quarta-feira, 30 de abril de 2014

Padronização e Integração

Devido ao alto volume de informações e das necessidades da sociedade, a administração pública hoje “exige” uma nova estrutura e coordenação, uma governança que viabilize o cumprimento de sua missão e objetivos. Baseada no estabelecimento de conceitos e padrões comuns que propiciem o fluir da informação entre seus processos e na interação com a sociedade.

A cada dia o compartilhamento de dados e informações, internamente ou entre organizações diferentes, torna-se fundamental para o aprimoramento dos serviços prestados ao cidadão e para a tomada de decisões. Isto impacta positivamente não somente na “economicidade” da administração pública como também propicia novas perspectivas ou possibilidades de serviços.

A “informática”, que a princípio objetiva a automação de tarefas, foi o caminho encontrado para se buscar uma maior eficácia no tratamento das questões administrativas e operacionais, o que nos levou a um cenário de urgência pela informatização, que gerou inúmeras e parciais soluções sistêmicas, sem observar a dimensão e relevância das informações - persistidas ou a serem persistidas - entre outras questões.

Passada a fase de “informatização” evoluímos para o conceito de Tecnologia da Informação, onde a informação passa a ter maior peso na decisão, e ingressamos num cenário de urgência na integração do legado de soluções sistêmicas e das informações persistidas com as que foram limitadas ao papel e/ou às pessoas envolvidas nas tarefas estabelecidas pelo negócio.

Atualmente na administração pública busca-se diminuir o caminho entre produção e entrega, dentro de uma estratégia de processos de trabalho/negócio, que exige para o seu sucesso a existência de um fluxo de informação continuo e integrado. E, para que isto ocorra, é inevitável a reformulação de processos, a integração de sistemas, a integração de serviços, a integração de informações.

É neste ponto que chega a necessidade de um “governo eletrônico” e, por conseguinte, a necessidade de padronização tecnológica focada na interoperabilidade, com vistas a possibilitar a busca continua da flexibilidade e eficiência do Estado, no que tange a sua operacionalidade.

A e-PING é um dos pilares que responde a essa mudança com uma visão holística e baseada na viabilidade técnica do compartilhamento de informações, possibilitando a absorção de novas tecnologias com menor impacto no esforço de transição ou integração.

Entretanto, apesar de parecer óbvia a importância da padronização tecnológica, encontramos ainda resquícios de uma visão ou pensamento arraigados no passado, que são resistentes e que acreditam promover com seu uso um engessamento tecnológico, o que de certo não é uma verdade. Existe hoje um conjunto de padrões tecnológicos e de processos que nos possibilitam a implantação de uma arquitetura corporativa resiliente e flexível o suficiente para caminharmos no sentido de uma melhor administração pública e que viabilize a convergência entre os diversos processos de negócio, mantendo o alinhamento estratégico do negócio próprio de cada órgão, conforme as suas características e necessidades.

Devemos ter como aliado a própria sociedade para que o compartilhamento de informações seja alcançado e a informação entregue em tempo hábil, garantindo a entrega de serviços de melhor qualidade aos cidadãos, além da implementação de novos serviços.

É com a discussão e com a adoção de padrões que daremos a sociedade visão e informação suficiente e necessária sobre os serviços públicos prestados. Com o crescimento exponencial da oferta de dados governamentais abertos à sociedade estaremos promovendo não só o engajamento da sociedade no processo de desenvolvimento da nação, mas também contribuiremos de forma sistêmica e com elevado padrão de qualidade para proporcionar uma nova visão e informação sobre os serviços que prestamos. É o governo brasileiro, em todos os seus níveis e esferas, atuando ativamente na a evolução de uma sociedade democrática, participativa e eficiente.



terça-feira, 29 de abril de 2014

O modelo 8 em 1 de integração

Governança é o tema principal de uma série de artigos que passam a ser postados a partir desta semana neste blog. A abordagem foi aplicada numa empresa de tecnologia em Minas Gerais. A construção e a aplicação do Modelo de Responsabilidade Organizacional dependem de inovações institucionais em diversos setores das políticas públicas, visando à melhoria dos serviços prestados.

Segundo Peter Senge, modelos relacionados ao Pensamento Sistêmico (1998) podem facilitar o estudo do ambiente das organizações. As pessoas aprendem desde cedo a separar e dividir os problemas para facilitar a execução de tarefas e o tratamento de assuntos complexos. Com isso perdem o sentido de conexão com o conjunto. 

As empresas públicas geralmente têm restrições de orçamento e dificuldade na contratação de pessoal. Isso faz com que as pessoas tenham que desempenhar vários papéis ao mesmo tempo, devido à falta de pessoal, trazendo uma queda na produtividade e falta de motivação por causa das atividades excessivas.

Um agravante que pode desencadear atrasos é o fato de que a entrega do serviço ao cliente depende, em geral, de duas ou mais áreas, configurando uma situação bastante delicada: caso uma área atrase a execução de alguma de suas atividades, o funcionamento de todo o sistema pode ser comprometido.


A ideia é apresentar o contexto e dar uma visão geral das oito etapas que compõem o Modelo de Responsabilidade Organizacional. Cada uma delas ocorre em sequência, e são descritas resumidamente, a seguir: 

1. Qualificação da Demanda – Trata-se de um banco de dados com informações sobre todos os serviços de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), apresentado no formato de um Caderno de Serviços. A identificação da demanda é realizada segundo três critérios: tamanho, complexidade e prioridade;

2. Plano de Capacidade – Levantamento do quantitativo de pessoal necessário para executar as atividades que compõem os serviços descritos nos Cadernos de Serviços e de Gestão e Suporte ao Negócio, adaptado do modelo TDABC (Kaplan e Anderson, 2004);

3. Acordos de Nível Operacional (OLAs) - Os OLAs procuram garantir a qualidade dos serviços entregues aos clientes. São acordos firmados entre uma área executora principal (responsável pela execução de um determinado serviço para o cliente), e uma Secundária, cuja responsabilidade é fornecer serviço internamente e acompanhar o cumprimento das metas de ambas as partes; 

4. Otimização da Produtividade - Estabelece uma relação entre a demanda por serviços e a produtividade das pessoas na execução das atividades. A demanda pode ser distribuída de acordo com a Teoria das Filas (Andrade, 2002) ou de forma inteligente. Neste caso, utilizando-se os critérios complexidade e prioridade para sua qualificação, de modo a estabelecer a melhor relação custo/benefício;

5. Evolução dos Empregados – Modelo que trata do ciclo de vida do empregado na empresa com uma estrutura semelhante ao modelo Cadeia de Envelhecimento (Aging Chains) proposto por John Sterman (2000);

6. Experiência dos Empregados – Modelo que propicia a disseminação do conhecimento para que o funcionário possa lidar com a complexidade das demandas.

7. Loops dos OLAs entre Áreas – Mapeamento da interdependência entre áreas, através do qual se pode observar que uma determinada área A depende da área B para executar seu serviço e vice-versa, estabelecendo assim um ciclo (loop) entre as áreas.

8. Responsabilidade Organizacional - União do mapeamento dos loops das áreas com a adaptação do modelo PageRank, que utiliza o mesmo algoritmo de buscas do Google. Trata da elaboração de um ranking das páginas mais acessadas em uma rede na internet. Leva em consideração também o acesso das páginas de origem, elevando a cotação do endereço acessado. 

No Modelo de Responsabilidade Organizacional o raciocínio é análogo. Entretanto, o ranking demonstra o gargalo na execução das atividades que compõem o serviço. O modelo distribui a responsabilidade na execução dos serviços para todas as áreas da empresa envolvidas no processo, como detalhado no vídeo: Introdução ao Modelo de Responsabilidade Organizacional

Isso permitirá aos gestores compartilhar melhor a gestão por resultados na organização. Para maiores referências consulte o artigo: Modelo de Responsabilidade Organizacional, aplicado em empresa pública de tecnologia da informação e fundamentado em dinâmica de sistemas

No próximo artigo abordaremos a Qualificação da Demanda.

Autores: Guttenberg Ferreira Passos e Ilan Chamovitz
Edição: Maristela Bretas


segunda-feira, 28 de abril de 2014

Validade dos resultados de um processo


Olá, amigos da Comunidade Áreas de Integração!

Em nossa primeira conversa abordamos o cuidado de representarmos valores em nossos modelos de processos, o que - além de mostrar conformidade com o conceito de "cadeia de valores" -, torna explícita a diferença entre a forma de gerar um resultado e o próprio resultado.

Na oportunidade, chegamos a fazer um esboço de uma representação mais fiel de um processo com tais características, inserindo um símbolo específico para "valor" em nossos mapas. Repetimos tal figura abaixo:


Se a simples visualização dos valores envolvidos já representa um primeiro passo muito importante, vamos agora atentar para o fato de que, em uma cadeia como a demonstrada, um mesmo elemento pode ser, ao mesmo tempo, saída de uma parte do processo e entrada para uma outra. Isso é facilmente percebido em nossa imagem anterior pela observação do elemento "Valor 1", que é produto do bloco "Atividade 1" e entrada para o bloco "Atividade 2". Em um grande número de situações de nosso processos reais, "Atividade 1" e "Atividade 2" não serão executadas pelo mesmo responsável, o que nos leva à seguinte questão:

- A qualidade de "Valor 1" entregue pelo responsável pela sua geração é a mesma esperada pelo responsável por seu recebimento?

Caso isso não seja verdade, por mais que nosso diagrama pareça estar conforme, certamente teremos problemas na execução do processo, os quais surgirão na forma de fenômenos tais como idas e vindas do processo, custos mais altos que os projetados, perdas de prazo e resultados finais aquém dos esperados.

Para minimizar (ou até mesmo evitar) tais transtornos, uma outra dica fundamental em nossas modelagens é a inclusão de características de validade do valor, ou seja, dos parâmetros que demonstram a qualidade do que está sendo gerado / recebido. Veja a seguir um exemplo dessas características:


Com a representação dos valores em nossos processos e suas características de validade explícitas, o risco de efeitos indesejados é muito menor e mesmo a necessidade de alterações para garantia da conformidade é mais facilmente percebida.

Na próxima publicação, falaremos dos vários papéis que um valor pode assumir dentro de um processo.

Abraços!

sexta-feira, 25 de abril de 2014

A principal causa de violação de dados no Governo é "oops"!

A Verizon acabou de lançar um Relatório Anual sobre Violação de Dados e Segurança da Informação. Trata-se de um documento muito bem ilustrado, didático e até cômico em alguns momentos, mas que traz um panorama muito interessante sobre a Gestão da Informação em órgãos públicos e privados.

No seu 7º relatório anual, Verizon utilizou seus próprios dados e coletou de mais de 50 organizações em todo o mundo, em sua maioria grandes empresas de segurança corporativa e agência reguladoras, repletas de conhecimento sobre segurança de dados.

Em 2013, existiram 1367 violações de dados, com mais de 63 mil “incidentes de segurança”, incluindo perdas catastróficas que “comprometem a integridade, confidencialidade ou disponibilidade de um conjunto de informações". Deste conjunto, o Governo foi vítima de 13% das violações e 75% dos incidentes.

Mas de onde vêm estes incidentes? A resposta é “oops!”. Ou seja, 90% das falhas, com destaque para o Governo (responsável por 34% do total), é consequência de “falhas aleatórias” (veja o gráfico).


Fonte: Verizon Data Breach investigation report 2014

O Setor Público está posicionado entre os que mais foram vítimas deste tipo de ação, mas não está classificado como o pior. Serviços administrativos de indústrias também apresentam péssimos indicadores. Porém, enquanto os erros administrativos afetam apenas o negócio e àqueles que lidam diretamente com ele, as falhas no setor público são muito mais preocupantes devido à sua capilaridade no país e também pelas características naturais dos dados que ele hospeda, o que significa que erros na sua gestão podem afetar um número enorme de cidadãos comuns.

Mas então por que os Governos cometem tais equívocos com tanta frequência? O relatório aponta que este número pode não transmitir a real situação, pelo menos no Governo dos Estados Unidos:

“Por que este número de falhas no governo é tão grande? O Governo Federal americano é o maior empregador do país e mantém um volume de dados praticamente imensurável, o que justifica parcialmente algumas falhas. Ou seja, quanto mais pessoas em contato direto com os dados, maior a probabilidade de erros acontecerem. Leis governamentais sobre dados e relatórios obrigatórios sobre incidentes estão presentes em todas as agências governamentais.”

Em outras palavras, o Governo pode não errar com tanta frequência, mas o seu nível de exposição à população fortalece esta ideia. De fato, um recente levantamento de uma empresa de segurança da informação (ThreatTrack) descobriu que cerca de 60% das empresas pesquisadas não revela as suas falhas, com destaque para as indústrias (manufacturing) e utilities. Isto pode justificar o fato destas empresas representarem apenas 0.6% das violações no relatório da Verizon.

Estas análises reforçam a necessidade de uma Gestão da Informação cada vez melhor, com infraestrutura adequada, softwares poderosos, normas e padrões de gestão e também equipes capacitadas para que o Governo, principalmente, não cometa erros aleatórios (oops!) e fortaleça a Gestão Pública como um todo.


quinta-feira, 24 de abril de 2014


Arquitetura Corporativa, Arquitetura Orientada a Serviços e Interoperabilidade

Neste artigo não aprofundaremos tecnicamente no conceito de Arquitetura Orientada a Serviços, mas sim como ela relaciona-se com Arquitetura Corporativa e como o Modelo de Conteúdo proposto no artigo anterior facilita o povoamento de uma Arquitetura de Referência SOA.

A Arquitetura Orientada a Serviços (SOA - do termo inglês Service-oriented architecture) facilita a criação de ativos reutilizáveis para possibilitar soluções de negócio fim-a-fim. Cada vez mais, as empresas estão adotando os princípios e técnicas associadas à SOA para diferentes tipos de projetos em diferentes indústrias em todo o mundo .

SOA é um estilo arquitetural no qual, aplicações são desenvolvidas reutilizando um conjunto de serviços comuns, providos por vários órgãos ou entidades. SOA apoia a TI na criação de aplicações que suportam processos de negócios e, dessa forma, tornam as empresas mais ágeis e flexíveis.  Além disso, a adoção de uma abordagem SOA pode representar mais simplicidade para a interconexão entre sistemas legados, visto que interoperabilidade é um requisito de SOA, expresso na recomendação de uso de padrões abertos e amplamente aceitos pelo mercado para o intercâmbio de informações e oferta de serviços.

O uso de uma Arquitetura de Referência SOA (AR-SOA) é um elemento essencial para a realização das propostas de valor de uma SOA. A figura abaixo representa uma visão lógica de uma AR-SOA típica.

A AR-SOA não assume que o Provedor e o Consumidor, estão em uma organização única e suporta tanto SOA dentro da empresa quanto entre múltiplas organizações no ecossistema do governo. A necessidade tanto de intra quanto de  inter-organizações é importante, considerando-se SOA como base para a Computação em Nuvem (Cloud Computing) e para Software como Serviço ( SaaS ) . A camada de Serviços é a dissociação entre o Consumidor e o Provedor.

Para efeito de interoperabilidade podemos considerar que, logicamente, o “Nível Integração” apresentado na AR SOA está vislumbrado na “Camada Integração” mostrada no Modelo de Conteúdo de Arquitetura Corporativa visto no artigo anterior (para facilitar seu referenciamento, vou batizá-lo aqui de MCAC).

Note que podemos promover um relacionamento direto entre os componentes da AR-SOA e as entidades e camadas do MCAC. Por exemplo, o nível “Serviços” da AR-SOA, se relaciona com a entidade “Serviços” do MCAC. A “Interface do Consumidor” da AR-SOA tem relação com a camada “Acesso e Apresentação” do MCAC e assim por diante.

Em nosso MCAC podemos definir diversas entidades e estabelecer suas relações, conforme  exemplificado na figura a seguir.

Como visto, essas associações criadas no MCAC podem ser perfeitamente replicadas na AR-SOA. Assim, ao definirmos as relações entre as entidades existentes no Modelo de Conteúdo para cada organização de governo (ou entre diferentes órgãos) e as relacionarmos à AR-SOA, estaremos alavancando a abordagem de interoperabilidade dada pela SOA.

No próximo artigo, daremos início ao detalhamento de cada uma das camadas do Modelo de Conteúdo da Arquitetura Corporativa. Mas até lá, deixe seus comentários!

terça-feira, 22 de abril de 2014

Aquecendo os motores do XBRL no Governo Federal

Neste mês de abril a Subsecretaria de Contabilidade Pública do Tesouro Nacional lançou o portal que disponibiliza o Sistema de Informações Contábeis e Fiscais do Setor Público Brasileiro – Siconfi (clique aqui para acessar). Este sistema tem como objetivo oferecer à sociedade uma forma eficaz de publicação e análise de informações contábeis, orçamentárias, financeiras, fiscais, econômicas e de controle referentes aos órgãos da união.

O Siconfi será o primeiro sistema do governo federal que fará uso do XBRL para processar informações financeiras padronizadas provenientes de diversos órgãos da federação. Atualmente o envio dos dados é feito por planilhas, mas nas próximas versões do sistema será possível o envio dos dados com o padrão XBRL.

Agilidade nas consultas

Como os dados estarão padronizados, os cidadãos, órgãos de controle, meios de comunicação social, universidades, representações da sociedade civil, órgãos internacionais, investidores internos e externos, etc., poderão realizar consultas a todas estas informações, que são públicas, mas de difícil acesso até então.

Imagine um órgão de controle que precise analisar os documentos contábeis dos municípios, antes do Siconfi, esta informação estava completamente fora de padronização, sendo que alguns municípios enviavam em documentos textuais, outros em planilhas eletrônicas, outros em formato PDF, e assim por diante. Ou seja, o trabalho manual para realizar a análise era muito grande, resultando em altos custos. Com o XBRL, o órgão de controle poderá desenvolver um sistema informatizado de análise, que poderá obter todos os dados necessários de forma automática, sem intervenção manual, reduzindo assim o custo da obtenção e análise dos dados.

Importância da padronização dos dados

No Portal do Siconfi há uma página de Perguntas Frequentes, onde encontramos um exemplo muito claro da importância da padronização dos dados. Na seção "Padronização de Procedimentos" encontramos a seguinte pergunta, e a correspondente resposta:
É possível apontar um problema concreto que pode ocorrer por falta de padronização?
Um problema grave que se pode apontar é, por exemplo, o caso de um balanço de uma determinada entidade, referente a um exercício financeiro em estudo, que pode evidenciar lucros na ótica de um contabilista local e, quando avaliado conforme as normas vigentes em outra região ou país, pode acusar prejuízo. Uma divergência desse teor é perfeitamente possível de acontecer, embora ilógica e incompreensível para um leigo, causando sérias dificuldades para o analista contábil.
Como ficou claro na resposta, a padronização dos dados contábeis pode evitar muitos problemas, e esta padronização é facilitada pela adoção da tecnologia XBRL.

Mais informações

No próprio portal do Siconfi é possível obter maiores detalhes sobre a inciativa. Em especial, vá até a página de Perguntas Frequentes e veja as seções "Processo de Convergência", "Publicação no Siconfi", e "Taxonomia".



segunda-feira, 21 de abril de 2014

Processos voltados para resultados

Muito tem sido falado a respeito de processos nas últimas décadas - notações, ferramentas, abordagens, sistemas automatizados e outros elementos que com certeza contribuem para a melhoria do resultados das instituições.

Um ponto crucial para um bom entendimento e para uma boa representação de um processo é a identificação explícita dos resultados a serem gerados. Em outras palavras: mais que um fluxo de atividades, um processo deve ser, de fato, uma cadeia de valores que são gerados no percurso que vai desde que uma necessidade é percebida até o seu atendimento. Quando representamos processos sem o cuidado de termos os valores (resultados) devidamente identificados e caracterizados, temos menos chance de gestão do alcance de nossos objetivos e de integração dos participantes do processo no trabalho.

O costume de representar um processo apenas como um fluxo de atividades levou muitas pessoas e organizações a construírem modelos como visto na figura a seguir, em que o diagrama oblitera os resultados que ocorrem após cada transformação.


Tal representação pode - e deve - ser substancialmente aprimorada, se incluirmos um símbolo em nossa notação que permita o reconhecimento dos valores / resultados que estão interagindo, como, por exemplo:



E quais são as duas principais vantagens de representarmos explicitamente os valores existentes em nossos processos?

Em primeiro lugar, nossas cadeias de valor passam a merecer tal denominação, uma vez que deixamos de contar somente com cadeias de atividades para concentrarmos nossa atenção em seus resultados.

Mais importante ainda, conseguimos desacoplar dois elementos distintos que antes se encontravam unificados, gerando uma brutal diferença em nossos modelos. A atividade de produzir um determinado bem ou serviço é  diferente do seu produto (a própria entrega), e isto fica ainda mais claro quando passamos a atribuir características a cada elemento de nosso processo. Por exemplo, o custo associado a uma atividade (como o custo de produção de um bem) não é necessariamente igual ao preço que o bem será vendido no mercado (característica do valor), mas não tínhamos como perceber claramente tal distinção caso mantivéssemos a representação simplificada vista na primeira figura.

Nas próximas publicações iremos aprofundar ainda mais algumas dicas para a modelagem e a para boa gestão de processos. Até lá!



sexta-feira, 18 de abril de 2014

inovaDay - evento sobre soluções inovadoras para o setor público




O inovaDay é um encontro mensal realizado pelo iGovSP da Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional de SP, cada evento conta com a participação de palestrantes especializados em gestão do conhecimento e inovação.

O inovaDay acontece toda última sexta-feira de cada mês e é transmitido ao vivo para todo o Brasil, tanto a edição de São Paulo, no período matutino, quanto a de Santa Catarina, no vespertino.

Em Santa Catarina as edições acontecem desde 2013, e este ano de 2014 serão realizadas pelo Cetem em parceria com o Ministério Público do Estado -MPSC.


Edição do inovaDay do dia 25 de Abril de 2014:

Programação inovaDay SP –  09h00 às 12h30

Lala Deheinzelin falando sobre “Economia Criativa e Colaborativa: Oportunidades para Gestão Inovadora de Territórios”

Os tempos atuais são diferentes de qualquer coisa que tenhamos experimentado antes. Estamos passando de uma sociedade e uma economia organizadas em torno do material e quantitativo para a centralidade do que é intangível e qualitativo; de modelos baseados na competição para modelos colaborativos e de processos centralizados aos processos distribuídos rede. E tudo isso acontece em um ritmo de mudança exponencial, extremamente rápido, graças às novas tecnologias. Que ferramentas necessitamos para aproveitar estas oportunidades?

Lala é uma das pioneiras da economia criativa no Brasil, reconhecida e trabalhando internacionalmente, em quatro continentes, graças à rara combinação de desenvolvimento sustentável através de economia criativa e processos colaborativos em rede.

Ricardo Mucci falando sobre “Sampa CriAtiva: uma plataforma colaborativa para coleta e difusão de ideias

“Sampa CriAtiva” é uma plataforma colaborativa para coleta e difusão de ideias para o futuro da cidade, que foram abrigadas em 5 eixos temáticos (Governar Junto,  Negócios Criativos, Inovações Sociais, Nas Ruas e Diálogos), que nos últimos 7 meses recebeu mais de 800 propostas. Semanalmente, estas propostas são encaminhadas para a Câmara Municipal, a Secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano e ao Prefeito de São Paulo. O mais importante, porém, foi descobrir que São Paulo está repleta de heróis invisíveis que a grande mídia desconhece e que nós tivemos o privilégio de dar voz e vez.

Programação inovaDay SC –  14h00 às 17h00

Gustavo Maia – Colab | Cidadania Participativa: Gestão colaborativa através das redes sociais

Gustavo falará sobre experiências do uso de redes sociais para engajamento e pesquisas através de campanhas políticas digitais, a possibilidade de uma nova discussão sobre democracia direta com base tecnológica e o tema que atualmente guia seu trabalho à frente do Colab.re: gestão colaborativa de cidades – como o cidadão pode participar ativamente da gestão da sua cidade através da tecnologia.

Emílio Takase - UFSC | Neuro Academia - Educação Cerebral: Desenvolvendo suas habilidades Cognitivas

Emílio falará sobre a falta de concentração; desinteresse; falta de capacidade de memorização, ansiedade ou hiperatividade? É possível “treinar” nosso cérebro para ser mais atento, encontrar outras maneiras de solucionar os problemas de sempre e ficar motivado para o trabalho? O Profº e palestrante do TEDx Emilio Takase irá apresentar a NeuroAcademia e o laboratório Sapiens Ludens.

Leia sobre as edições anteriores do inovaDay aqui.

Veja mais informações do inovaDay São Paulo e Santa Catarina.

Não perca este evento, cadastre para sempre receber os convites e novidades deste evento.


quarta-feira, 16 de abril de 2014

Guia de Aplicativos do Governo Federal


O guia de aplicativos do governo federal (http://www.aplicativos.gov.br) é um catálogo de aplicativos para dispositivos móveis criados por órgãos do poder executivo federal.

É um portal centralizador, no qual o cidadão obtém informações e conhece os aplicativos que o governo oferece à população.

Todos os aplicativos disponibilizados no portal são gratuitos e de responsabilidade de órgãos de governo.


COMO INCLUIR UM APLICATIVO?

O portal adiciona constantemente novos aplicativos e sítios adaptados aos dispositivos móveis de órgãos, agências e empresas públicas.

Se você deseja sugerir a inclusão de um novo aplicativo ou página web, basta preencher o formulário abaixo. A sua sugestão será avaliada e respondida com a maior agilidade possível.

Ao submeter uma sugestão de inclusão de aplicativo ou sítio web, atente aos seguintes 
pontos:
  1. O aplicativo ou sítio web deve pertencer a algum ente de governo;
  2. O aplicativo deve ser gratuito e útil à sociedade;
  3. O aplicativo ou sítio web não deve possuir material agressivo, discriminatório, pornográfico ou qualquer tipo de conteúdo que infrinja as leis brasileiras; e
  4. Você deve ter autorização do responsável do aplicativo ou sítio web para submeter a sugestão.
Fonte: http://www.aplicativos.gov.br/

BPM, EPM e Estratégia



Muito se pergunta o que é mais importante Estratégia ou Execução. Acredito que esta pergunta não faz muito sentido, tendo em vista que Estratégia sem processos é nau sem vento, são eles que impulsionam a organização e processos sem estratégia é nau sem timão, é ela que fornece o rumo a ser seguido para o alcance dos objetivos da organização.

Vimos na semana passada a importância do desenho da Cadeia de Valores e que a mesma decompõe a organização nas atividades que produzem valor para o cliente. Para o conhecimento do que é valor para o cliente é preciso que se entenda bem o negócio da organização através de sua Missão: porquê  existimos, sua Visão de Futuro: onde queremos chegar e seus Valores: norteadores de conduta.

A partir da análise dos ambientes interno (fraquezas e fortalezas) e externo (oportunidades e ameaças) os objetivos estratégicos sao traçados, projetos são elaborados, metas são estabelecidas e acompanhadas por meio de indicadores, formando  um ciclo PDCA*.

EPM (Enterprise Process Management) ou Gerenciamento Corporativa de Processos é assim definido pelo CBOK 3.0:
…é a aplicação de princípios, métodos e práticas de BPM em uma organização para (a) assegurar o alinhamento entre o portifolio e a arquitetura de processos ponta a ponta com a estratégia e os os recursos da organização e (b) proporcionar um modelo de governança para o gerenciameno e a avaliação de inicativas de BPM.
Os projetos BPM, segundo essa abordagem, no momento em que o nível de maturidade da organizacao permita, já não devem ser mais pensados isoladamente, por meio de iniciativas incrementais, mas levando em conta todo o Sistema de Valores.

Essa visão de gerenciamento de processos é muito importante, na medida em que eleva as práticas de BPM  a um patamar mais amadurecido, no qual os processos são pensados transversalmente, rompendo as barreiras funcionais, de forma sistêmica e alinhados ao Planejamento Estratégico da organização.

O EPM também proporciona um modelo de governança a partir do qual os processos são submetidos a um gerenciamento contínuo, num ciclo virtuoso, onde se busque sempre o foco DO cliente.

Semana que vem estarei de férias,  retorno em maio para continuar trazendo temas relacionados ao mundo BPM. Ate lá.

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* Plan Do Check Act


sexta-feira, 11 de abril de 2014

Storytelling no Redes eGov - Instituições apresentam suas histórias


Cada vez mais a troca de experiências (benchmarking) tem sido uma prática adotada em eventos. Para o setor público essa troca ainda encontra muitas dificuldades de ser efetivada em função dos encontros que são muito raros e com pouco apoio interinstitucional. Pensando nessa dificuldade o Cetem - Centro de Estudos Temáticos da Administração Pública organiza desde 2012 o RedeseGov - evento que discute como a Administração Pública utiliza-se das redes sociais e e-gov para aproximar-se da sociedade. O evento é único na temática e tem possibilitado que instituições de todos os poderes e esferas do Brasil troquem experiência entre si.

A terceira edição do evento acontecerá dias 29 e 30 de Abril e a principal novidade será justamente a oportunidade que a organização do evento proporcionará aos servidores públicos que trabalham no setor de comunicação e/ou tecnologia a falarem sobre o trabalho que desenvolvem através de Storytelling. Foi aberta inscrição e dezesseis instituições inscreveram-se, mais de mil votos foram contabilizados e dentre os 6 mais votados foram escolhidos 3 para apresentarem no evento.



Instituições inscritas:

Polícia Militar da Bahia
Prefeitura Municipal de Altinópolis – Serviço de Informações ao Cidadão
Prefeitura Municipal de Curitiba
Ministério da Cultura
Fundação Cecierj
Prefeitura de Joaçaba – Rafael Laske
Repolítica
Prefeitura de Manaus
Procuradoria Geral da República
Centro de Operações da Prefeitura do Rio de Janeiro
Controladoria Geral da União
Governo de Santa Catarina - Secom
Prefeitura Municipal de Lagoa Seca
Superior Tribunal de Justiça
Prefeitura Municipal de Cariacica
Ministério Público do Estado de São Paulo

Instituições mais votadas:

Prefeitura Municipal de Curitiba
Ministério da Cultura
Controladoria Geral da União
Governo de Santa Catarina - Secom
Ministério Público do Estado de São Paulo
Prefeitura Municipal de Altinópolis – Serviço de Informações ao Cidadão

Instituições que apresentarão seus cases:

Controladoria Geral da União
Governo de Santa Catarina - Secom
Prefeitura Municipal de Curitiba

Veja um resumo de todas as histórias: Clicando Aqui 

Além das 3 instituições acima Ministério da Saúde, Itamaraty, Conselho Nacional de Justiça e Governo de Minas Gerais terão a oportunidade de apresentar-se no evento. Veja a programação completa aqui




quinta-feira, 10 de abril de 2014

Arquitetura Corporativa e Interoperabilidade – Modelo de Conteúdo




Recententemente publiquei um artigo na Comunidade Áreas de Integração do Facebook no qual se provocava uma discussão quanto a aplicabilidade do uso de um Modelo de Conteúdo de Arquitetura Corporativa que servisse de referência para facilitar a colaboração entre entidades governamentais, essencialmente, para aumentar a eficiência dos serviços públicos do país, reforçando as necessidades de interoperabilidade do e-Gov. O Modelo de Conteúdo permite demonstrar as relações entre os diversos componentes da organização, seja sua estratégia, os processos, seus atores, aplicações, dados e informações e sua infraestrutura.
 
A experiência foi positiva e pretendo, a partir deste novo artigo, dar continuidade ao tratamento desse tema aqui nesse novo espaço, o Blog da Comunidade Áreas de Integração.

Após vários debates sobre a ideia, decorrentes do Seminário da e-Ping ocorrido em março último, com especialistas no assunto, professores universitários e representantes de órgãos governamentais, o modelo proposto tomou a forma apresentada a seguir, mais robusta e detalhada, e será a partir dela que iremos promover nossas discussões.
 

  • Negócios: O Governo agrega organizações que desenvolvem atividades que tem por objetivo a entrega de produtos ou serviços à Sociedade, que é o seu cliente. Esta camada envolve:
    • Serviços: Descreve os serviços prestados pela organização;
    • Produtos: Descreve os produtos entregues pela organização;
    • Clientes: Descreve quais os clientes da organização, bem como as demais partes interessadas;
    • Atividades: Descreve, em alto nível, os agrupamentos lógicos de processos de negócio realizados por um ou mais departamentos da organização, ou seja, reflete a Cadeia de Valor da Organização.
  • Estratégia: Envolve os fundamentos de negócio e as entidades estratégicas da organização, incluindo:
    • Missão, Estratégias e Táticas;
    • Visão, Metas e Objetivos;
    • Influências, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças;
    • Princípios e Métricas;
    • Políticas e Regras de Negócio.
  • Processos: Descreve o workflow para os conceitos, regras e processos da organização que proveem os produtos e serviços. Seus Componentes incluem:
    • Modelos de Negócios: Processos que suportam os serviços da organização;
    • Modelos de Dados: Estrutura de Dados requeridos para suportar o Modelo de Negócios.
  • Projetos: Descreve as ações que criam ou alteram os produtos e serviços. Engloba:
    • Portfólio: Coleção de programas e/ou projetos agrupados de modo a facilitar a sua integração em torno dos objetivos estratégicos da organização;
    • Programas: Conjunto de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira articulada para a consecução de objetivos convergentes;
    • Projetos: Lista de empreendimentos não repetitivos, caracterizados por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destinam a atingir um objetivo claro e definido.
  • Segurança: O bloco de Segurança define a arquitetura de segurança da informação e padrões relacionados, bem como elementos de design e padrões técnicos associados, a serem utilizados por entidades governamentais de forma a garantir pelo menos as características básicas da segurança da informação: confidencialidade, integridade, disponibilidade e autenticidade.
  • Recursos Organizacionais: Define tudo aquilo de que a Organização precisa para dar suporte a seus Processos de Negócio. Seus componentes incluem:
    • Tecnologia da Informação: Define o conjunto de todas as soluções providas por recursos de computação que visam permitir a produção, armazenamento, transmissão, acesso, segurança e o uso e intercâmbio das informações. Seus componentes incluem:
      • Sistemas de Informação: Conjunto de elementos lógicos que interagem entre si para processar e disseminar a informação de forma adequada. Subdivide-se em:
        • Acesso e Apresentação: Define os canais de acesso (navegadores web, SMS, telefonia, e-mail etc) e entrega (sítios/portais web, SMS, e-mail, serviço postal etc) dos serviços eletrônicos;
        • Aplicações: Relaciona os aplicativos e recursos de apoio que gerenciam os processos e informações necessárias para apoiar a automação dos objetivos de negócios e de desempenho para as entidades governamentais. Engloba aplicações de negócios (ERP, Editores de Planilhas, etc) e infraestrutura (bancos de dados, sistemas operacionais, etc);
        • Dados: Mecanismos e ferramentas para gerenciamento de dados, como o Modelo Global de Dados com o seu Contexto de Negócio (operações de negócio e gerenciamento de metadados), Estrutura de Dados (dicionário de dados, estruturas, tipos de dados etc) e Intercambio de Dados (compartilhamento, proteção, resiliência, disponibilidade, escalabilidade etc)
      • Infraestrutura Tecnológica: Infraestrutura física de TI necessária às operações da organização. Subdivide-se em:
        • Plataforma de TI: Servidores, impressoras, dispositivos de armazenamento etc;
        • Rede: Wide Area Networks (WAN), Local Area Networks (LAN), redes sem fio e de voz etc.
      • Integração: Envolve regras, padrões e tecnologias necessárias à interoperabilidade de dados, subdividindo-se em:
        • Coreografia de Serviços: Regras dos processos de negócio, monitoração e gerenciamento;
        • Ontologia: Regras para o intercâmbio de informações com acordo semântico, de forma a viabilizar o pronto cruzamento de dados de diversas fontes;
        • ESB (Entreprise Service Bus): Barramento de serviços/web services, roteamento de mensagens, transações e transformação de dados;
        • Adaptadores: Interoperabilidade, integração com legado e sistemas heterogêneos.
    • Infraestrutura Física: Descreve qualquer infraestrutura física necessária às operações do Órgão, não relativas a TI, envolvendo:
      • Máquinas e Equipamentos;
      • Edificações.
    • Competências: Onde são identificados e mapeados os conhecimentos, papéis e competências individuais necessários à execução dos Processos de Negócio e sustentação das demais camadas, constituindo-se de:
      • Estrutura Organizacional;
      • Conhecimentos e Habilidades;
      • Papéis;
      • Atores.
Apresentada sua estrutura, no próximo artigo veremos como SOA (ArquiteturaOrientada a Serviços) pode apoiar a Arquitetura Corporativa facilitando a interoperabilidade entre os diversos processos e sistemas de órgãos do governo.

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