materialização desta estratégia através de Planos Diretores de Geotecnologias, que, alinhados com os Planos Diretores de TI, suportam as áreas de negócio da instituição.

2.  Manter um time de especialistas em GIS (GIS é diferente de TI!): A maioria das organizações possui sistemas de TI bem estabelecidos, como ERP, e-business, CRM e outros, que funcionam de forma muito estável, e são suportados por um poderoso e altamente qualificado time de TI. GIS é algo diferente e não deve ser gerenciado da mesma forma. Especialistas em GIS possuem conhecimentos menos profundos em TI e a gestão e aquisição de dados geoespaciais é muito diferente quando comparado com dados tradicionais. Geralmente um bom time de GIS possui especialistas em Cartografia, Geografia, Meio ambiente, Banco de Dados e Desenvolvimento de Sistemas. Ou seja, precisa ser um time multidisciplinar!

3.    Alocar recursos financeiros, tempo e apoio: GIS não é algo barato, mesmo quando se implementam soluções Open Source, visto que a atualização tecnológica e a capacitação da equipe deve ser algo frequente. Recursos financeiros adequados devem ser alocados para a implementação do GIS dentro da corporação. Outro ponto importante é que raramente os projetos envolvendo GIS são rápidos, o que demanda muito tempo e dedicação do Gerente do Projeto.



Estabelecer o GIS dentro da organização não é um tarefa simples. É preciso um planejamento cuidadoso, porém, quando implantado, o GIS fornece um elevado ganho de produção, reduz a desinteligência na tomada de decisão e aumenta a eficiência corporativa.

terça-feira, 22 de julho de 2014

Um pouco sobre a história do XBRL


Em um mundo cada vez mais globalizado, usar as mesmas bases de informação é extremamente importante para o resultado das organizações. Com as mudanças nos padrões internacionais de contabilidade, tanto no âmbito da contabilidade comercial como na área governamental, é necessário que todos os países e órgãos que compartilhem a informação consigam não só entendê-la como recebe-la em um único formato, de forma a preservar a integridade do documento. 

Pensando neste contexto foi necessário pensar em padrões de envios das informações. Entretanto, com as mudanças constantes nas legislações mundiais é necessário que o padrão de reporte seja extensível e que comporte a quantidade enorme de modificações.

A linguagem XBRL surgiu de uma necessidade das empresas norte-americanas em possuir uma única taxonomia dirigida a divulgações de informações financeiras. Com a economia em expansão e possibilidade de compartilhamento dos relatórios em todo mundo e com a primeira versão das normas internacionais de contabilidade- IAS, a linguagem criou forças e, com apoio das grandes empresas de auditorias se tornou um padrão mundialmente aceito.
No Brasil, as companhias abertas devem obrigatoriamente divulgar suas demonstrações financeiras seguindo as diretrizes da Lei 6.404/76 (Lei das S.As), alterado pela Lei 11.638/07. Estas demonstrações financeiras representam o conjunto das informações referentes a toda a estrutura financeira das empresas. Elas interessam a toda a sociedade, incluindo, os órgãos controladores, acionistas e analistas.

A XBRL, por sua vez, elimina a necessidade de transcrição de dados entre as aplicações, porque o dado passa a ser independente do aplicativo no qual ele é criado (os dados são mantidos de forma independente e sob uma denominação estabelecida e padronizada). Essa definição faz com que múltiplos usuários sejam capazes de extrair e reposicionar as informações financeiras. Assim, o próprio usuário recupera as informações financeiras pela Internet e passa para o formato que desejar, de acordo com suas necessidades.

Alguns aspectos devem ser discutidos quanto à implementação da XBRL. A divulgação de informações financeiras das entidades sempre foi limitada ao material impresso, sendo que uma mudança para meio eletrônico certamente demandará estudos e discussões amplos, até que sejam aceitos e consolidados os novos procedimentos. Isto porque nela encontraremos vantagens e desvantagens nem sempre fáceis de serem avaliadas, muitas vezes compreendendo valores difíceis de serem mensurados, como agilidade, segurança, transparência e também os custos, difíceis de serem comparados, em parte devido à dificuldade de avaliar monetariamente benefícios intangíveis.

Neste aspecto houve a necessidade de aproveitamento dos dados já existentes sem precisar redigitalizá-los. Através do XBRL e após a inserção da taxonomia das normas internacionais de contabilidade, o usuário irá extrair estas informações, formatar os documentos de forma a atender os diversos órgãos reguladores e permitir a impressão em qualquer formato solicitado ou o seu envio pela internet.

Hoje em dia o uso desta linguagem está sendo testada, na área governamental, através do sistema SICONFI, criado pela Secretaria do Tesouro Nacional. Na área privada, diversos órgãos, capitaneados pelo Conselho Federal de Contabilidade estão prospectando a taxonomia que possa atender a variados setores da economia.



segunda-feira, 21 de julho de 2014

Futebol e processos???

Amigos da Comunidade Áreas de Integração,

Após merecidas férias que incluíram alguns dias no verão alemão, em plena Copa do Mundo (?!), é bom estar de volta a este espaço.

Como muitos já devem ter feito, quero aproveitar para fazer uso da máxima que "o futebol é a mais perfeita metáfora para a vida" para comentar o que podemos aprender com ele quando trabalhando com processos.

O primeiro desafio de uma equipe envolvida em um processo - seja ele de negócios, seja no campo esportivo - é definir e qualificar o mais claro possível qual o objetivo que se deseja alcançar. "Vencer a Copa do Mundo" pode ser bastante óbvio para uma seleção que vai disputá-la, mas os requisitos de qualidade associados ao objetivo tendem a tornar seu alcance mais fácil. Por exemplo: podemos querer ganhar jogando ofensivamente, como primeira opção. Podemos ainda querer possuir uma estratégia de marcar o adversário sob pressão em seu campo até retomar a bola. Ou ainda desejar, em todas as partidas, ter maior índice de controle das ações. A lista não se esgota aqui.

Os requisitos que identificamos acima vão ser fundamentais para todas as decisões que deveremos adotar antes do processo começar de verdade. Os tipos de treinamentos a serem realizados, a melhor formação de acordo com o time contra quem jogaremos e a individualização de procedimentos para cada atleta são apenas alguns exemplos do que deve ser considerado ao fazer a grande "cadeia de valores" de uma seleção empenhada em ser campeã mundial.

As experiências passadas são bastante importantes para darem uma pista do que poderá ocorrer quando estivermos em campo, mas o futebol (assim como os processos de nossa vida) é altamente dinâmico, e é aí que a coisa geralmente sai do controle - no estádio ou nas organizações. Às vezes não acreditamos que algo que nunca ocorreu pode acontecer e, nesses casos, não estamos preparados para lidar com situações inesperadas. Infelizmente nesses casos, temos pouco tempo para aprender com o momento e mudar o curso do jogo. Müller, Özil e companhia estão aí para nos lembrar...

Ter claros os resultados, desenhar os melhores caminhos para alcançá-los e, principalmente, visualizar condições que podem ocorrer - e suas respectivas ações corretivas - são fundamentais para o sucesso de um processo. Privilegiar a criatividade é tão importante quanto unir as pessoas em torno de um objetivo único, pois a inovação pode ser a válvula de escape que vai nos permitir cumprir os requisitos de qualidade imaginados. Estar aberto para aprender constantemente com o contexto e incluir novos conhecimentos naquilo que já se julgava bom também não faz mal a ninguém. Caso contrário, podemos ficar de "cabeça inchada" por longos períodos.

Ah, só para esclarecer: por sorte, já estava de volta ao Brasil antes da fatídica goleada...

Um grande abraço e até a semana que vem!


sexta-feira, 18 de julho de 2014

Gestão da Geoinformação no Governo Federal

Sua organização produz e consome dados geoespaciais? Se sim, você precisa que os dados e os fluxos de informação sejam gerenciados. Rapidamente, responda estas perguntas:
  • Onde estão meus dados?
  • Qual a origem, formato, autor, data de produção e precisão?
  • De onde eu consumo dados espaciais?
  • Estes dados são confiáveis?
  • Como eu me conecto a INDE?
  • Eu tenho equipe capacitada?
  • E a lei de transparência pública, como devo posicionar meus dados espaciais?



Muito provavelmente não existe resposta fácil para elas!


Atualmente os órgãos públicos que trabalham com geoinformação (mapas temáticos, plantas e cartas, redes de transporte público, análise ambiental, fiscalização de obras e etc.) apresentam uma série de dificuldades que se relacionam diretamente com os princípios da publicidade e da eficiência da gestão pública.
Uma Gestão da Geoinformação eficaz traz um diferencial significativo para a gestão do órgão como um todo, principalmente no que se refere à economia durante os processos de compra e na melhoria dos procedimentos de trabalho dessas instituições.
Ter um processo formal de gestão dos ativos geoespaciais permite à Administração Pública recuperar e compartilhar informações, mapas e indicadores de forma estruturada e rápida diante de situações emergenciais ou no próprio dia-a-dia da instituição.
A Sistemas de Informações Geográficas e serviços especializados em gestão de dados são capazes de suportar a Infraestrutura de Dados Espaciais (IDE) de sua instituição, ampliando a capacidade gerencial e consequentemente, favorecendo com que órgão cumpra sua missão de forma mais eficiente.

Gestão da Geoinformação no Governo Federal: Porque? 
• Visibilidade política positiva: a instituição investe em tecnologias inovadoras (Sistemas de Informações Geográficas - SIG) e na melhoria da Gestão da Geoinformação, buscando a excelência na gestão como um todo e assim realizando um bom uso do dinheiro público. A Informação Geográfica deve ser reutilizada uma vez que tenha sido usada para o projeto que justificou a sua aquisição e produção inicial;
• Silos de informação e dificuldade de compartilhamento da Inteligência Geográfica prejudicam o funcionamento da máquina pública;
• Necessidade dos governos coordenarem conscientemente a aquisição e oferta de dados, assim como atenderem as demandas de Transparência Pública e Acesso à Informação;
• Desinteligência na tomada de decisão e falta de coordenação entre diferentes órgãos envolvendo planejamento e ações governamentais;
• A necessidade de modernização do governo e ampliação do parque tecnológico, em todos os níveis de gestão que necessitam de informações geográficas (aquisição, produção, análise e disseminação de dados e informações geográficas).


Benefícios da Gestão da Geoinformação para o Governo Federal:

• Integrar iniciativas e compartilhar dados entre órgãos da área de Transportes, Meio Ambiente, Planejamento e Gestão, Minas e Energia, Agricultura e etc. de forma padronizada.
• Desenvolver estratégias e padrões no gerenciamento da informação geográfica de qualidade de forma coordenada, ágil e transparente;
• Fortalecer o Governo eletrônico, reduzir os gastos e atender melhor às demandas da sociedade brasileira;
• Garantir aos cidadãos o direito de acesso à Informação Geográfica pública para tomada de decisões e avaliação da gestão governamental.







Governança de TI na perspectiva da Teoria Ator-Rede

  

Não se questiona mais a abrangência operacional, gerencial e cada vez mais estratégica da tecnologia da informação – TI. A TI é um dos principais ativos das organizações que estejam envolvidas no cenário da economia digital ou que necessitem de suporte de informação nos processos de negócio Weill e Ross [5]. 
 
A TI pode fornecer eficiência e destaque. Pode, também, passar a ser a principal via na produção e sistematização de informações essenciais à organização. É imperativo que a TI seja dirigida de forma a aumentar os investimentos, o desempenho, a minimizar os riscos, a aumentar o valor entregue a partir do seu uso e a alinhar os seus recursos com os objetivos da organização [2]. 
 
Este artigo, ainda que incipiente, tem o papel principal de propor a motivação da discussão entre os profissionais da área de TI, auditores, executivos, gestores, analistas de tecnologia da informação, programadores, e ainda, estudiosos do tema, que podem utilizar a abordagem aqui apresentada como fonte para maiores análises. 
 
A gestão e o conceito de governança de TI, que são temas multidisciplinares que requerem o entendimento dos contextos tecnológico, econômico, normativo, político, cultural e social da organização. Diversos autores destacam a importância da participação do homem na gestão de TI. Conforme constatado por um levantamento realizado entre executivos de TI [1], “People are the most critical problem”. 
   
Contudo, classifica a gestão de TI [3] em perspectiva sociotécnica, com apoio nos seguintes procedimentos:
  1. - identificar um sistema de relacionamento em que há interferência dos interesses dos elementos envolvidos;
  2. - acompanhar a literatura quanto à identificação da interdependência da participação de pessoas nas atividades de direção, avaliação e monitoramento da TI
  3. - alinhar a perspectiva de análise do problema proposto com trabalhos sobre dimensão social, e sobre o uso de mecanismos relacionais. Vale anotar que Weill e Ross [5]. também identificaram que a efetividade na gestão de TI está correlacionada à participação das pessoas da organização na qual ela se efetiva. Grande parte das contribuições contempla, em alguma extensão, o balanço de interesses entre os membros da gestão de TI, quando tratam das decisões e da implementação dos componentes tecnológicos e, last but not least,
  4. - depois de identificar a questão sociotécnica dos sistemas de informação e da tecnologia da informação (SI/TI), demonstrar a gestão desses objetos segue uma abordagem compatível com a perspectiva adotada.
A "Teoria Ator-Rede" (ANT), tem sua tradução inspirada na designação francesa théorie de l'acteur-réseau, usada pelos próprios criadores franceses da teoria, Michel Callon e Bruno Latour em 1981. A Rede é abstrata e é composta por atores humanos e não humanos, tais como pessoas, artefatos tecnológicos, normas, políticas e materiais.
A análise realizada, demonstrou a necessidade da existência do foco orientado ao controle do uso de TI nas organizações. E, a visão da governança de TI se reflete nas propostas de framework . Nesta teoria verifica-se o realce da importância das questões referentes à participação humana, de forma a ampliar a visão sobre o assunto. Soma-se a isto, a análise da governança organizacional dos sistema de informação e tecnologia da informação discutida, que indica que a governança de TI pode ser abordada numa visão sociotécnica. Desta forma, questões técnicas e não técnicas são analisadas em conjunto, no contexto de Governança de TI. A Governança de TI, passa a ser encarada como uma rede social heterogênea que conecta pessoas (colaboradores, gestores, diretores, desenvolvedores) e materiais (sistemas de informação, intra tecnológica, regras, normas, políticas e treinamentos). Então a rede social existe quando as pessoas interagem com outras pessoas e equipamentos. Os equipamentos são mediadores das ações e tarefas das pessoas e são essenciais para a formação da rede. Depois que a Rede se configura, a governança de TI pode estabelecer estruturas, processos e mecanismos para que os atores atuem conforme estabelecido pela corporação. Assim, o maior valor da ANT está na capacidade de ajudar a analisar complexas situações sociotécnicas em que humanos interagem com não humanos e tornam-se dependentes. Como resultado, o que é considerado inovação, e maior contribuição desse trabalho reside na exploração dos princípios, vocabulários e método proposto pela ANT na lida de ações de natureza sociotécnica da Governança de TI.
A ANT possibilita análise buscando o equilíbrio dos interesses entre os atores de uma rede, independentemente da sua natureza (tecnológica, política, humana). Embora a rede seja considerada abstrata, os atores interagem, formam relação de dependência e formam alianças. Em essência, a designação ANT evoca em simultâneo "atores que são redes" e "redes constituídas por atores".
No meu entender, são sinais positivos sobre a proposta de utilização da Teoria Ator-Rede na governança de TI. Entretanto, é necessário seguir adiante, no sentido de propor a evolução do enquadramento, aqui proposto. A utilização da ANT como modelo de implantação de governança de TI requer um conhecimento mais detalhado e aprofundado sobre os seus princípios, conceitos, vocabulário e, sobretudo, o seu uso.
Apesar da especificidade do escopo dessa pesquisa e a limitação do tempo de execução, vimos a possíbilidade de trabalhos futuros. Tais como:
  1.    A criação de um site ou portal web com a descrição de passo-a-passo, um roteiro, para auxiliar a implantar a Teoria Ator-Rede na governança de TI, tendo em conta as diversas particularidades da corporação, onde fosse possível o usuário ter a ajuda para elencar os atores da rede, com as associações e suas participações, identificando soluções sob a ótica do ator focal para criar ponto de passagem obrigatória.
  2.   Aplicação em casos concretos, efetuando pesquisas e estudo de casos em empresas de TI, brasileiras. Os pesquisadores brasileiros carecem de instrumentos que possam auxilia-los nas propostas técnicas e práticas.
  3.    Incorporação da proposta de ANT, abordada neste trabalho, no COBIT.

Co-autores : Prof. Edilberto Strauss – PhD
                       Prof. Flávio de Mello - PhD

Fontes :


[1] Callon, M. (1986) Some elements of a sociology of translation: Domestication of the scallops and the fishermen of saint brieuc bay, In J. E. P. Law (Ed.), Action and belief: A new sociology of knowledge? Sociological review monograph Routledge.


[2] Latour,B. (2012) A vida de laboratório: a produção dos fatos científicos

[3] Laudon, K. C. and Laudon, J. P. (2000) Management Information Systems, Prentice Hall.


[4] Watson, N. (2004) Background paper on socio-technical theory, available: https://www.sonoma.edu/phpbb/viewtopic.php?p=332&sid=d04e94067bded6533e607232a556a433


[5] Weill, P. and Ross, J. (2006) Governança de TI: como as empresas de melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI na busca por resultados superiores, (R. M. d. Santos, Trans. 1 ed., Mbooks do Brasil, São Paulo, Brasil. http://www.mbooks.com.br/cgi-bin/e-commerce/busca_e-commerce.cgi?lvcfg=mbooks&action=saibamais&codigo=384780

quinta-feira, 17 de julho de 2014

Arquitetura Corporativa e Interoperabilidade – Camada de Infraestrutura Física


Olá leitores da Comunidade Áreas de Integração! 
No primeiro artigo dessa série, que trata de Arquitetura Corporativa e Interoperabilidade, foi proposto um Modelo de Conteúdo para Arquitetura Corporativa, seguido de uma abordagem sobre a relação entre Arquitetura Corporativa, Arquitetura Orientada a Serviços e Interoperabilidade. Os artigos seguintes detalharam as camadas de Negócios, Estratégia, Projetos e Processos, propostas para o Modelo de Conteúdo. No artigo anterior abordamos a camada de Tecnologia da Informação, uma subdivisão do domínio de Recursos Organizacionais. 
Outra subdivisão deste mesmo domínio é a camada de Infraestrutura Física, também essencial a operação das organizações governamentais. Organizações do setor energético, por exemplo, tem, como parte de seu negócio, a necessidade de gerir e controlar usinas termelétricas, eólicas, plataformas, refinarias, dutos e navios. Da mesma forma, organizações com atendimento direto ao público podem ter a necessidade de gerir frotas veiculares, Centros de Atendimento ao cidadão, prédios históricos, hospitais, máquinas e equipamentos. 

Na visão de Arquitetura Corporativa, a Camada de Infraestrutura Física, proposta no Modelo de Conteúdo, busca registrar as necessidades de infraestrutura que não estão diretamente relacionadas à Tecnologia da Informação.

Todos os elementos aqui registrados certamente se relacionarão com as demais camadas do Modelo de Conteúdo. A definição estratégica de adoção de uma nova tecnologia hospitalar, por exemplo, possivelmente exigirá a utilização de processos diferentes dos já existentes. Novas máquinas e equipamentos exigirão competências específicas para operá-las, relacionadas a atores, papéis, conhecimentos e habilidades distintas. 
O controle sobre esses elementos exigirá a criação e manutenção de indicadores de performance e desempenho, possivelmente tratados pelas aplicações descritas na camada de Tecnologia da Informação, cujos dados, associados a outros elementos, ampliarão a qualidade das informações, uma necessidade vital para a adequada gestão da organização e correta tomada de decisões.
Reflita sobre isso e deixe aqui seu registro! 
No próximo artigo finalizaremos a abordagem sobre o agrupamento de Recursos Organizacionais, discutindo a Camada de Competências.
 

quarta-feira, 16 de julho de 2014

BPM e o Medo da Mudança

(Imagem: lounge.obviusmag.org)

“Não se pode percorrer duas vezes o mesmo rio”

Este fragmento sintetiza o pensamento de Heráclito, filósofo pré-socrático, considerado pai da dialética, o qual afirmava: “Panta rei os potamós”, traduzido como "Tudo flui como um rio", isto é, tudo é considerado um eterno fluxo, tudo está em eterna mutação.
Mas porque temos tanto medo da mudança?
A mudança traz algo que desconhecemos e como temos um instinto de autopreservação ainda muito forte, decorrente das condições de vida de nossos antepassados, olhamos com muito receio o devir, a passagem de um estado para outro. Prezamos muito a chamada zona de conforto.
A Gestão por Processos ou BPM é uma disciplina de gestão que lida essencialmente com a eterna evolução dos processos de negócio e, portanto, deve administrar esse sentimento dos atores envolvidos, pois a mudança não se faz apenas com idéias, mas também com pessoas e, deste modo, deve-se trabalhar no sentido de diminuir as resistências e obter o maior apoio possível para a mudança.
Em primeiro lugar ao comunicar a necessidade de mudança o foco deve estar nos benefícios a serem alcançados e não na própria mudança em si.
Entendida a necessidade de mudança, além do acolhimento da alta direção, é essencial que se envolva no projeto o maior número possível de executores do processo de negócio em seus diversos níveis. Agindo desta forma, os envolvidos na mudança introjetam um sentimento de propriedade, na medida em que identificam no projeto suas próprias idéias.
Outra questão a ser abordada é a magnitude da mudança, pois dependendo do objetivo proposto envolverá custo, benefícios e riscos diferentes.
A mudança pode envolver uma simples Melhoria de Processo (BPI – Businesse Process Improvement), uma mudança radical, desruptiva ou até mesmo uma nova opção de modelo de negócio. Importante é ter em mente que a complexidade do projeto aumenta conforme a profundidade da mudança sendo, por vezes, necessário um profissional experiente para conduzir a sua evolução.
Quando a mudança envolve muitos recursos e pessoas, com um impacto muito grande o receio da mudança aumenta proporcionalmente. Neste contexto, é interessante que o projeto possa ser subdividido  em projetos menores, os quais poderão ser mais bem controlados e implementados de acordo com um plano que leve em conta as restrições da organização, colhendo-se gradativamente os benefícios dela decorrentes.
O esforço para trabalhar estes sentimentos contrários à mudança está longe de ser elementar e pode colocar em risco todo um projeto de evolução dos processos de negócio, principalmente quando lidamos com o serviço público que já possui uma estrutura mais sedimentada, seja por força da legislação, seja por um imobilismo atávico.
Desta forma, o profissional de BPM deve prever em seus projetos o “Medo da Mudança” como um fator de risco, identificando e analisando sua presença e agindo preventivamente, de forma a mitigar os impactos deste.
Até a próxima!